一種聽起來很神秘的銀行：私人銀行

怎樣評價國內銀行的私人銀行業務？國內銀行私人銀行業務現狀如何？

鄧文龍，國有行總行/ 互聯網金融觀察者

起步階段跑得很快，但基礎不紮實，客戶日益成熟，正在想辦法拓寬服務的覆蓋面和服務的深度，但存在一定難度，運作模式、產品服務、人才儲備等都存在諸多問題，需要做的功課很多，要走的路也很長。

一、私人銀行業務發展背景

私人銀行起源於 16 世紀的歐洲，說法眾多，一說是當時的歐洲貴族外出打仗，家中財產由留守的貴族代為管理，從而形成了第一代私人銀行；也有說是法國的貴族在當時由於宗教信仰被驅逐出境，逐步在瑞士紮根，並利用原有的才華逐步成為第一代私人銀行家等等。不管源起何因，私人銀行在西方已經有了 300 多年的歷史這是毋庸置疑的。此後在 18 世紀的英國，工業革命後由於私人財富的大量積累，私人銀行業務得到了長足的發展。到 20 世紀，隨著世界經濟重心的轉移，美國私人銀行業務開始起步，並逐漸壯大起來。時至今日，全球已經形成了以日內瓦、蘇黎世、倫敦、紐約、新加坡和香港為中心的私人銀行網路，市場區域主要集中於歐洲、北美和亞太地區，私人銀行業已經發展得相當成熟。瑞銀集團、瑞士信貸集團、寶盛銀行、花旗集團、滙豐集團、高盛、摩根斯坦利等領先的私人銀行業務提供者得到了全球高端財富人士的認可。

2007 年 3 月，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作在北京、上海兩地設立私人銀行部，這標誌著中國本土私人銀行業務的正式起步。同年，招商銀行、中信銀行、交通銀行的私人銀行部門相繼成立。在隨後的 7 年多時間裡，本土私人銀行開始迅速發展，截至 2013 年底，已有 32 家中外資銀行開設了私人銀行或財富管理專營機構（中資私人銀行已經有 20 家左右）。

二、中資私人銀行的業務發展狀況分析

了解完這些背景情況，開始著手分析當前私人銀行的業務發展狀況。相關的數據主要截取自 2013 年底，因為各家上市銀行 2013 年的年報關於私人銀行業務開展的信息披露得相對完整，此外對於數據披露不全的諸如建設銀行、交通銀行等，我在後面的一些統計中直接剔除了。

表 1 主要機構的私人銀行業務開業時間

主要銀行的開業時間如表 1 所示，中國銀行開業最早，五大行中農業銀行相對較晚，2010 年上市之後到 9 月底才正式成立。從資產門檻來看，各家行存在一定差別，招商、光大、建設、民生銀行要求客戶持有 1000 萬金融資產以上，門檻相對較高；中國銀行和平安銀行相對較低，分別只有 100 萬美元和 600 萬人民幣的要求。而且有些行要求的是時點金融資產，而有些行要求的是月日均、季日均甚至年日均金融資產，這樣看來之間的差別就更大了。事實上，在具體的實施過程中，准入門檻並不是一成不變的，可以根據客戶的具體情況給予一定的彈性，此外，在激烈的競爭過程中，資產門檻也出現了一定的降低趨勢。

圖 1 私人銀行客戶數和客戶增長率（2013 年底）

數據來源：根據和訊網數據及上市銀行 2013 年年報整理

客戶數量和 13 年的增長率如圖 1 所示（數據分析剔除了交行、建行）。從絕度客戶數量來看，最早成立私人銀行部的中國銀行佔有明顯的優勢，2013 年底已經達到了 60000 客戶，農業銀行以 45000 戶位居第二，工商銀行以 31300 戶排第三。股份制銀行中招商銀行客戶基礎最好，平安銀行成立時間相對較短，客戶數量僅 6000 多戶。單純從絕對數來看，國有銀行較股份制銀行擁有更大的基礎客戶池，相對容易從中篩選出符合要求的客戶。從客戶數量增長率來看，總體都保持了較高的增長水平，說明私人銀行市場發展迅速，特別是股份制商業銀行，2013 年的客戶增長率達到了 30%-50%的水平。

