關於建設基層精品網點的思考

　　內容提要: 基層網點是商業銀行最基本的經營與核算單位,是服務客戶的立足點,把基層網點建設成為實力更強、功能更全、輻射更廣、效益更高的服務窗口, 全面提升基層網點綜合競爭力，是實現戰略轉型，提高核心競爭力，實現各項業務又好又快發展的關鍵。 中國論文網 http://www.xzbu.com/3/view-1407728.htm　　 　　關鍵詞: 商業銀行管理 戰略轉型 網點建設 　　中圖分類號: F830.49 文獻標識碼: B文章編號: 1006-1770(2008)010-044-04 　　 　　在近階段基層網點建設進程中，小型股份商業銀行成績斐然，2008年6月末，南京市的小型股份商業銀行網均存款達29.44億，約是當地五大銀行網均的5倍。為促進我國大型國有銀行業務的發展，為今後改革發展增強動力，認真研究和借鑒小型股份商業銀行建設基層精品網點的成功經驗具有十分重要意義。 　　 　　一、 我國商業銀行基層網點發展現狀 　　 　　近年來，面對基層網點多、效益差、人員多、成本高和風險隱患多等不利局面，我國商業銀行改革力度不斷加強，網點建設從過去粗放型擴張，從為搶佔市場份額遍地開花向集約型轉變，原來的儲蓄所、分理處等基層網點經過拆並已漸進改造成為基層支行。基層網點規劃布局基本形成網路，已具有一定的業務幅射帶動效應；網點通過裝修改造，服務環境和網點形象都得到進一步提升。基層網點功能及產品更加豐富，綜合經營能力和風險防範能力得到加強。聯行式自助服務區和離行式自助銀行相結合，電子服務渠道佔比快速提高，在對私業務上出現了不同檔次的細分客戶理財窗口。基層網點的單點規模有了一定的提高，服務質量也有了顯著提高。但目前我國大型商業銀行基層網點與小型股份制商業銀行仍存在一定差異，主要體現在： 　　（一）在網點存款規模上相差懸殊。根據2008年2月末南京市信貸月報抽取的樣本顯示，工農中建交五大商業銀行網均存款5.73億元，其中對公存款3.55億元,儲蓄2.18億元,而以浦發、招商、民生、華夏和光大等為代表的小型股份制商業銀行網均存款29.44億元, 其中對公存款23.88億元,儲蓄4.87億元,總體來看,五大銀行雖然人工網點較多，但是單產較少，各項存款、對公存款和儲蓄存款僅占上述小型股份制銀行網均數的20.49%、15.42%和42.51%。尤其是招商、浦發、民生網均存款突破了30億，招商銀行儲蓄存款網均達12.8億，浦發、民生網均對公存款達30億，這充分表明我國五大商業銀行加強基層精品網點建設的必要性，且仍具有較大的發展空間。（詳見下表：2008年6月末，數據來自本市信貸月報整理，單位：億元） 　　 　　（二）在櫃面業務量上五大行服務量大，但服務質量普遍不高。尤其是大型城市，五大行基層營業網點客戶排隊擁擠現象普遍，部分基層網點客戶辦一筆業務要等半小時以上，基層群眾反映強烈，矛盾較大，增加了投訴與糾紛，嚴重影響了服務質量。而小型股份制商業銀行不僅網均對公存款是五大行的6倍左右，而且儲蓄存款也是五大行網點規模的兩倍，按理說業務量多，服務壓力較大，但實際上小型股份制商業銀行擁擠排隊現象並不明顯，辦理業務的客戶不如五大行多，客戶的滿意度較高。 　　（三）在業務功能上小型股份制商業銀行基層網點實行綜合化經營，網點形象好，經營公私存貸款各項業務，金融產品豐富、功能齊全。一般地理位置優越，面積在1000平米左右。網點內配有高、低櫃、對公窗口及理財室。