興業私人銀行悄然轉型，業務回歸委託 顧問諮詢本質

興業銀行轉向諮詢驅動型，突出委託投資、投資顧問模式的發展。

讓私人銀行回歸「顧問諮詢」與「委託」的本質。

——興業私人銀行總經理薛瑞鋒

　2011年，興業銀行私人銀行部成立，如今已有1.8萬名客戶。

客戶數快速增長，興業私人銀行面對新的壓力：如何在市場競爭中留住客戶，如何滿足客戶在財務管理、家族信託、海外投資、子女教育規劃、健康管理、財富傳承等方面的多元化需求，都直接關係著興業私人銀行未來發展前景。　　

為此，興業私人銀行內部正悄然轉型，業務模式從「產品驅動型」向「諮詢驅動型」轉變。「要讓私人銀行回歸委託與顧問諮詢的本質。」興業私人銀行總經理薛瑞鋒直言。

　 興業私人銀行面臨著業務創新、員工績效考核，系統搭建，服務升級等一系列變革。

　 在薛瑞鋒看來，私銀業務模式向「顧問諮詢」與「委託」的回歸，無形間有助於扭轉外界對私人銀行的印象。

　「有人把私人銀行簡單地理解為富人理財，其實並不是這樣。」他說。目前國內多數富裕階層都是「創一代」，正面臨財富傳承與選擇企業接班人的考驗。私人銀行在推動這些家族財富與金融產品結合增值的同時，還可通過管理諮詢幫助企業成功完成接班人交替等，更好地保持企業經營穩定。

諮詢驅動型：回歸私銀本質

「諮詢驅動型」，順應私人銀行業務的發展趨勢，為滿足客戶多元化訴求，溯本逐源。

私人銀行業的業務實質，並不是財富管理的升級版，而是基於客戶多元化需求提供一整套綜合性金融服務解決方案。客戶的多元化需求，包括財務規劃、投資諮詢、投資顧問、投資管理、財富保障與傳承、海外業務等。

在國內私人銀行發展初期，當時金融產品不夠豐富，經營策略多為產品驅動型。實踐中，該業務模式缺陷漸漸凸顯：一方面它把私人銀行業務僅僅限定在財富管理範疇，阻礙了其他金融服務解決方案的應用與發展；另一方面它難以滿足客戶多元化需求，容易造成客戶流失。

諮詢驅動型，重點突出委託投資、投資顧問模式的發展，就是要讓私人銀行回歸「顧問諮詢」與「委託」的本質。

業務轉型帶來的經營挑戰不少。業績考核方面，以往銀行更關注客戶經理銷售了多少產品、賣出了多少額度，創造多高的產品業務收入；現在更關心客戶的服務滿意度與留存率，是否願意將更多財富全權委託代為管理，是否願意嘗試的新業務等。

在產品策略方面，加大財富管理類產品創新的同時，也圍繞增富、享福、傳富三大客戶需求做服務創新，嘗試推出家族信託、特定目的信託、離岸信託、全權委託資產管理等。

在西安最早試水後，興業銀行在北上廣深和許多二線城市，已有十餘位客戶簽署了家族信託意向書。

實際操作中，相比歐美國家的家族信託主要用於財富傳承，國內家族信託同時兼顧其他目標，比如通過受益人的分配計劃實現未來養老支付規劃、未來稅務籌劃等。在興業私人銀行內部，稱它為「中國版的家族信託」。

基於當前國內法律環境，國內私人銀行還很難借鑒歐美國家的做法，比如通過基金、保險產品、特殊目的公司（SPV）等金融工具實現信託資產風險隔離與財富傳承。

一種比較可行的操作方式，是國內家族信託在架構設計期間，加入一些合同條款約定，實現信託資產與個人（或個人創辦企業）破產倒閉之間的風險隔離。

興業私銀正探索全權委託資產管理業務，並著手將家族信託融入這項業務共同發展，業務拓展初期，將以現有的私銀客戶為主，資金門檻也在研究中。

與瑞士隆奧銀行合作：發產品、薦客戶、學風控

自2014年3月以來，興業銀行與隆奧銀行的戰略合作已經接近一年，集中在三個方面：

一是產品合作，雙方將合作發行一款銀行QDII產品，主要投向隆奧銀行旗下管理的投資組合，目前這款產品正在推進中。

二是服務合作，介於約1/3私銀客戶在海外有資產，海外投資與財富傳承的需求比較旺盛。將給隆奧銀行推薦合適客戶，由其幫助客戶實現資產保值增值與財富傳承。

三是理念與經驗的交流分享。隆奧銀行在200多年發展中，安全度過了43次各類金融危機。興業在借鑒他們的風控管理經驗。

整體而言，隆奧銀行的風控管理模式相當嚴謹。相比歐美國家某些私人銀行為每款投資組合測算一個綜合虧損風險的做法，隆奧銀行採取的方式為：針對投資組合的每個資產類別，單獨列出最大虧損幅度，再假設各種金融危機場景，做出最合適的資產配置策略，確保投資組合儘可能少受損失。

現在，每季度舉行大類資產配置的研討會，根據宏觀經濟與金融市場變化，及時調整避免風險。

私人銀行已經在國內走了八個年頭，薛瑞鋒認為向歐美成熟金融市場學習，引入「管理會計」概念，改變目前國內利潤考核體系粗放的現狀。

近年來私人銀行發展迅速，產品服務創新也層出不窮。但這些業務創新能否給私人銀行業務本身帶來盈利，是一個問題。

當前的利潤考核體系還相對粗放。比如針對私人銀行業務，有些機構會計算其創造多少業務收入，再扣除相應人力等經營成本後，得出一個大致的盈虧額。這種計算方式未必能客觀評估私人銀行業務的真實經營狀況。

在歐美成熟金融市場，私人銀行往往會引入「管理會計」概念，即銀行內部制定一系列規則，用於計算私人銀行每筆業務所涉及的前、中、後台具體費用成本，以此判定這筆業務是否真正盈利，哪些環節還可以提高工作效率、節省資金。它的最大挑戰是如何制定合理的前、中、後台費用分攤規則。通常，中、後台並不直接產生業務收入，這筆費用如何準確分攤到私人銀行每筆業務里，需要部門之間深入溝通與評估。

目前，興業已經嘗試將管理會計模式引入私人銀行，通過比較客戶存款、按揭貸款、理財、家族信託規劃所帶來的業務收入，及相應的費用成本，測算私人銀行真實的盈利狀況。

畢竟，根據「二八」定律，銀行服務的20%高端客戶，理應創造理想的收益回報，而且只有當私人銀行進入持續盈利的軌跡，才能投入更多資金資源進一步提升自身服務品質。

興業私人銀行目前仍屬於總行大零售體系的重要組成部分，在營銷隊伍、產品體系、科技系統、服務網路等許多方面與其他零售條線的部門資源共享。同時，總行對私行條線的經營考核又趨向「准事業部制」或者說類似經營中心、利潤中心，在財務、人員、產品准入、風險管理等方面進行差別化授權。近期在進一步加快推進條線體制機制改革，積極探索適應高水準、專業化私人銀行服務的組織模式。

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