圖 2 各家私人銀行資產管理規模（2013 年底）

數據來源：根據和訊網數據及上市銀行 2013 年年報整理

評價私人銀行業務發展規模的最重要指標之一就是資產管理規模，圖 2 體現得非常明顯，工、農、中、招四家行的規模遙遙領先，其中招行以 5714 億元管理規模位居第一，其他股份制銀行規模差距較大。戶均管理資產規模體現的是私人銀行的總體效率和私行客戶的層次水平。中國銀行因為準入門檻最低，雖然其總體規模最大，但戶均管理資產僅為 950 萬元，墊底。而招商銀行總規模排名第一，客戶數在股份制銀行中排名第一，戶均管理資產達到了 2241 萬元（可謂私人銀行中的高端路線）在所有私人銀行中排第一，可見招行做私人銀行的總體水平目前處於領先地位。此外，根據招行和貝恩的 2013 年私人財富報告，有超過 80%的高凈值客戶（1000 萬資產以上）使用兩家以上金融機構，所以更高的戶均管理資產也可能意味著客戶願意把自己更多的資產委託該家金融機構，體現了金融機構對客戶的吸引力。

圖 3 私人銀行管理資產規模佔總資產比例（2013 年底）

數據來源：根據和訊網數據及上市銀行 2013 年年報整理

私人銀行管理資產規模佔總資產比例，反映的是私人銀行業務在該行業務的重要程度。佔比越高，說明這家銀行開展的私人銀行業務越成熟，另一方面也反映了銀行對於客戶的定位。從圖 3 可以看出大部分銀行該比例主要集中在 3%-5%的水平，如果根據財富分配的二八原則來判斷，顯然這個水平是偏低的，未來還會有較大的發展空間。而招商銀行的這一比例則達到了 14.23%，遠遠領先於同業，再次體現了其在私人銀行業務的領先地位。

小結：從上述數據分析可以看出，中資私人銀行業務從 2007 年起步到現在，短短 7 年時間已經成功邁出了第一步，客戶覆蓋面已經鋪開，資產管理規模也取得了較大的突破，在國內市場上佔據了主要地位。但是過去幾年的發展如果總結起來還只是大家在藍海市場鋪攤子搶地盤的階段，未來隨著行業內部競爭的加劇以及外部挑戰者的不斷進入，加之高凈值客戶更加成熟的財富管理需求，一個精耕細作的時代即將到來。中資私人銀行在運作模式、產品服務、人才儲備等方面處於一個什麼樣的水平呢，能夠靈活應對市場的變化嗎？

三、組織架構、產品服務和人才儲備——定性分析

在第（一）篇文章中，我對私人銀行業的發展數據進行了粗略分析，給大家帶來了一些直觀的認識。從 2007 年起步到 2013 年底，多家銀行的資產管理規模超過了 5000 億的水平，多家銀行的客戶數量超過了 20000 戶，中國銀行更是達到了 60000 戶，所以從總體來看，中資私人銀行應該來說還是抓住了高凈值客戶快速增長的趨勢，符合我們大多數產業發展的一貫作風——起步階段飛得很快。但是隨著高凈值客戶財富管理理念的進一步成熟，在大規模拓展客戶的同時要求私人銀行部門提供更有深度，覆蓋面更廣的綜合金融服務和其他增值服務，這個時候才是真正體現水平的時候。相比西方已經擁有幾百年歷史的私人銀行，中資私人銀行就顯得有點力不從心了，需要做的功課還很多。在這裡，我試圖從一個客觀的角度來談一談中資私人銀行在發展過程面臨的困難和挑戰。

模式之爭——事業部水土不服，大零售處於上風。

從總體的搭建框架來說，目前還沒有形成一種卓有成效的模式，大多數銀行還處在初步設計或者不斷完善的階段，此外一些銀行或許並沒有想清楚要怎樣組織和實施就匆匆忙忙把私人銀行開起來了，因為大家都不想被大趨勢甩得太遠。這就導致了一些中資私人銀行業務模式並不清晰，邊走邊看，甚至出現了多次反覆的現象。目前，中資銀行私人銀行組織架構主要包括事業部制或准事業部制和「大零售」模式兩種。其中，事業部制和准事業部制模式的主要代表銀行包括農業銀行、中信銀行；「大零售」模式的主要代表銀行包括中國銀行、招商銀行、交通銀行、建設銀行。