自助渠道分流較明顯，擁有較大的自助銀行，本市招行部分支行進門大廳即面對自助設備，自助機具10多台。基層網點即可辦理對公對私存取款業務，也可辦理外匯、個貸和對公信貸業務。而五大國有銀行基層網點面積小，部分網點形象仍較差，服務渠道分流與客戶細分落實不到位，自助機具相對較少，發展較慢，部分網點尚未實現綜合經營，不能對外辦理外匯、個貸與對公信貸等業務。 　　（四）在網點與人力資源上小型股份制商業銀行基層網點少，但單點人員多，客戶經理多，營銷力量強。小型股份制商業銀行基層網點較少，基本上設在城市各核心區及主要幹道，如南京市小型股份制商業銀行各家基層網點僅11-14個，而五大行基層網點數在76-180個，約是小型股份制商業銀行的10倍，布局相對較廣，下至鄉鎮、街道小巷，上至城市核心區，均能看到農業銀行的基層網點，主要城鎮街道也有工中建行的基層網點，具有一定規模的城市與周邊區縣也有交行的基層服務網點，有形網點的數量、布局及覆蓋面遠大於小型股份制商業銀行。但五大銀行基層網點人員相對較少，一般僅7-15人，並且絕大部分是櫃面服務人員，櫃員基本上忙於日常結算業務，部分基層網點沒有對公和對私客戶經理，營銷工作由基層行長兼職。而小型股份制商業銀行基層網點人數在20-30人，約是五大國有銀行的2-3倍，較五大行多出10-20人基本上是客戶經理，有大量專職的對公客戶經理（在10人左右）、理財經理及個貸經理。並且絕大部分客戶經理是從其它銀行跳槽的，具有一定的工作經驗，豐富的客戶資源，較強的業務拓展能力，業務幅射面廣。 　　（五）在組織架構及機制上小型股份制商業銀行實行扁平化管理，用人機制靈活，激勵與約束機制力度大。一是小型股份制商業銀行基層網點均直屬同城分行管理。一個地市僅一個分（支）行作為管理中心，每設一點均按扁平化的要求直屬分（支）行管理，基層網點按精品網點進行高起點建設，高標準高要求，一般兩三年內要達10億以上存款規模。二是用人機制靈活，基層網點行長有推薦或引進人才的權力，並養成了從其它銀行「獵人」的習慣，但人才能進能出，門檻高。如某銀行新進客戶經理存款需達一定規模，一般客戶經理社會關係較廣泛，存款基本在億元以上，假如工作不力，不僅收入較少，領導也經常進行戒免談話，最後只能主動退出，自行離開；櫃面人員如沒有存款等貢獻，收入與五大行櫃面人員相當。三是小型股份制商業銀行激勵與約束機制健全，獎懲到人，激勵力度大。職員收入普遍較高，但收入跟著業績走，差距較大。如某銀行對客戶經理按存款等各項業務的多少直接進行年薪與營業費用的配置，對於支行行長及其它人員也直接按量獎勵，但工作中出現風險，懲罰力度同樣較大，直至下崗催收或解聘。而五大行由於網點多，管理幅度有限，目前仍處在層層管理中，由於本身人員較多，用人較為謹慎，一般進人多為學校與退伍軍人，主動向市場吸收同業有從業經驗、具有一定客戶資源的人才不多，同時業務骨幹跳槽卻較多，人才流失較嚴重。部分地區與網點仍存在忙於日常事務，吃大鍋飯，收入過低的現象。 　　 　　二、關於我國商業銀行打造精品網點的思考 　　 　　為提升服務質量，加快戰略轉型，實現我國商業銀行效益最大化，加強精品網點建設是我國商業銀行未來發展的必由之路。只要我們善於博採眾長，消化吸收，認真分析自身經營情況，準確預測未來市場競爭發展方向，積極借鑒現代商業銀行發展的成功經驗，充分發揮後發優勢，提高基層網點的核心競爭力，在建立規範化的上市銀行的基礎上，我國大型國有商業銀行將實現規模、質量、效益的快速發展。 　　（一）更新觀念，充分認識加強基層精品網點建設的重要性 　　一是大型國有商業銀行需要克服三種思想障礙，更新觀念。