OKR，你應該懂的內容！

Q、

OKR到底是什麼？

OKR是「Objectives and Key Results」，即「目標和關鍵成果」。

1、OKR是一套目標管理體系。通過OKR，可以將企業的使命和任務，轉化為目標，並時刻關注實現的路徑和方法，明確和聚焦整個團隊的工作重心，從而實現「stay focus」&「make impact」。

2、OKR是一種管理方法。O = Objective ，可以理解為企業目標，也就是，我們想要什麼；KR＝Key Results ，可以理解為關鍵結果，即我們如何實現目標，如何實現O。OKR，就是為確保達成企業目標的關鍵結果的分解與實施，是有利於聚焦目標、配置資源、統一個人與團隊目標的管理方法。3、 OKR是一個溝通工具，在OKR實施過程需要大量一對一溝通，管理者要將公司目標進行分解，並將希望員工完成的目標傳遞給員工，對員工提出工作期望或能力要求，員工也將自己希望做的目標告知管理者，展現個人發展規劃。

Q、

OKR怎麼發展起來的？

有三個關鍵人物和時間節點：

1954年，德魯克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）在《管理的實踐》中明確的提出了目標管理法（Manage By Objective，簡稱MBO）。

1976年，時任Intel COO的安迪·葛洛夫（Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21）提出了HOM（High output Management），並第一個實踐了OKR，還確定了OKR的兩個核心原則：「在精不在多」、「全體公開、透明」。

1999年，「風投之王」約翰·杜爾（John Doerr）投資了Google，同時將當時Intel盛行的OKR體系引入至Google，並沿用至今。

現在OKR體系已廣泛應用於Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、風險投資、遊戲、創意等創新企業。

Q、

KPI與OKR有什麼區別？

葉阿次博士認為，KPI和OKR有五個區別：

第一：服務的目的不一樣

KPI是一種績效管理工具，是為了得到一個公正客觀的評估結果；而谷歌公開宣稱，OKR不是為了考核結果，考核是靠Peer Review（相當於360度的員工互評）完成的，OKR更多的是為了跟蹤目標完成情況的一種工具。OKR評分並不作為獎金和晉陞依據，而是為了保持全體員工步調一致，為了幫助他人了解項目完成進度。

第二：表現的形式不一樣

KPI是員工和直接主管之間的約定，一般不超過6條，而且每一條都追求量化，形成過程也是自上而下的，KPI的內容一般也不需要公開；而OKR是你和大家的約定，是需要公開和透明的，其中O是一個有野心的目標，也不需要非常量化，KR則是需要量化的，其形成過程是自下而上的。

第三：目標的內容不一樣

KPI是列出影響業績的關鍵20%部分的活動，目標所列的數量強調可達到性，最後得分一般在0-150分之間；而OKR則鼓勵設定挑戰性的目標，甚至是有野心的目標，也不用擔心我達不到。理論上，KPI可以得到比100分更高的分數，而OKR則通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之間。如果得了1分，說明目標過於簡單。

第四：使用的前提不一樣

最大的前提是當你開始使用OKR的時候，則意味著公司所有的人都是在同一個價值觀下面做事情，管理已經不再是自上而下的設定目標，更多的是自下而上提出挑戰目標，重目標而不是考核。舉一個例子：創新的失敗率或成功率都是不對的，唯有創新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是過程，客戶的忠誠度和粘度才是王道，招聘數量、招聘速度、招聘成本、招聘效率這些可能都是KPI內容之一，但OKR可能看的是招聘來的人員的優秀率和流失率

第五：評估的頻率不一樣

如同BSC（平衡計分卡）本質上是戰略管理工具一樣，OKR本質上也不是考核工具，而是為了專註於重要的事情，考慮到外在環境變化的速度，OKR要求以季度為時間單位設定；而通常KPI是以年度或半年度為目標設定的。

總結，很難說OKR就一定要取代KPI，首先兩者還是有許多相同的地方，比如都是一種管理績效的工具，都有量化的要求，都要跟蹤實現情況；其次兩者並沒有孰優孰劣的問題，只是適用範圍不同而已；另外，用什麼工具和管理層的成熟度也有很大關係。

Q、

OKR適用什麼團隊和公司？

根據北森劉秀華研究，有兩個結論：

1、探索型工作更適合用OKR

工作一般分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作

推算型工作（從1到N）：根據現成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀台，電子配件組裝等；這類工作需要的是標準化，簡單的事情重複做，強調的是按時保質保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應該更適合採用KPI的方法。

