醫藥研發績效考評路線圖

Tags：醫藥研發 績效考評 醫藥企業

核心提示：隨著市場競爭的日趨激烈，現代醫藥企業對研發的投入越來越大，對研發工作也越來越重視。如何激發研發人員的積極性？如何對研發人員進行績效考評？成為困擾大多數醫藥企業人力資源部門最主要的問題。

隨著市場競爭的日趨激烈，現代醫藥企業對研發的投入越來越大，對研發工作也越來越重視。如何激發研發人員的積極性？如何對研發人員進行績效考評？成為困擾大多數醫藥企業人力資源部門最主要的問題。

研發考核的特殊性

由於產品研發工作具有周期性、創新性和可控性差等特點，考評也相對更為困難

由於產品研發工作具有周期性、創新性和可控性差等特點，研發人員的工作與銷售人員、生產工人、操作人員相比更為複雜，研發人員的考評也相對企業中其他人員的考評更為困難，具體體現在以下幾個方面：

考評內容確定困難

通常，研發人員的工作內容變化性較大，研發工作內容界定也比較困難，特別是基礎研發人員，有時工作成果僅僅體現為證明某種試驗或測試方法的可行性，雖然證實與證偽具有同樣的價值，但考評目標難以在任務下達之前予以明確。

考評工具選用困難

針對研發人員績效考評體系的設計有很多方法，如很多企業用項目制、PBC（個人績效承諾）、KPI、360°考評、BSC考評等，這些績效考評的技術和方法本身有其適用的範圍和背景。因此，醫藥企業在選用績效考評工具時，首先要清楚每種技術和方法背後所蘊含的基本原理、優點、適用的範圍，針對企業的發展階段、管理水平、人員素質，甚至企業文化等，選用適合自己企業的績效考評工具和方法。其次，在使用技術工具時，要學會變通的思維，不能拘泥於一種技術和方法，對研發人員的績效考評並非一種技術或者方法就能解決的，在進行研發人員考評時，最好是結合幾種方法和技術，這樣結果就比較符合公司現狀。實踐中，經常出現因為考評工具選用不合理，造成研發人員產生不公平感。

考評指標提取困難

由於研發工作的複雜性、創新性和可控性差等特點，並且研發工作成果的顯性較差，不容易衡量，造成研發人員的績效指標量化程度不強，量化指標很難提煉；如果研發人員績效考評指標中定性的內容較多，考評人員對被考評者的主觀性就會比較強，再加上考評者自身的暈輪效應、首因效應等因素，很容易因為人為因素影響到績效考評結果的公正性。

體系制定要訣

必須從公司的戰略目標和激勵導向上，全盤思考，系統地建立研發人員的績效考評體系

對研發人員實施科學、合理、公正的績效考評，已成為醫藥企業管理工作的一個重點。對於大部分醫藥公司來說，研發是公司戰略發展的基礎，研發人員是企業技術創新的主體，他們的工作成果直接影響企業的當前效益和未來競爭力，這就要求醫藥企業在建立研發人員績效考評時，必須從公司的戰略目標和激勵導向上，全盤思考，系統地建立研發人員的績效考評體系。

緊密結合企業戰略

發展戰略清晰、組織結構合理、崗位職責明確是實施績效考評的前提。很多醫藥企業沒有清晰的發展戰略，企業只是根據外部環境的變化被動適應環境，組織機構設置經常調整，崗位設置不斷變化，這些都會對績效考評的成效帶來影響。考評研發人員首先要將考評目標緊密結合企業戰略，根據公司戰略分解出研發策略，然後再進行層層分解，形成部門績效目標，最終分解為個人績效指標。績效指標要確保從戰略到結果的有效傳遞，圍繞企業戰略目標，形成對企業戰略的支撐（見圖1）。

如果企業的競爭策略是先於競爭對手推出新產品，就可以把上市時間（timetomarket）或產品開發周期作為首要考評指標，以確保公司以市場需求為導向研發新品；如果企業的競爭策略在於低成本，則把產品成本作為首要考評指標。其次，研發部門、研發小組和研發個人的考評指標必須息息相關，形成戰略自上而下、目標層層分解、指標逐步傳遞的績效考評體系。最後，根據研發策略，提取績效指標時要進行全方位考慮，平衡好長期性與短期性指標、結果指標與行為指標之間的關係。

針對性和可操作性

有些醫藥企業在建立研發人員績效考評體系時，往往希望把研發人員的工作全部進行考評，設計出10多個績效考評指標，甚至設置更多，從不同維度去考評，但在實際運用中，業績考評目標過多和沒有目標的效果差不多，造成導向性目標不強。因此，在設計研發人員的績效考評體系時。要簡單，表格不要太多，績效指標設置數量合理，具有實操性，易於執行，同時，績效考評目標對於研發人員的工作導向性要明確，在設計績效考評目標時以最重要的2～3個就夠了。

在設計績效考評指標時，績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取。在評價研發人員的業績時，數量是非常客觀的指標，但是，質量和成本數據則需要科學合理的評價依據。儘管不可能用十分客觀的方式測評質量，但在設計評價的過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是儘可能用外在數據來評價研發業績。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和製造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們產出的價值。