事業部模式的私人銀行，相對來說同其他部門的權力義務劃分比較清晰，具有獨立的核算體系，資源優勢集中，有助於集中力量培育一批具有較強品牌忠誠度的高端客戶。特別是對於客戶基礎較差的中小股份制銀行和城商行，這種模式有助於區別原有的零售業務，打造更加獨立的品牌來吸引目標客戶。

但從實踐來看，這一模式在國內並不算成功。民生銀行私人銀行部在 2008 年成立之初便採用了事業部制模式，在北京和上海設立分部，獨立運營。但是在短短几年時間內卻出現了幾次反覆。2009 年，由於業務發展緩慢，北京和上海私人銀行分部劃歸當地分行，同時私人銀行總部進行指導管理，既「矩陣式管理」，事業部模式已經削弱。2010 年底，隨著人事調動，模式也出現了大的變化，隸屬於各大分行職能部門的私人銀行部開始設立，事業部制模式瓦解，從而徹底轉向了大零售模式。工商銀行曾採取准事業部模式，對私人銀行客戶雙線維護，即由個人金融業務條線和私人銀行雙線維護，零售客戶轉為私人銀行客戶後，其賬戶及交易介質不變，資產計入私行和個金兩方，收入則計入當地分行。這種模式設計的初衷是在做大蛋糕的同時平衡私行部門和個金部門的利益關係，但從實際情況來看效果並不好，2013 年工行各地的私人銀行中心開始從原先的總部直屬管理劃歸為當地各分行管理，向大零售模式轉型。農業銀行私人銀行部門在准事業部的道路上也遇到了類似的問題。除此之外，中信銀行堅持了事業部模式，但相比與其同期成立採用大零售模式的招商銀行，客戶發展相對緩慢。

為何事業部模式在國外許多優秀的私人銀行中盛行，但在中資私人銀行業卻出現了水土不服的現象呢？其根本原因在於事業部所推行的垂直管理、獨立核算模式與國內銀行根深蒂固的總分行體制之間存在的深刻矛盾：第一，從客戶資源看，私行部門同個金部門在客戶來源上存在不可調解的衝突。自我開發新客戶是一個途徑，但是成本較高收效很低，所以很多事業部的私行部門不得不從分行個金部「搶」存量客戶，威脅到個金部的利益，勢必受到很大的阻力；第二，從內部管理看，人財物獨立的事業部與其他業務條線的溝通協調成本較大，設立於各地的分部（中心）在事實上也容易產生多頭管理和多重彙報等困擾。第三，從資源配置看，典型的事業部作為獨立的經營主體，與作為經營單位的分支行，在財務資源、利潤分配等方面存在利益衝突，對行內專業人才的爭奪也成為障礙。（董希淼，2015）

「大零售」模式類似於在商業銀行不改變總分行主要架構與關係前提下開展一項新的業務。從目前來看，這種模式能夠保證分支行資源的共享性，也有利於平衡私行部門與分行之間的利益關係，是相對適合中資私人銀行的一種業務模式。但是零售模式也存在典型的問題：第一，由於私人銀行和原有的貴賓客戶界限模糊，私行部門的品牌難以建立，客戶體驗容易停留在貴賓室服務的階段，難以達到高端私人銀行要求的專享服務；第二，在大零售體制下，受制於銀行用人機制的制約，無法吸引足夠的高端金融人才，從而影響私人銀行的服務水平。

有觀點認為「大型國有銀行更適合於大零售模式，可以充分利用其龐大的客戶基礎，有利於維護、提升其存量潛在客戶；而中等規模銀行，特別是零售銀行業務體系起步較晚的股份制銀行、城商行可以根據本行實際，嘗試事業部制運營私人銀行業務」（曹彤，2011）。我個人認為，大零售模式應該是私人銀行業務模式發展初期的一個過渡階段，隨著私人銀行客戶的進一步積累，以及不同部門對私行業務認識的改變，制約事業部模式的客戶來源，資源配置和內部管理等因素將逐步減弱，大零售模式的優勢將逐漸消失。隨著高凈值客戶對金融服務需求的提升，要突破私行業務的瓶頸，最終可能還需要走到事業部這條道路上。

