經理人四個要素

隨述；

經理人的四個要素；

企業領導者要對成功充滿激情和渴望，並能夠把這種能量傳遞給所有員工……

帶頭人要充滿激情和渴望/領導者是團隊的旗幟……

一個能夠帶領企業走向成功的職業經理人，首先需要具備的一點特質就是充滿激情、充滿對目標的渴望。簡單來說，這一點可以理解為經理人應該志向高遠。「對目標的渴望」,「以終為始」，也就是說我們做一切的事都是為了實現最終目標。那麼在建立隊伍的時候，經理人首先就要給大家樹立目標。

作為經理人來說，首先不能讓大家感覺看不到公司的前途、看不到自己的前途。其次，從公司激勵考核的制度上調整員工的心態，讓他感覺到公司的前途和自己的前途是密切相關的，調動起他們的激情。

經理人是一個中間環節，他就像是一個軸，他的轉動會帶動其他的人來運轉。而在這樣一些經理人之中，有些人會有領袖特質，這種特質讓他能夠比一般的經理人更出色。具備這種領袖特質的人，首先他自己很有激情，而且他喜歡不斷追求新的挑戰和樹立更高的目標。不是所有的人都能這樣的，而即使是這樣的人，自己富有激情也不是成功的關鍵，最關鍵的是他能不能把團隊的激情激發出來。

排除影響團隊激情的因素/激發團隊的整體激情……

有3個因素導致了一個團隊是否有激情。

第一，大家是否對企業目標有認同和認可，大家是否有興趣做這件事情。

第二，做這件事和自己利益的相關性，也就是說，員工關心我做成了這件事對我的利益有什麼影響。這就要求我們的領導者要能夠想明白，並且說清楚這個問題。

第三，團隊之間相互的影響，工作氛圍對員工的影響。

如果整個團隊的溫度是熱的，那麼有一個不熱的人也會逐漸變熱。而如果這個團隊整體是涼的，那麼一個人再熱最後也會被凍結。

就像流行感冒一樣，一個生病的團隊很快會影響一個健康的團隊，我覺得這是一個很嚴重的問題。

信仰激髮長效激情/建立企業的目標和員工的信仰……

怎麼讓一個團隊保持長效的激情？這件事是要費些功夫來做的。我覺得，短效的激情其實是可以用物質利益來激發的，有時候用榮辱也能刺激出來。比如我批評你、表揚你，會刺激你迸發激情，我總是用物質獎勵你，更會激發你的熱情。但是要激髮長效的激情，就一定要建立在信仰和事業心上，因為要做成一件事情少則3、5年，多則10幾年，沒有堅定的信念是堅持不了的。而且我也看到過很多成功的組織和成功的人士，他們所謂的志向就是他們對成功的信仰。但是在現在這個環境下的一個IT企業，究竟它的未來在哪，它的前景在哪，我確實描述不清楚。由於我描述不清楚，於是我就會傳達不清楚。

而我的領導團隊里的人，也都是有些身家，不愁吃穿的，所以他們會覺得我多干少干也沒什麼區別。所以無論從興趣和利益方面，都無法激發他們的熱情。

對於很多企業領導來說，大家都有這個困惑，未來究竟是什麼樣的，誰也預料不出來。那麼究竟怎麼建立這個信仰？我覺得「以終為始」這句話說得很到位，做一件事之前我們要想好最終極的時候到底是什麼樣子。所以你要仔細想好，然後用你的文字語言把它表現出來，也就是讓大家能夠看清你所描繪的一個畫面，讓人們對這個畫面充滿嚮往。

以宗教舉例，為什麼有那麼多人那麼虔誠地去信仰上帝，就是因為聖經里描繪出了一幅美麗的天堂的畫面，讓大家無限嚮往。

描畫未來 建立信仰/為企業和員工繪製美好藍圖……

我們感覺到我們所領導的團隊沒有激情，我們整天在前面拉後面推，但是這個團隊就是不走。為什麼？因為他們已經從窮困達到溫飽，達到小康，但是我們沒有告訴他們如何去達到發達的目標。所以我認為要領著我們的團隊，到一個再能過上更好日子的地方去看看。

我們現在可以看到，中國人民手裡是有錢的，大家都可以買房子買股票，而我們看到發達國家的人手裡可能沒有這麼多錢。但是我們看，我們這些有錢人和老外那些相對沒錢的人，下了班以後的生活質量卻有著天壤之別。

也就是說一個窮苦家庭出身的孩子，經過多年的努力現在賺了錢，買了別墅，達到了中國傳統思想里「兩畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭」的最高境界，但是接下來不知道要做什麼了，因為目標已經缺失。

