深度筆記 | 互聯網 下的組織關係變革

整理/ 獵聘人才官編輯部

張心悅

清華總裁班、山東大學簽約講師；

「全腦溝通TM 」訓練研發者、知識產權所有者；

精神分析師，執業心理諮詢師；

著有《職場正能量》《永不冷場的人生》；

我今天分享的題目叫《互聯網+下的組織關係變革》，其實是講關於我們在現在的環境之下，組織和人內在心智模式大概是什麼樣子。組織和人的互動為什麼產生了這麼多變化。

在我們身邊，我們可能非常熟悉一些非常知名的組織和企業家，一個是蘋果——喬布斯，一個是華為——任正非。如果我們把企業也看作是一個生命的話，大家覺得蘋果的生命和喬布斯個人特質有相似之處嗎？

喬布斯小時候是離開自己父母和養父母在一起，他的人際關係有點糟糕，但這不妨礙他的才華，就像蘋果，雖然和其他產品都不兼容，但是也會讓人蜂擁而至。這兩者之間好像有某些東西是共通的。再看華為，最有名的就是狼性文化，這讓我們想起任正非最初創業的艱苦環境和「野蠻」的成長，這種基因也在華為的生命里。不過華為一直進化的很好，一直與時俱進，對員工的培訓也是非常有名的。

學過心理學的人多少了解一些精神分析，外部的世界只不過是我們內在的一個投影，我們心裡有什麼，我們就在社會生活中建設了什麼。只不過企業家把自己內心變成了一個企業生命，而藝術家把自己內心變成了一首歌，一幅畫。可以說，人的生命和組織的生命，是同步發展的相互映照的一個過程。

今天，我們就一起來看看這個互動的發展過程，我先從人和組織的進化講起，我們不用看那麼遠的生命過程，我們就從100年前開始吧。

當管理遇上心理

工業革命在19世紀中葉，資產階級開始登上了歷史舞台，我們有了流水線。在流水線那樣的時代，泰勒的科學管理是佔據最主要的理論地位，科學管理最重要的就是如何提高效率，這是那個時代的大背景。中國打開國門的時候也是學這個，因為那個時代的管理本質是監督和控制。那麼在那個時候，人和企業的關係是什麼？人是企業的一個機器，人是企業的一個部件，所有的人僱傭來了，都要配合組織這個生命成長。

組織如果是一個擁有獨立人格的生命體的話，那每個人都是組織的一個人格碎片，隨著流水線，工作日誌表，這些碎片被擰在機器上一點一點地提高效率。那個時候勞資關係很緊張，中國製造業一開始為什麼出現像富士康那樣的情況？就是因為那個人變成了一個碎片，是沒有獨立生命的，沒有自我，失去自我，每天工作很枯燥，肯定會產生情緒問題。

在西方也遇到了這樣的困境。在20年代，能想的辦法全部想過了，勞動生產率反而下降了，人不是機器，會偷懶，廢品率會不斷提升，質量不良開始產生。於是，工廠裡面請來大學教授，開始研究組織行為學，開始研究組織中的人發生了什麼。

這個時候德魯克先生出來了，他提出一個詞叫知識型的工作者，白領工人工作最大的特點是，你不知道他坐在電腦前想的工作還是想家裡的事兒。德魯克提出了一個跨時代的管理理念，我們不能再管理這個流程和動作了，要管理目標和結果。所以，僱員越來越在意自己，有自己的生活和主張，發現管理不能通過控制來管理了，而要通過目標。

然後我們來看70年代的美國，美國人權運動開始高漲，婦女開始湧上社會，美國有了嬉皮士式這樣的年輕人，留著大長頭髮，特別叛逆，聽起來這些東西像中國最近這些時代。經濟出現了滯脹，發展停滯，通貨膨脹，這詞聽的，多像咱們當下的感覺。

這個時候美國出現了互聯網，大家知道這些東西梳理在一條時間脈絡上的時候，你會發現很多東西都有驚人的相似，在我們特別高漲追求自我的時候，互聯網來了，因為互聯網的本質就是去中心化，去權威化的，促進個體價值的崛起。這是接下來的發展，然後管理也會有一個變化。

從目標管理到了關注顧客與員工，不知道企業想定一個什麼目標就做一個什麼目標，我要關注客戶在哪兒，員工心情好不好，聽起來像不像現在我們經常說的話。這個時候在管理理論上掀起了一陣風潮，開始回歸對基本規律的研究。這好像又和我們回歸國學有點像。這個時候組織和僱員怎麼樣了呢？人人都在創業，人越來越拿自己當回事，僱員時代面臨終結。

我把這樣的組織發展進程，從和僱員互動的角度，定義為權利型組織，職能型組織和開放型組織。這是我們從美國的100年，看待組織生命的發展，我們能感受到中國的組織，彷彿也是在這40來年的時間裡，跌跌絆絆的在經過這樣的歷程，跑的快的，已經開始進入開放，有的還在權力型。從企業生存的角度講，就像習大大說的，沒有什麼類型，什麼體制是好的壞的，適應社會發展和環境的就是好的。