產品和服務——有廣度，缺深度。

這是私人銀行最核心的競爭力，也是中資私人銀行最缺乏的東西。私人能夠為客戶提供什麼樣的產品和服務？我將其分為兩個部分，一個是核心的產品和服務，從中國的實踐來看主要是財富的管理，包含資產配置、財富傳承、稅務規劃等；另一個是增值服務和產品，比如機場貴賓服務、高爾夫等娛樂服務、藝術品品鑒、各類預定服務等。總體來看，目前中資私人銀行核心產品和服務還沒有做到位，也就是說服務的深度仍然不夠，增值服務和產品在大力發展，服務的覆蓋面正在拓展。有一些機構把增值服務排到了核心服務的前面，有點舍本逐木的感覺，其實方向是不對的。任何一個客戶，即使你的周邊服務做得再到位，機場貴賓廳再舒適、紅酒晚會再奢侈、高爾夫陪練再專業，只要你在幫他做財富管理這個核心事情上犯了一點錯誤，讓他遭受損失了，那前面的所有努力都是白搭了，客戶會毫不猶豫地用腳投票。

目前銀行受制於對混業經營的限制，能為客戶提供的自主開發的產品有限，很多時候我們看一些私人銀行專享的產品，無非就是一些起點金額更高、收益更高、期限更靈活的理財產品，跟普通的理財產品並無太大區別。隨著高凈值客戶在財富管理方面的日益成熟，越來越多的人開始提出了綜合化的金融需求，銀行限於自身能力，必須尋求跟券商、基金、保險、信託、私募等方面的合作，自身成為了為客戶提供產品的平台。這種合作模式存在明顯的弊端：一是銀行作為直接面對客戶的機構，其固有的嚴謹風險管理文化將與合作方之間產生不同程度的溝通障礙，影響產品管理流程的銜接；二是銀行不能直接參与資產管理，存在操作風險下權利與責任的不統一；三是許多有生命力的金融產品，特別是大量跨市場、交叉性的金融產品無法推出，影響了業務和產品的創新力度。毋庸置疑，財富管理是私人銀行的主戰場，但標準化或格式化的產品，無法滿足高凈值客戶日益增長的個性化、綜合化的財富管理需。相比之下，全球一流的私人銀行完全有實力根據客戶的需要調動各個領域的資源，為其開發設計專屬的綜合金融產品，真正做到私人訂製。

此外服務理念的形成需要長時間的積累。從多家銀行的實踐來看，各大城市的財富中心是私人銀行為當地高端客戶提供服務的實體渠道，財富中心一般裝潢豪華，實施齊全，符合私人銀行的「尊貴氣質」。但很多時候這些地方並沒有起到服務私人銀行客戶應有的作用：要麼利用率不高，長期冷清成為擺設；要麼使用方向有所偏離，成為了高端理財產品的推銷場所。至於為客戶提供全方位專業服務的理念則並沒有有效執行，導致客戶體驗大打折扣。私人銀行與客戶之間應該及其強調建立長期穩定的關係，私行部門的主要目的之一就是讓客戶實現資產的長期保值增值及全方位服務，並以此為基礎提高客戶的忠誠度。這種長期穩定的關係對雙方都是有利的，所以讓一些短期的行為影響長期關係的穩定性，對銀行來說是極大的損失。

人才——聚集和培養充滿挑戰。

人才是私人銀行的核心競爭力。在一些古老的私人銀行，客戶經理本身的家庭出生就非常富裕，他們了解富人們的生活習慣，關注的問題，被什麼困擾；此外他們還有非常高的專業水平，能夠提供投資、稅收、法律等方面的有效建議；大多已經步入中年，成熟穩重，有過多年的綜合從業經驗。所以在服務高端客戶的時候，這些客戶經理能夠跟他們的客戶處於一個平等的地位上，只是二者的角色不同罷了。客戶們深深信任自己的客戶經理，願意把自己的財產和事務交由他們打理。當然，並非所有的客戶經理都有這個層次，因這樣的人才成本也非常高。回到國內，作為一個剛剛出現 7 年多時間的行業，高端人才的缺乏是可想而知的。銀行由於分業經營的要求，本身就缺乏懂得投資、法律、稅收的綜合性人才，這種人才要從銀行內部培養是需要較長時間的，最直接的辦法是花錢從外面引進。但是私人銀行部門的薪酬體制往往受到整個銀行體制的限制，沒有市場化的薪酬，人才一定無法聚集。所以喊了這麼久的全方位金融服務，真正能夠提供的其實少之又少。

