海爾——世界上最具先驅性的公司

編者按：

2015年，僅僅工作兩年，荷蘭人米納和莫瑞就受夠了大公司官僚主義的僵化和怠惰，毅然辭職。目之所至，身邊的同事天天朝九晚五，沒有任何自由度可言，辛勞勤奮，但實質上大多數員工沒有機會真正參與公司的運作。辭職後，兩人創辦了一家名叫「企業叛逆者」的網站，致力於尋找最具變革性和創新性的公司或組織，探尋能夠釋放員工潛力的管理方式。

與Thinkers50創始人克雷納接觸後，兩人從克雷納口中得知「真正的叛逆者已經出現，就在中國，就是海爾。」

是時候，去東方取經了。

文/約斯特·米納、皮姆·莫瑞

當我們討論創新組織時，許多人會想到矽谷的高科技初創公司。有些人會對我們不再過多地談論這些公司而感到意外。今天，他們可能會更加驚訝：我們的帖子是關於一家中國白色家電製造商—海爾。現在就讓我們來認識一下這家公司。

我們不需要再將目光投向西方的蘋果、亞馬遜或谷歌去了解大公司的實驗和創新。相反，我們請您將目光投向東方，特別是海爾。也許它們會成為你的基準。在我們看來，它們才是我們這個時代最具開拓性的企業。

先驅

海爾是世界排名第一的家電製造商，也是一個擁有7萬多名員工的中國企業巨頭。更值得注意的是，它也是世界上最具創新性的公司之一。我們發現這是一個有趣，甚至神秘和極為罕見的組合。現在讓我們來到中國，揭秘海爾。

幾個星期前，在接到通知後很短的時間內，我們便到達了中國東部。我們受邀參觀了海爾青島總部和他們的高科技工廠中的一家，這家工廠離總部不遠。我們與幾位員工以及海爾傳奇般的首席執行官兼董事長張瑞敏就他們所採取的獨特的方法進行了探討。

革命

張瑞敏可以說是一位現代領先的管理戰略家。他是為數不多的對組織轉型有著如此深刻理解的企業家之一。他認為組織轉型是真正的革命。

自1984年以來，張瑞敏在海爾領導了幾場革命。在他的帶領下，海爾由一個近乎破產的劣質冰箱生產商轉型為全球最大的白色家電製造商（從數量來看，其所佔零售市場份額為10.2％）。

張瑞敏一次又一次在正確的時間帶領海爾走向了正確的方向。海爾似乎沉迷於變化之中。他們不會等到真正需要時才設法做出改變。他們總是能夠及時適應新的情況。他們似乎具有熟練的時間意識— 選擇正確的時機辭舊迎新。

張瑞敏認為，「沒有成功的企業，只有時代的企業」。他不僅僅是一位演說家，而且還是一位言行一致的實幹家。30多年來，他帶領海爾經歷了五個戰略階段，取得了巨大的成功。

我們來看一看海爾的五個階段：

1984 - 1991年，名牌戰略階段

張瑞敏時代始於1984年。當時在他之前的幾任廠長都無法扭轉青島工廠的虧損局面。於是，市政府將他這位年輕人任命為廠長。那是一場賭博。

突然間，他發現自己已經接下了這個爛攤子。但他決心把這個瀕臨倒閉的地方工廠變成一家業績輝煌的企業。在泰勒主義的啟發下，張瑞敏首先制訂了十三條基本廠規，並張貼在工廠的牆上。他決心通過實施這些規定把這個混亂不堪之地轉變為一個秩序井然的工廠。這十三條廠規的一條便明確規定：「不準在車間隨地大小便」，由此可見，當時工作場所的環境令人十分不快。

一年之後，張瑞敏收到顧客對冰箱質量的投訴，這成為轉型過程中的第二個重要時間節點。他當即下令檢查所有的庫存冰箱。令他震驚的是，20％的冰箱都存在缺陷！

這一事件促使他採取了一個具有象徵性的舉動，為他在國內贏得了聲譽。他將76台存在缺陷的冰箱在大廳里一字排開，讓員工和他一起用大鎚砸冰箱。他們一同把所有冰箱砸得稀爛。（當時一台冰箱的價格約等於一名工人兩年的薪水）