心理學是研究人的，我們來看看心理學的發展，科學心理學建立的標誌，是馮特實驗室，大概這個時候開始，我們開始對人的精神世界進行研究。一開始的研究，也是把人，當作一個機器，分解，實驗，測試。然後陸陸續續就從不同角度研究人，有的從行為角度，有的從大腦機制角度等等研究。

直到70年代，應該是50年代到70年代之間人本主義開始登上歷史舞台，譽為心理學第三次浪潮，人本主義就不把人當機器，用解剖去研究了，而把人當做一個獨立的精神體去研究了。人內在的東西是什麼，你的願望是什麼。

如果說我們做心理治療的話，這一個變化和彼德·德魯克那個目標管理也有點像，之前是把人的心理研究也像流水線一樣，分割每段怎麼回事，哪兒壞了怎麼修，到了目標管理這一塊，人本主義登上歷史舞台了，人不能說哪兒壞了就修，這個時候需要把他當做一個整體，這時，就出現了人。

之後包括現在的比較流行的積極心理學，超個人主義都更加有指向意義，後現代研究人的語言和心智的規則，越來越走到哲學層面去，也走到那個規律裡面去了。心理學發展歷程也是從把人當做一個機器修，變成了我能看到這個人，到關注這個人的終身成長。人發展了，研究人的方式也在發生革命。

這個是整個西方的管理和心理學發展的歷程。這樣的歷程里如果我們做一個很感性的，不嚴謹的，簡單總結就是人越來越當人了，組織也把人越來越當人了，然後人越來比組織還把自己當人了。所以僱員社會的終結，個體價值的崛起，我覺得那個企業的生命發展和社會上個體人的發展就像兩條軌道在跑步，在競賽一樣，他們開始做自己的進化競賽。組織也在跑，人也在跑，你發現人跑著跑著跑贏了，因為組織也是人創造出來的，這個時候個人價值變得越來越重要。

心智發育的普遍規律

人的成長無外乎就是一件事兒，自我形成的過程就是分離的過程。所以，如果想成為一個獨立人格的人，意味著他先從他媽媽那兒分離出來，才能獨立，這個分離過程沒有我們想像那麼容易。

心理發育的過程有一個特點就是，哪一個階段發育不充分會影響到下一個階段發育。比如你的生理年齡是40歲，可是第一個階段有些沒有發育好，比如安全感，一直到40歲你還停留在安全感補償里，直到它發育好。所以，這是心智發育的一個大概的發育脈絡。基於這樣發育脈絡，我們把心智簡單歸為這樣三個部分：依賴性的心智，競爭性的心智，獨立型心智心智。

在孩提時代，人沒有自己的規則，所以他在人際中，互動中的感覺就是難以主張，就處於一種依賴心智下。慢慢走向獨立以後就有了自我，人一旦有了自我就會進入到競爭關係，所以這個時候的人有自己的主張，他也會和別人產生衝突。那麼他接下來就會再成熟，再走向互賴。生活就是一場自助餐，強調共贏和環境的和諧，又有自我，又兼顧整體。這很符合經典管理課程《高效能人士7個習慣》里有關從依賴走向獨立，從獨立走向互賴的表達。

如果人和組織的進化，都在經歷這樣三個階段，那麼不同類型的人和組織是如何互動的呢？我們現在當下管理遇到的主要的問題，又是如何產生的呢？

權力型組織裡面基本都是依賴關係，員工依賴領導，領導依賴主管部門。所有的規則都是規定好的，你是生產流程和生產鏈上某一個環節，做多少，生產多少都是規定好的。就猶如一個人的心智發育主要通過關係表現出來，組織的心智模式主要是通過組織溝通的模式來判斷。

權力型的組織溝通模式上傳下達，層級多，信息不透明，決策要集中往上走，不是說底下就能決策的，這是一個典型的權威型的溝通模式，底下的人都等著，我做不了主我也不多說話，真正的參與度和這種言論的開放性不是特別高。

這恰恰適合依賴模式的員工，一般來說競爭性僱員和獨立性僱員，除非有特別的現實利益考慮，不會在這樣的組織里，因為會產生束縛。依賴模式的員工也會抱怨，但抱怨的本質還是依賴。抱怨的員工也一般很少離職。

目標性組織是績效導向的，強調職能分工和協作，這個時候最重要的溝通特點就是角色感。這種基於角色溝通模式，本身就是在互動種，不斷在強調彼此的權力、義務、責任。在界定自我的他人的關係。這樣的企業特別願意上協作、衝突解決這樣的課。目標性組織提供充滿競爭性的績效考核方案，會吸引大量競爭性心智的員工，在組織的對獨立性要求不高的部門，也會容納依賴型心智的員工。開放性心智的員工也可以找到施展之地。這是中國市場經濟條件下，目前最倡導的組織模式。