探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗各種可能性，尋求更優的解決方案，典型的如廣告案策劃、產品研發等；這些崗位的工作不可複製，需要更好的創意，更大的創新。

因此，探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯能力，更適合採用OKR的方法。

2、I型員工更適合用OKR

員工一般分為兩類：X型員工 VS I型員工

X型員工：行為更容易被外在動機而非內在慾望驅動。它更少關注某個行為的內在滿足感，更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅動力2.0胡蘿蔔+大棒的激勵方式，更適合採用類似於KPI的模式。

I型員工：行為更容易被內在動機而非外在慾望驅動。它更少關注行為帶來的外部獎勵，而更多關注行為的內在成就感。更適合驅動力3.0 自我實現的內在動機。驅動力3.0的三大要素：自主：我做什麼，我決定，傾向於自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。

總結，對於I型員工來說，自由、挑戰、擔當是主要動機，更適用OKR的方式。

Q、

OKR有么有應用實例？

以MG公司為例，作為OKR的使用案例展示出，下表為MG公司OKR的框架。

這個表格中，對基本信息作出釋義，在框架上設置了上限為5個O和4個KR，同時引導填寫各個OKR權重以及評分標準，使用這個框架性的表格可以減少出錯率。

下面表為MG公司HR崗位的OKR，即MK的OKR（具體數值已隱藏）

可以通過權重判斷，崗位核心的2個使命為「拉新」和「留存」，通過招聘精英團隊，打造彈性人力體系，建設僱主品牌，完成「拉新」；通過設計激勵措施、目標管理系統、及時反饋體系，以及企業文化，達成「留存」的使命。

Q、

OKR落地最關鍵是什麼？

根據MG的經驗，落地有五個關鍵點：

第一，OKR與公司戰略目標一致。更準確地說，OKR就是公司目標。確定正確的OKR是最核心也是最困難的關鍵點，必須要準確判斷公司發展趨勢及市場環境後，輸出OKR。

第二，必須可衡量，可以明確判斷出完成程度的。在此基礎上，O和KR有所不同，O要是要有野心有挑戰性的，需要可衡量但不一定完全數據化的;KR要支撐O的完成，因為後續需要直接評分，量化程度比O更高，需要數據化的、明顯可量化的。

第三，時時跟進，及時調整。通過定期復盤，結合周報、晨會等各項不斷地將實現目標的進展情況反饋出來，以便及時調整行動。也就是說，

第四，目標是充分溝通後確定的，OKR的設定和復盤都需要員工與管理者1:1溝通完成。在公司希望員工承擔的責任和個人的職業規劃之前，做一個協調和權衡，員工承擔為自己設置具體的個人績效目標的責任，並具有與管理者一起跟進進度，用這種鼓勵自我評價和自我發展的方法，創造一種自我驅動的氛圍。

第五、必須在全員範圍內公示。確保所有人對公司目標的理解是一致的，對彼此的工作內容和價值是清晰的，這樣才能齊心協力往同一個目標努力，才能更好地團結協作協調資源。

Q、

OKR怎麼才能應用到本土？

根據邵前鋒的研究，OKR的本土化使用，有四個要點。

要點1：必須結合KPI使用，仍然要建OKR庫

O仍然是要從公司目標經由層層分解到員工，經上下討論確定（Google 60%的目標來自下層），使用時，三級的O必須要建立且有承接關係，這與KPI的三級指標庫提煉一樣。

同時，KR層面強調必須要量化的，既然要量化，那麼就需要確定數據來源規則，大量的KR數據來源，必須預先設定好。否則，雜亂取數，沒有章法條理，到月底，公司上下忙成一團，「凈忙著統計數據做考評了」（某互聯網公司老總語）。

要點2：拋棄強制分布

強制分布是KPI體系下的特徵，即根據考核得分，依據名額進行等級排定，各部門、員工一定要排出個1234來，超出名額的要強制刷進下一等。

這對高素質員工的創新積極性是個嚴重打擊。差不多的兩個團隊，或兩個員工，一定要分出優劣，這種機械的做法，嚴重不利於激發主動創造力。

這個設計的前提，是傳統組織基於成本控制和末位淘汰理念，基於人性本惡的理念。對大型傳統組織（以金字塔型為代表），人工成本巨大、員工素質參差不齊，有必要這麼系統控制。但是對於高新創業型組織，卻會挫傷員工積極性。