所以，做領導人一定要能為大家描繪未來，就特別善於做這樣的事情。以前每年集團公司召開大會，講來年的工作都是很有意思的，能從買菜這樣的一件小事上抓住你的心理，調動你的積極性。聽他講完之後，整個會場都是熱血沸騰。

我也曾在中國大中型企業應邀請領導過一個嚴重缺乏激情的團隊，這些人比較利益化，事不關己高高掛起，對人也比較冷漠和自私。於是我在觀察之後組織大家開會，給他們做了一個演講。這個演講的目的就是要煽起他們的激情，而演講之後的第二天，在吃飯的時候我就明顯感覺到大家的眼神不一樣了。

那一次演講，我說再過3、5年我有一個希望，第一個希望是，到時候這家公司能成為當地一流的公司，員工的收入是一流的；第二個希望是，公司里的員工真正成為公司的主人，這裡的一些人將成為百萬富翁或富婆；第三個希望是，我們這裡的女性員工，不管你是走在全世界任何一個繁華的商業街，看到櫥窗里最時髦的衣服，你們的雙手不會為衣服的價格而顫抖，你可以隨心所欲地買；第四個希望是，你們會成為公司重要幹部的人才儲備……這四個希望講完之後，我明顯感覺到下面的氣勢已經像燒開了的水了。

所以想要建立人們對企業的信仰，就一定要讓人們看到實現這個目標時的美好畫面，讓人們無限嚮往和追求。不過很多公司的領導者在做年度報告的時候，是缺乏以上這個描繪藍圖的重要環節的。

而且我發現，很多企業公司高級領導的收入和他下面一層人，乃至員工這一層的收入相去甚遠，已經形成了兩個階級。所以他根本沒有辦法觸摸到下面這一階層的人的願望是什麼，而即使是他親自去做調查研究，也已經聽不到真實的東西了。沒有人講實話對於一個企業來說是非常危險的，如果你接觸不到人們心中的真實想法，你就不能稱之為領袖，只能稱之為領導。

優秀經理人要有能力建立規則，有勇氣主持正義，有方法培養人才……

明確規則 公平公正/經理人要有正直的人品……

大家都知道，不是我們給了誰一個職位，他就有了領導力的。同樣，不是誰坐上了領導的位置就都會具備領袖的氣質。那麼我們究竟應該如何建立這種領袖氣質呢？

我覺得，這要求我們的經理人要有對目標堅持不懈的追求精神，同時要選擇一條指向目標的路。

這樣一來，由於有了目標，有了追求，有了方向和道路，接下來就要制定我們的行為約束。也就是說我們要明白在這個追求目標的隊伍里，什麼是「是」，什麼是「非」。理清這些規則是一把手當仁不讓的責任，否則就沒有正義和是非，就沒有標準，團隊里就會是一片混亂。

領袖的氣質表現在什麼地方？就是在緊急關頭的時候，他敢拔出寶劍主持正義，敢明確規則，公平公正地維護規則。

說到這裡讓我想起最近給一中國大型企業個的就銷售管理學邀請去演講，根據企業公司發生的事，當時我出了一個題目，然後把大家分成了幾個小組，讓他們分別去模擬銷售過程，其中有一個小組表現了一些比較低俗的銷售手段，這時候身在另一個小組的一個部門領導立刻拍案而起，反對這樣不健康的銷售方法。

那麼如果這種事情發生在你的公司，你作為一個領導，確實需要這筆單子，你會跳出來阻止這樣的銷售嗎？

因為短期來看，這樣做確實有可能得到眼下的單子，但是長期下去，這些不正之風一定會瓦解整個企業。

培養領袖氣質/形成自己的領導力……

既然領導力，或者說領袖氣質不是一個職位就可以賦予的，那麼領導力是從何而來的呢？

我們經常可以看到，在一個團隊里，某某可能只是一個普通的員工，但是在員工里，他往往會有一定的組織能力，或者說是吸引力，能團結、影響一些員工。甚至在一群孩子里，總有一個孩子是我們所稱的「孩子頭兒」，沒人去選舉他當頭兒，但是他就是會領導其他的孩子一起玩。所以說，領袖是從孩子的遊戲中產生的。

那麼他這個領袖是怎麼產生的，他做了什麼與眾不同的事情，這種非權力影響力是怎麼形成的？

《哈佛商業評論》做了一些解釋，第一個原因叫「互惠原理」。就是說，我要影響你，首先我要對你好。作者對此做了一個試驗，一些人參觀了某博物館，陪同人員在大家參觀結束之後拿出幾張球票，問大家有沒有想購買的，80％的人拒絕了。第二次，這個陪同人員同樣是伴隨一批人參觀這個博物館，在中間的休息時間，這個人買了一些罐裝可樂，自己喝一個，其餘的送給了參觀者。在參觀結束之後，他同樣是向大家推銷了球票，這一回90%的人都購買了。