開放組織的界限是開放的，經常有虛擬小組，矩陣管理，客戶導向。開放組織裡面溝通的前提是信息要充分的透明，才能開放的起來。還有一個非常重要的特點開放型的組織群體決策和過程決策，沒有某一個專家佔據了主導的地位，沒有某一個聲音就說，我就說了對，這個叫去中心化，去權威化的，去專家化的，智慧的眾酬式的溝通。開放性的組織的員工的獨立性要求最高，依賴性心智模式的員工幾乎很難適應。

但對於中國的組織來說，尋找到真正具有開放性心智模式的僱員，依舊是最大的困難。因為中國人整體的心智模式水平，還為達到這類心智模式佔主流。互聯網企業的興起，一些典型的開放性組織創業企業家，她們引領了組織的變革，其實也是在不斷在心智發展上促進僱員的成長。

五大指標評估心智發育特點

如何幫助組織評估和培養僱員的心智水平。促進組織和僱員的成長。我們可以從以下五個維度來入手。

評估的三個基本原則是：自主性，適應性和靈活度。你會發現僱員的自主性越來越高，適應性越來越強，靈活性越來越高。所以，如果一個企業老闆，希望他的組織是開放的、創新的，適應新環境的，前提就是他不能害怕員工失控。

講到這，各位看看我們的組織和我們的員工，在想想我們和員工之間的互動，是不是找到了一些答案。我以大家都熱議的80後90後為例，說一下典型的中國年輕人的心智特點。這也是我們目前，僱員的主體的狀態。

勇於挑戰與依賴並存；

創新與底線缺乏並存；

心中有愛與自我力量不足並存；

積極樂觀與目標迷失並存；

尊重界限與喪失歸屬並存；

改善管理的5個建議

員工不犯點錯也不明白到底該怎麼做才好，在可控範圍內你得讓他慢慢成熟起來，有這個容納度，讓他有自我做決定的部分，參與感特別重要。哪怕你的企業要求非常嚴格的。即便不能讓他太個性化，你也要在這個過程中，給他一塊能夠自主的部分。

對於自律和規則的關係明確界限，事前約定，不要事後算帳。另外，現在的員工特別聰明，高知識化，多給他們一些信息，讓他們自己驗證，自己分析這個事兒怎麼辦，有利於建設規則的方式。

關於付出和承擔，這一塊我覺得最重要的就是別一下子給員工的擔子太重了，讓他們先從一袋米開始拎。切割工作目標、小步快跑。越培養員工讓她動起來，就越輕鬆了，組織公益活動是一個特別好的方式。

如何給員工夢想？得有故事，這個故事和企業文化還不一樣，比願景稍微高級一點，沒有那麼具體，但是充滿了情懷，有點文藝。理解它真正的渴望，所以，領跑者是誰很重要，得有人領著跑，培養幾個領跑的人，跑的過程中及時反饋。

有關於界限，尊重他的私人生活。經常有國企老闆說我們對員工多好，辦集體婚禮都沒有人參加。組織打打乒乓球還行，因為集體婚禮這是人的私事，現在員工不願意。都是個性化婚禮，有去海里的，有上天上的，你整到舞台上，人家需要的是個性化的。要真正按照他們想要的方式建設一個情感的氛圍。

HR能做什麼

對組織心智的辨別和適應

回去研究下自己企業在哪一段，如果是第一段讓角色清晰一點走，讓員工有自我，要讓員工參與進來了。開放到第二段，有了自我以後強調一家人和諧共贏，這就往第三段走了。第三段，強調過程，造夢，重新樹立起規則和底線。到了第三段反而不能強調太開放了，得把這個規則重申。

區分你的需要還是組織的需要

很多HR都特別幫老闆操心，你得明確，就是你的組織真的到要改變的那一步了嗎，如果你太前置了，是不是效果也不好，如果這個孩子爸爸媽媽還分離不了，你就說來吧你們分離，是不是也會對孩子造成傷害。你要區分是你想要，還是組織想要，這個也是重要的。

不同心智模式下有不同的策略

一個是從土壤角度，你的文化制度流程和環境，我們剛才說的元素要進去，讓員工制度上多一些參與的通道，一下就開放了，自主性就出來了。另一個基石就是企業家和管理者，他們心智模式要首先發育起來。以前說，要改變，先轉變思路，現在要改變，先調整心智適應性。

再有一個技術層面的，就是溝通的訓練了。權力型的組織裡面，大家無法表達出自己的主張，溝通訓練里他們學會了我如何說不，這個組織就離向目標型邁進不遠了。管理者溝通不是發號施令，傾聽徵求意見了，他的員工開放上去了。如果溝通課堂上他們學會了群策群力，這組織就開放了。

來源：本文根據獵聘論壇第47期《互聯網+下的組織關係變革》分享內容整理而成，相關內容已得到分享嘉賓張心悅老師授權，僅代表嘉賓觀點。轉載請聯繫後台授權，獵聘人才官保留文章之所有權利。

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