總之，在設計績效考評指標及衡量標準時，就應該考慮到盡量避免主管評價（主要包括行為、態度等方面），規避因人為評價而造成的「你好、我好、大家好」和「輪流坐莊」的情況，挫傷優秀研發人員的工作積極性，助長研發人員因績效考評而形成的內部不公平競爭。

幫助績效提升

績效考評的目的在於牽引組織完成企業的戰略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效考評是以完成工作目標為主要目的，為員工設定目標時應具有一定的挑戰性，。因此，在實施績效考評時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為目的。為了達到績效改進和提升的目標，需要嚴格執行研發人員績效考評的流程，考評的流程通常包括績效計劃設定、績效溝通與反饋、績效評估、績效改進等環節，循環進行（見圖2）。

過程：四環相扣

績效考評如果要取得成效，績效計劃制定、績效輔導實施、績效考評評價以及績效結果應用這四個環節的工作都要做好

績效考評是一個完整的閉環系統，在績效考評循環的各個環節中，如果只是最低限度的完成績效評估環節的工作，績效考評結果不能得到有效應用，績效計劃制定、績效溝通與反饋這兩個績效考評中最重要環節的工作薄弱，那麼，績效考評沒有取得成效就是很自然的事情了。績效考評如果要取得成效，績效計劃制定、績效輔導實施、績效考評評價以及績效結果應用這四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

計劃：考慮諸多因素

如何制定科學合理的績效計劃對績效考評的成功實施具有重要意義。在很多公司，績效考評工作難以開展的原因在於績效考評計劃制定不合理，有的部門或員工目標定得太高，員工無論如何努力，都完不成目標，而有的部門或員工目標定得比較低，員工很容易就完成了目標。因此，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大影響。績效計劃的制定是績效考評的基礎工作，研發人員績效指標主要分為：業績指標、行為指標、能力指標。

考評目的不同，考評所採用的指標體系也有所區別。如果要考評研發人員過去特定一段時間內的工作表現，且考評結果將用於加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標；如果考評目的定為員工前程發展，且考評結果將用於教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考評指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而有相應變化。

反饋：溝通須及時

經常與研發人員進行溝通，了解他們的心理動態十分必要，績效溝通應貫穿於整個績效考評的全過程，而不是只在某個時點、環節上交換信息。首先，在績效目標的設定過程中，研發部門主管要與研發人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次，對研發人員的考評指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及研發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。最後，在績效評估結束後，上級要把考評結果及時反饋給下級，並與下級進行溝通，以幫助下級改進工作。

評估：外評優先於內評

績效評估是績效考評的核心環節，在這個環節，考評者要對被考評者一定時期內的工作給予考評評價。績效考評的首要目的是提高績效，應該讓員工知道自己的績效狀況，因此，管理者應將對員工的期望明確表達給員工。在這個環節中，如果考評者對被考評者做出的評價做到公平公正，那麼績效考評可以鼓勵業績優秀的部門和員工，鞭策業績低下的部門和員工，起到正確導向作用。

對醫藥研發人員的績效考評要外評與內評相結合，以外評為主；價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主。內部評價，包括進度、預算等評估，內部評價作為企業內部的質量控制工具是很重要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能導致研發人員不太關心研發對企業的實際價值。從某種意義上來說，對研發人員的評價應該更強調外評，而外評更強調的是價值評估。贏利性是醫藥企業的本質特徵，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考評：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場佔有率等方面。只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。

改進：協助員工提高

在績效考評循環的各個環節中，績效輔導實施階段是耗時最長的環節，這個環節貫穿於整個績效考評期間，這個過程的好壞直接影響績效考評的成敗。既然績效考評的主要目的是提高組織和個人的績效，那麼在績效考核實施過程中，管理者對下屬進行績效實施輔導自然非常關鍵。在績效輔導實施階段，持續不斷的績效溝通輔導以及績效信息收集是最重要的兩個方面。

績效評價結果反饋給員工後，如果不進行關於績效改進和提高的指導，就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，並將這些納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考評循環。由於研發經理大多更專註於研發工作，所以如何幫助研發經理掌握和運用好績效考評工具，也是容易被忽視的問題。因此，醫藥企業應加強對各級管理者的培訓，幫助管理者掌握績效考評工具的使用方法，使他們正確了解績效考評管理制度、流程，清楚績效考評的操作過程，同時要對各級管理者進行績效考評工具的培訓，例如如何制定績效計劃、如何進行績效溝通、如何幫助下屬制定績效改進計劃等，同時，應該使各級管理者熟練掌握績效考評內容、評分標準、考評表單等各個方面。

結果應用：與薪酬緊密結合

績效考評成功與否，在很大程度上取決於如何應用績效考評結果，一般來講，績效考評結果應該和薪酬聯繫起來，如果不和薪酬聯繫起來，績效考評不會受到員工重視，績效考評提升績效的目的就很難實現。除了和薪酬聯繫外，還應該和職位晉陞、培訓、績效改進計劃相聯繫。只有公平合理地應用績效考評結果，才能充分調動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。

當然，不要指望通過一次績效考評體系設計，就能解決醫藥企業研發戰略發展驅動力的問題。醫藥企業在開展績效考評工作時，首先一定要明確通過績效考評能解決的主要問題，尤其是注意結合企業目前的管理水平、發展階段和人員素質，不能奢望通過績效考評實現企業所有的目標。