這個象徵性的舉動釋放出一條重要信息，即不再容忍存在缺陷的產品。張瑞敏首開質量和品牌意識的先河，而這種意識在當時的中國極為稀有（其他中國企業往往扮演著OEM廠商的角色並且注重數量）。

創建一個著名的品牌成為張瑞敏的首要目標。這也是為國爭光的一種方式。他們做到了，在「名牌戰略階段」，海爾引入了精益和全面質量管理的原則，並利用這些原則，通過不斷的創新開發出高質量的冰箱，從而確立了他們作為著名（國內）供應商的地位。這一切都是以驚人的速度發生的。

1991 - 1998年多元化戰略階段

在中國確立了品牌地位之後，張瑞敏帶領海爾進入了下一個階段，即在全球市場上贏得聲譽。

他知道，要使公司得到發展，需要使產品線多樣化，而不應僅局限於冰箱產品。在這個「多元化戰略階段」，海爾通過合併和收購其他地方企業的方式來進行擴張。其採取的戰略是收購虧損的競爭對手，並扭轉其局面。張瑞敏稱這些企業為「休克魚」：擁有實力型產品但領導力不佳的企業。他所做的只是通過引入一種新的管理方式來使企業局面好轉。

此時的海爾經過快速擴張，已經可以提供品種豐富的高品質白色家電和服務。擴張後的產品線包括冰箱、洗衣機、空調、凍櫃和電視機在內，便是對海爾所取得成功的詮釋。

1998 - 2005年國際化戰略階段

1999年，海爾成為中國最大的冰箱製造商。兩年後，中國加入了世界貿易組織（WTO）。 張瑞敏抓住這個機會，採取了一種新的戰略，由此進入「國際化戰略階段」。海爾採用的是一種全新的全球品牌建設方法。

競爭採用的也是另一種方式。從二十世紀九十年代中期開始，中國市場成為外國跨國公司的目標，從而導致激烈的競爭。張瑞敏對此採取了應對措施。 他把跨國公司稱為「狼」，他說：「為了不被狼吃掉，海爾本身就必須成為一隻強大的狼，並且應該能夠和其他狼共舞」。

其中一個結果就是海爾也做出了在海外拓展自己品牌（而不是作為OEM出口商）的決策。他們選擇了一條艱難的道路。海爾不是瞄準東南亞或非洲等競爭力較弱的地區，而是選擇進入並征服最具競爭力的歐美市場。

他們首先選擇了具有最嚴格的准入標準的市場。這便迫使公司要學習如何滿足世界上要求最嚴格的消費者。最終，這個大膽的戰略獲得了成功。海爾成功地進入了發達市場和新興市場。目前已經在世界市場上站穩了腳跟，並建立了一個良好的全球運作網路。

2005 - 2012年全球化品牌戰略階段

隨著世界進入互聯網時代，張瑞敏決心再次領導另一場轉型，進入「全球化品牌戰略階段」。

在此期間，海爾將重心從高質量、大規模生產轉移到顧客以及顧客的個性化需求。 「全球化」現在意味著利用全球資源創造主流的本土品牌。海爾積極地將其獨特的管理文化融入到當地的運營和文化之中，從而實現「基於零庫存的按需製造和交付」。

這一新戰略要求他們在當地製造更多的產品。海爾收購了一些著名的本土品牌，例如日本三洋的白色家電業務、紐西蘭具有標誌性的家電品牌斐雪派克，並於近期收購了通用電氣家電。

2012 - 2018年網路化戰略階段

在互聯網時代，海爾不想只是以一個公司的面貌存在，而是希望建立一種真正的互聯網影響力。 21世紀初，張瑞敏曾發表過一篇題為《新經濟之我見》的文章。他在其中寫道：「沒有互聯網便沒有未來」，這意味著海爾進入了商品「網路化戰略階段」。

按照張瑞敏的看法，在互聯網時代，一個公司要麼擁有一個平台，要麼就是被一個平台所擁有。 因此，2005年4月，海爾提出了「1000天流程再造」計劃，準備建立一個基於平台的網路化企業。2012年12月，海爾開始行動，把網路化戰略推上了頂峰。

他們把聚焦內部的封閉式系統轉變成了一個可以與各種資源相連接的開放式系統。他們的目標是從大規模生產轉向大規模定製。他們的重點是 「企業平台化」，以及「員工創客化」和「用戶個性化」。