同時強制分布也加大了部門、員工間的摩擦矛盾（要麼就是另一面：和稀泥，搞平衡）。員工的行為是制度造成的，不良的制度導向，自然會形成不良的員工行為和關係。

OKR摒棄了強制分布，代之以寬鬆但大體客觀的PEER REVIEW（評估），正是順應了今天高技術企業的特點：扁平化、鼓勵創新、高素質員工、彈性管理。

要點3：OKR的激勵機制

國外的OKR是不與薪酬直接掛鉤，得分只作為評價參考。但是採用了公示透明的方式，執行結果以標星和頭像公示，同時每個人必須提供OKR報告，以此方式，對大家形成壓力和動力。人人都能看見，做得不好自然不好意思。

這種靠自覺的方式，在國內可不可行呢？當然也可以用。但是僅靠這個是不夠的。跟物質的東西還是要掛鉤。就是跟薪酬、培訓、升遷這些。

國內的OKR不跟工資掛鉤，就會走樣，原因大家應該理解。但是掛鉤的方式，不必是原來KPI那樣的嚴格。

那麼OKR如何跟薪酬掛鉤呢？OKR得分還是要作為主要依據，畢竟量化的東西比較客觀，同時借鑒PEER REVIEW的做法，弱化強制分布（但也要兼顧企業的傳統實際）。

要點4：OKR的使用周期

OKR在Google據說是一個季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以OKR的周期，要結合各自公司的實際來。目標需要高頻率關注的，自然可以是月，不能死搬硬套。

小型的互聯網公司、轉型期企業、業績不善的企業等，使用OKR能較大節省績效考核工作量，有利於員工隊伍穩定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也會牽扯精力時間。考評不能不做，但要選合適的模式來做。

Q、如果你是leader，怎麼使用OKR?

有幾個建議：

1、O最好別設太多

一個季度至多設定3個左右的O，每個O下面設定的KR指標也最好別超過4個。保證每個人手上的OKR工作單的篇幅都簡潔明了，沒有長篇大論。

2、O需要有挑戰性，KR則必須具體

OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很容易就能達到的目標就不要寫了。需要跳起來才能實現的O，才是合格的O。如果制定的4個O全部都是綠色，或者都接近於1，說明你制定的OKR有問題，目標和自我要求太低，有一些黃色和綠色，或者分數在0.6至0.7比較正常。

反過來，如果分數在0.4或0.5以下，就要思考公司當初制定的O是不是太好高騖遠了，或者檢查為這些O制定的KR是否支撐力不足。

3、跨部門合作要寫進OKR的清單里

部門的O都能支撐公司的O，但它們之間的關係有可能是必要但不充分的。特別是市場、運營和產品技術部門等跟業務直接相關的部門，這些部門的OKR需要得到多部門的認可和支持。因此這些部門在制定OKR時，應該提前和可能涉及到的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。

4、第一次使用OKR時，就把它當成溝通工具好了對於初次使用OKR的公司和部門，不必非得建立起一個完善成熟的OKR，在引入這套管理方式的初期，領英中國的招聘負責人宣洋建議可以把難度降低。第一次寫OKR時，別太在意質量如何，先把它當成一個單純的溝通工具來使用——先搭個架子，然後把各個關節的螺絲擰緊。Q、如果你是員工，貴司推行OKR，怎麼適應？

有幾個建議：

1、觀念上從「公司要我做什麼」變成「我想做什麼」

OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發揮空間的公司人的福音，因此並不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。

假設你原來是個被動工作者，主動工作的意願不是很強，那麼這種「自己找事做」的工作方法可能會讓你有點痛苦。對於這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執行者，過渡成某種程度的規劃者。

2、若在執行中發現KR有問題，及時跟你的主管溝通

OKR是一種靈活的、可以隨時調整的管理方式，因此它接受執行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質不一樣，如果你發現跟主管討論過後才確定的OKR在執行時仍然有不切實際之處，或者市場發生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執行，最後做無用功或錯失市場機遇。

3、一開始別太擔心自己定的OKR不夠有效

OKR的目的就是發揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在裡面實現哪些內容，因此發揮你的想像是有必要的。

當你制定了個人OKR後，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出並要求你做出調整。

4、多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調整自己的工作。所以，可以多了解那些跟自己的業務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創新工作的方法或尋找到跨部門合作的機會。