為什麼外行更容易顛覆內行？

這兩年，商業社會出現了一些非常有意思的現象：

Uber是世界上最大的計程車公司，但創始人卡蘭尼克其實是個碼農，完全沒有接觸過租車行業；

阿里巴巴是世界上最大的零售商，但馬雲卻是一個教了7年英語的老師；

Airbnb的崛起讓整個酒店業都膽戰心驚，但創始人其實是個藝術家，畢業於著名的羅德島藝術學院，和酒店業沒有半毛錢關係……

你發現了嗎？每一個領域的顛覆，往往都不是來自常規的行業內部迭代。恰恰相反，所有的顛覆都來自八竿子打不著的外行。

這是這個時代特有的「顛覆邏輯」。

知識更新的周期越來越快：18世紀的時候，知識更新的周期是80～90年；到了19世紀，這個周期縮短為30年；到了現在，很多學科的知識更新周期還不到2年。

換句話說，這是一個經驗主義完全失勢的年代。每過兩年，所有人的成績都會來一次全部清零，不論你是多麼資深的專家，都得和新人一起站到同一起跑線上。

這是一個格外殘酷的年代，因為不論你曾經有多麼輝煌，仍然有可能在下一秒就被取代。但是，這也是一個格外美好的年代，因為它充滿了機會，後來者同樣可以成為領跑者。

那麼，你會是時代的顛覆者，還是會成為「被顛覆的犧牲品」呢？

為了更好地回答這個問題，我寫下了這篇長文，想和你分享一些關於「顛覆」的思考。

先發優勢的顛覆

零經驗並不可怕

懂得遷移的高手永遠可以彎道超車

我們通常認為：先發者會更有優勢，但事實真的是這樣嗎？

小米是一個非常典型的例子。

2010年，雷軍創立小米的時候，蘋果和三星已經佔領了整個智能手機行業。它們不僅有成熟的技術，而且還有巨大的品牌優勢。

相比之下，小米是個絕對落後的外行，就連雷軍自己都坦言：「我既沒有做手機的經驗，也不懂手機行業的規律，我只是把手機當電腦做。」

但就是這個門外漢提出了一個直擊要害的問題：「大家買了這麼多手機，知道手機的配置嗎？但你買電腦的時候，一定會知道這台電腦的配置。所以，小米手機的內存、配置、供貨商、生產廠商等信息是透明的，我要讓用戶知道買的是什麼。」

於是，小米把電腦行業的「跑分模式」遷移到了手機行業，開闢了自己的「發燒友文化」，吸引大量的「米粉」，迅速形成人際網路，形成病毒營銷，有效控制了廣告成本。

小米靠著死忠粉的口碑傳播，成功建立了線上的直銷模式，成功擰乾了渠道費，推出了超高性價比的手機。但傳統手機廠商就沒有那麼好命了，花了大量的錢去鋪渠道，從總代到省代、市代再到零售終端，一層層下來，手機的成本當然就高。

就這樣，小米憑藉高性價比成功殺入市場，創造了現代商業史上的很多紀錄：最短時間做到估值100億美金、最短時間突破100億美金的營收、在2014年成為國內最大的智能手機生產商、2015年出貨量位居全球第一……

你會發現，雷軍其實是提出了一種新的玩法：我們不拼招式，只比內功。

在創立小米之前，雷軍在金山磨礪了16年，直接和微軟短兵相接。他是在一場場硬仗里，修鍊了非常紮實的用戶洞察能力和戰略決策能力。這種底層能力是沒有邊界的，完全可以跨行業延伸。

所以，當雷軍做小米的時候，雖然他看起來是個零經驗的新人，但其實他只是遷移了自己的能力而已。甚至，零經驗反而還成了他的另一種優勢，讓他可以跳出手機行業本身的思維局限，從不一樣的角度找到全新的突破口。

懂得遷移的高手，從不會去在意先發者的招式。對他們來說單一領域的經驗，只是小術，沒有絕對的高低之分；只要自己內功過硬，完全可以用自己的方法顛覆已有的行業經驗。

我們總說「隔行如隔山」。但其實，真正相隔的，不過是山腳下的入口，越往上走，運用到的能力都越來越接近。大道至簡，真正的智慧永遠都相通。

成功路徑的顛覆

自我清空，才能帶來破壞性創新

為什麼蘋果顛覆了諾基亞？

原因不是在於諾基亞做得不好。一直到今天，諾基亞的產品質量仍然是一個神話。關鍵在於，蘋果顛覆了手機行業的成功路徑。

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森提出過的2個概念：延續性創新和破壞性創新。

已經佔據領先地位的內行，更傾向於依賴過去的成功路徑。比如說，諾基亞在最鼎盛的時候，一年出貨量4億部。它也在一版一版地推出新品，功能也很強大，但是，這些創新都不過只是在原有基礎的延續。