「企業平台化」意味著企業不再是一個獨立的系統，而是一個網路平台，將互聯網整合到他們所做的一切當中。它可以無縫接入各種世界級資源。所有利益攸關方都可以共同創造，並共享利益、風險和成功。

「員工創客化」意味著員工不再是被動的執行者，而是公司中積極的合作夥伴—利益相關者。鼓勵他們成為創客，與公司共同成長。

「用戶個性化」意味著顧客不再是被動的一次性消費者，而是長期的用戶，可以參與制造和創新過程的各個方面。

管理實驗和適應

可以說，海爾轉型之旅的真正獨特之處在於其不斷嘗試適應新的情況，並持續進行組織結構實驗以滿足員工和用戶的需求。他們不斷挑戰現狀，可以發現各個階段的管理風格都有明顯的轉變。

讓我們逐一走過這段當代管理歷史之旅的每一步：

1984 - 1991年傳統的等級金字塔

在早期階段，這個規模小且有些混亂的公司需要整頓。典型的等級制金字塔結構，自上而下的管理風格，幫助他們獲得了高水平的生產力和產品質量。

1991 - 1998年具有戰略業務單元的矩陣式組織結構

傳統的業務職能金字塔很快就被證明無法滿足公司在快速擴張期間的需求。其所具有的剛性對競爭力具有負面影響。已經到了重新設計主要業務流程以提高靈活性的時候了。

因此，海爾採用了一種具有單獨戰略業務單元（SBU）的矩陣式組織結構。這種採用分散管理方法（「細胞分裂」）的事業部制結構旨在提高靈活性。它向有發展前景的業務單元授予了獨立運作自主權。

1998 - 2005年擁有項目團隊的衛星公司

為了更快地滿足當地顧客的需求，結構被進一步扁平化。這種結構向衛星公司授予了新的自主權，並將SBU模式一路推進到項目團隊。他們以「與顧客零距離」為目標，並推行員工自我管理原則。

當意識到一切都應該與市場相連接時，海爾對工作流程進行了再設計。現在，市場鏈成為主要的連接紐帶。市場鏈的本質是把外部市場壓力轉化為內部市場壓力，從而讓每個項目團隊都直接面對市場。所有項目團隊都成為擁有指定公司目標的自我管理SBU。他們成為創新的主要資源。

2005 - 2012年擁有自我管理團隊的倒金字塔

公司員工仍然在製造、銷售、研發、生產等不同的孤島上工作。事實證明，創新和滿足個性化顧客需求的下一個障礙迫使海爾將組織結構翻轉過來。

他們將傳統的金字塔倒置，組成大約2000個「自主經營體」（ZZJYT）。自主經營體是自我管理的團隊，扮演著眾多不同的角色。每個職能部門都作為一個獨立的業務單元，自負盈虧。

公司中的任何人都可以提出開發新產品或服務的建議。通過利益相關者（員工、供應商和顧客）投票來決定哪些擬議項目可以成為真正的自主經營體。投票獲勝者成為自主經營體的負責人。負責人從整個公司範圍內招聘員工，組成一個團隊。員工可以自由地加入或離開任何自主經營體，並根據業績獲得薪酬。

2012 - 2018年創業小微

基於平台的網路化企業時代促使海爾徹底廢除倒金字塔制，裁掉了整個公司大約一萬名員工中層管理員工！

隨後，海爾重組為獨立的小公司（小微），目前，海爾平台上有200多個創業小微、3800多個節點小微。感覺就像是一個初創企業生態圈，海爾稱之為「人單合一」模式。這種模式的採用使海爾內部只剩下三種不同的角色，即「平台主」、「小微主」和「創客」。

每個小微都擁有決策權、用人權和利益分配權。小微之間不再通過行政關係，而是通過市場驅動的合同機制建立聯繫。

小微內部的創客往往會成為股東，這使得他們可以自創業、自組織、自驅動。他們可以通過全球性的平台，吸引來自世界各地的各種發展資源（如金融、人力資源、法律、IT）。

該平台還能使小微與用戶進行密切和深入的交互，使用戶能夠參與到開發和生產過程之中。

與此同時，海爾的創業平台還向公眾開放，因此，張瑞敏認為：「過去，員工聽老闆的，現在，員工聽顧客的。」

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