有多大本事拿多少工資，這種制度才會對人才有一定的吸引力。試想一個每月拿著幾千工資的客戶經理能夠給身價上億私行客提供全方位金融籌劃和服務嗎，我覺得即使有可能，也一定不會長久的，有這個能力的人，可能早就跳到更好的地方去了。所以薪酬管理是一個聚集和留住人才的核心問題，這個問題解決了我們再考慮從內部培養，否則最後培養出來的都跑到競爭對手家去了，那就損失太大。

四、對私人銀行業務的展望

客戶基礎將不斷擴大，行業前景可期。

私人銀行業務發展的基礎是高凈值人群的不斷擴大。根據招商銀行與貝恩資本的調研報告，我國高凈值人群在近年來保持了快速增長。2013 年（估計數）高凈值人群有 84 萬，其中 1000 萬 -5000 萬資產的有 72 萬人，5000 萬 -1 億的有 7 萬人，1 億以上的有 5 萬人；且年均增速 08 年到 10 年達到 29%，10-12 年 18%，12-13 年 20%。從這些數據，我們可以預計在未來的若干年中，私人銀行的客戶基礎將繼續擴大，整個行業將具有廣闊的前景。

圖 4 中國 2008-2013 年高凈值人群規模及構成

數據來源：招商銀行&貝恩資本《2013 中國私人財富報告》

高凈值人群對財富保障和財富傳承的需求日漸增加。

隨著經濟社會的不斷發展私人銀行客戶的需求也將出現變化。許多多高凈值人士已經完成了辛苦打拚事業的奮鬥期，開始更加看重如何保證自己和家人今後的生活。因此，越來越多的高凈值人群開始降低對創造更多財富的關注，開始更加重視家族財富的保障。此外，隨著子女成長，他們對子女教育的關注度也進一步提升，由 2011 年初的 9%上升到 2013 年的 16%。此外值得關注度的一個問題是越來越多的高凈值人士開始進入財富傳承階段。2013 年有將近 34%的高凈值人士開始考慮財富傳承問題，而這一比例在超高凈值人群中達到了 46%的水平，可以想像，隨著富一代逐步退出歷史舞台，財富傳承將成為越來越重要的需求。高凈值人群的需求變化決定著私人銀行業務產品和服務的發展方向。從實踐來看，多家銀行已經意識到這些變化，並開始採取一些前瞻性的措施。

圖 5 高凈值人群財富目標變化

數據來源：招商銀行&貝恩資本《2013 中國私人財富報告》

家族信託和跨境資產配置將成為熱點產品。

從具體的財富保障方式來看，分別有 38%和 37%的高凈值人群對家族信託和跨境資產配置感興趣；而實際情況是，2013 年僅有 5%左右的高凈值人士使用了家族信託產品，29%使用了跨境資產配置。「感興趣」和「已使用」之間的差額充分反映了該類產品未來的發展潛力，由此看來，未來家族信託和跨境資產配置將逐步取代保險類產品，成為高凈值人群最重要的財富保障和傳承方式，這也將成為各家私人銀行爭奪的重要領地。

數據來源：招商銀行&貝恩資本《2013 中國私人財富報告》

增值服務更青睞醫療健康、子女教育、稅收規劃和財富傳承類諮詢。

生活品質類服務上，高凈值人士開始更多地關注醫療健康服務和子女教育，亦有較多人士最與高端聚會比較關注；財富規劃類增值服務上，稅收規劃的關注度最高，超過了 55%，其次是財富傳承諮詢、法律諮詢和投資移民，且超高凈值人群對於稅收規劃和財富傳承的關注更高。對於私人銀行部門來說，在有限的資源約束下，應該將更多的人力物力投入到高凈值人群關注度較高的增值服務上，滿足更多客戶的需求。

圖 8 高凈值人群對增值服務的需求

數據來源：招商銀行&貝恩資本《2013 中國私人財富報告》

小結：中資私人銀行同時面臨著外資私人銀行及其他財富管理機構的競爭，在未來的發展中，只有順應客戶需求和市場變化，才能讓自己的一席之地不被搶走。