所以，不論諾基亞多麼努力，它始終只是在做一部功能更多的行動電話而已。

但是，對於外行來說，並沒有既定的路徑可以沿用，外行的創新往往是顛覆性的。比如說蘋果。公司最早的初創團隊里，甚至沒有一個手機行業的專家，他們的目標也從來不是做一台更好的手機，他們要做的事是：能夠取代電腦的智能移動終端。

比較之下，高下立判。面對這樣的降維打擊，諾基亞根本完全招架不住。

對於內行來說，恰恰是自己的成功經驗會帶來危險。

「月滿則虧，水滿則溢」。在工作中，我們都在努力成為領域中的專家，但同時又很容易被既定的思維框架給束縛住，被過去的經驗所綁架。當你開始說出「照以往的經驗來看，……」，「這件事一聽就不可能」諸如此類的話時，恭喜你，距離你被外行替代又近了一步。

所以，這世上最難的事情，不是積累，而是清空。

你會發現，「自我清空」是所有高手共有的特點。

張小龍一直在強調，偉大的產品人一定要有傻瓜心態。這裡的「傻瓜」當然不是真傻，而是要始終保有一種外行心態。張小龍說自己要醞釀10分鐘，才能達到傻瓜狀態，馬化騰需要1分鐘。

最厲害的是喬布斯，據說他可以在專家和傻瓜之間自由切換。這也是喬布斯一直追求的境界：「Stay foolish」。

這些高手都在告訴我們同一個道理：

你的成長空間，並不取決你積累的知識體量有多大，而在於自我清空的速度究竟能有多快。

安全區的顛覆

擁抱不確定性，才有可能獲得超額收益

對於很多巨頭來說，最重要的任務不是創新，而是要不出錯。

這其實很好理解。對於巨頭來說，由於體量龐大，任何一點點小的差錯都可能造成巨額損失。比如說，富士康一天的產量就能達到50萬台，哪怕只是一個10元的小零件出了問題，一天就能造成500萬的損失。

所以，對於內行來說，他們更傾向於追求確定性，他們必須去思考：「怎麼做才更穩妥，才更安全。」不斷地增加確定性，也就意味著降低風險，自己可以更加安全，能夠更好地「守住江山」。在這個過程里，內行不可避免地會變得越來越僵化，只能不斷地錯過機會。於是，越是追求安全，反而是讓自己的處境越來越危險。

實際上，有風險，才有可能有溢價。正是因為各種不確定性，我們才有了一萬種可能，才能用最小的成本博得最大的收益。

外行就更有可能收穫超額收益。對於外行來說，他們剛剛才站上起點的位置，即使失敗也損失有限，但萬一成功，收益卻沒有上限，所以他們往往更願意冒險。

美圖的創始人吳欣鴻，現在身家超過50多億，手握12億用戶，但很少有人知道，他早年創業32次，也連續失敗了32次。

每一次創業並不會為他增加成功的確定性，還是充滿著無數風險和不確定，但是，每一次創業都是在主動創造不確定性，也就是意味著，他在主動創造超額收益。

這是企業家特有的氣質。我選擇辭職創業，也是被這種氣質打動。

有一次我和一位非常優秀的企業家聊項目，我理所當然地說出了一堆項目的缺陷，告訴他這個項目還有很多問題，我需要再評估一下風險。他聽了也不生氣，只是反問我：「做投資的人都很會找問題，但你們知道怎麼解決問題嗎？你知道每個問題的後面，都藏了多大的價值嗎？如果一切都完美了，我還需要你們投資嗎？」

那天聊完之後，我一整晚都沒能睡著，我突然意識一個問題：過去的我，都在追求用專業去降低不確定性；但我從來沒有想過，如何通過擁抱不確定實現成長。

1個月以後，我正式辭職創業。既然我看到了另一種更有價值的可能，我就無法接受自己不做嘗試，主動放棄。

不敢走出安全區，只是在被動地等待生存空間不斷縮小。

主動走出安全區，卻掌握了應對風險的主動權。

而這世上所有的顛覆者，從來都是手握利劍、主動出擊的人。

很多人經常感到焦慮。

因為這個時代變化得太快，競爭者也不再只是自己的同行，他們可能來自和你毫不相干的行業，自己可能在一夜之間就被取代了。

但我反而很喜歡這個時代。

因為它變化得很快，所以總是有翻盤的機會。只要還能嘗試，總有成為贏家的希望。只要你想要嘗試，就總有機會，還有比這更美妙的事情嗎？

這也是我寫這篇文章的原因。我更願意去思考這個時代的遊戲規則，也希望我的分享可以讓你更有章法地抓住這些機會。

最後，還是回到文章開頭的問題：

你會是時代的顛覆者，還是會成為「被顛覆的犧牲品」呢？

現在，你做好回答的準備了嗎？

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