正是有他之前對別人的好，才有後來大家對他的信任。通過互惠原則，他影響了大家。

除此之外，我覺得非權力影響力還有另外幾條。

第一， 這個人總是有主張，同時能夠傳達這些主張；

第二， 他確實能夠幫助別人，也就是所謂的互惠；

第三， 他有正義感，有自己的原則，有人違背原則的時候他敢出頭。

另外還有一點，這篇文章里說「讓別人承諾，產生自己的影響力」。

同樣是做了一個試驗。在夏威夷海灘上，試驗者故意來到一個人身邊，確認這個人一定會感覺到他的存在，於是他放下了很多物品，比如衣服、相機之類的東西，然後就下海游泳去了。這時候，另一個扮演小偷的試驗者過來拿走了這些東西，結果80%的旁觀者沒有理這件事。第二次，試驗者同樣放下了一些東西，但是他和旁邊的人打了招呼，並請求他們幫忙看一下東西，而這一回，90%的人制止了小偷的行為。

所以，「讓別人承諾」也是形成個人影響力的一種方法。

正確管理人才/有效地執行並管理人才……

第三個經理幹部的特質是全面的業務以及管理才能。那麼管理才能和領導力有什麼區別呢？

這兩者有著明顯的區別。管理是目標達成的一個過程，指的是在具體的目標、路線、方針、政策制定好了之後，如何去有效地組織執行。

對於資源的整合、人員的分配和分工，以及推進過程中的約束和協調，以致到結束之後的反饋和檢查，這些操作層面的東西叫做管理。

管理其實是對員工的一種「工作雕塑」（job sculpting）。因為每個人都有自己的興趣愛好，但是絕大多數人的興趣沒有和工作結合在一起。

如果興趣能和工作結合在一起，就算是這件事不賺錢都無所謂，而如果興趣、特長和工作完全結合，那麼就是更完美的狀態。

那麼怎麼發現員工的興趣所在呢？研究說明，人們大概有八大「深層志趣」（deeply embedded life interests），分別是技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創造性、諮詢輔導、人際關係、企業控制、用語言和概念影響別人的能力。

所謂的管理，就是管理員工的深層志趣，發現員工的特點和特長，把這些特長應用在工作之中，這就是最好的人員管理。

如果只是關注員工是否正常按時上班下班，工作量是否完成，是否每天去跑客戶等等，這並不是真正的工作雕塑。

坦誠布公地溝通/敢於面對問題……

第四個經理幹部的特質是開放的心態，良好的溝通能力和資源整合能力。

最近我和一個EMBA的學生經常討論有關組織優化的問題，我們發現現在很多企業里的一把手和二把手之間缺乏一種工作的藝術。比如我是總經理，我想告訴副總我很不喜歡他的某種行為，例如上班遲到，或者開會總打電話這些事。但是一是我不敢去談，二是我不會去談。

溝通是一種藝術，做好了事半功倍，做得不好會適得其反。

很多人不敢一對一地去和人談這些問題，或者即使談了也說得很籠統。很少有人會從意識上和情感上敢和別人對峙的，於是我們經常會聽到一些人說「我說這件事對事兒不對人」。

那麼這種「對事兒不對人」的做法可取嗎？

在有些情況下是可取的，因為有些事兒不僅僅只是一個人造成的。在這種情況下，領導者肯定要先說這個事兒。

很多人自詡為「對事兒不對人」的這種做法是很客觀、公正的，他這樣處理事情表示

參雜個人的感情和好惡。但是我覺得，經常說這種話的人是缺乏了領導者的氣魄，有些膽小怕事。

我覺得這才是關鍵。

事情的變化肯定要藉助一些外力，如果只對事兒，不說造成這件事的主體的人，在一定程度上會減緩或阻礙事情的發展。只有又說事兒又說人，才能儘快地解決問題。

另外，在企業中會存在「對人不對事兒」的情況嗎？

我覺得不會，沒有「事兒」怎麼去「對人」呢！

比如說，我就看準某個人是個人才，就要無條件去扶持他呢？

我覺得還是不大可能。不以任何事情為基礎和前提，完全針對一個人，一般來說是不成立的，也說不過去。因為你認可一個人，或者不認可一個人，都是要根據他所做的事兒、他的行為來做判斷的。

我的意思是，事情放在第二位，人放在第一位。由於我認同你這個人，我可能會為你量身打造一些事情。比如好萊塢拍大片的導演，都會根據某些演員來為他們定製電影

推薦閱讀：