首先，要克服夜郎自大、固步自封，滿足於現有基層網點建設和現有經營管理模式的思想束縛，認為目前基層網點業務發展還不錯，不需改革創新。其次，要克服在基層網點發展上的畏難情緒，認為基層網點規模到一定程度，發展空間有極限的思想。通過與小型股份制商業銀行對比分析，其實大型國有商業銀行成長空間相當大。再次，要克服只講規模不講風險效益的觀念，克服僅等同於簡單的低產網點拆並的思想，要充分認識精品網點建設是變革基層網點發展模式，需要加強經營理念創新、電子技術創新、客戶管理創新、體制機制創新，改善產品與人才結構，提高服務質量與能力。

　　二是在積極實施基層精品網點建設的同時，要堅持三個原則。一個是發展第一性原則。發展是硬道理，因此在組織架構調整、人員配置、資金安排、產品創新等各個方面，都應在防範風險的前提下以擴大規模，加快發展作為前提。集約化經營原則。追求效益最大化是現代商業銀行最根本的經營目標，精品銀行的核心就是要實現集約化經營，目的是避免各種資源的浪費，整合資源，突出特色，形成合力，以最小的投入取得最大的收益。有利於控制風險，提升服務質量的原則。精品網點建設要提高綜合管理與服務能力，從而有效控制風險，通過客服細分、增強網點功能及電子化建設，以客戶為中心，優化客戶結構，為客戶提供高效快捷的一攬子金融服務，提高客戶的滿意度。 　　（二）加大網點搬遷改造力度，提升基層支行綜合服務功能 　　撤遷低產網點。首先根據城市建設及各家銀行的業務發展情況，經過充分調研，重新進行基層網點規劃，可根據五大行網點特點，對全行基層網點（如按精品網點、社區點及自助點等）進行重新定位，確定發展建設一批具有能與小型股份制商業銀行基層網點競爭相適應的基層精品網點，並加快建設步伐，儘快完成精品網點總體規劃，力爭3-5年走上精品化戰略發展之路。其次研究確定拆併網點的標準，如對經營多年各項存款規模較低，發展較慢的基層網點，對於局部區域本行網點過於稠密，各項存款規模在本行不高的，可考慮把2-3個環境差，規模小，發展慢的基層網點拆並或遷址建立精品網點，並可根據原網點儲蓄情況及客戶需求在原址附近保留建立自助銀行。通過集中銀行各項資源，在金融資源集中區及主要幹道建設具有較強競爭力與一定規模的精品基層網點，在金融相對集中區及次幹道和大型社區建設基層社區型支行或自助銀行，最終形成適應市場需求的多層次金融服務體系。 　　高標準建設精品網點。新網點所在區域要有豐富的客戶資源，具備精品網點相適應的發展空間。選址要符合高標準網點建設的目標面積、結構、交通和停車等業務發展要求，確保裝修後具備舒適高雅的辦公和金融服務環境，新建成的精品網點應具有與小型股份制商業銀行基層網點競爭相適應的硬體實力。選址可不拘一格，可相關部門調研，可諮詢公司推薦，可充分發揮群眾的力量，獻計獻策。 　　要高規格定位，提升基層網點綜合服務能力。對於擬建設的基層精品網點，可直屬地市級行政管理分行，進行扁平化管理，高標準定位，把精品網點變成直屬支行，給予內部管理人員較高的行政等級，允許經營對公信貸，個人貸款、外匯及國際結算等各項業務, 全方位服務,具備滿足客戶公私存貸款及外匯等各項需求的能力。要對前台服務窗口進行細分，高、低櫃、理財室及個貸室一應俱全，滿足基層網點客戶細分和差別化營銷的要求，重點向高端客戶和潛在優質客戶提供個性化、精品化服務，不斷鎖定優質大客戶，不斷發展精高優質客戶。 　　（三）大力推進基層網點人力資源結構調整，建立與小型股份制商業銀行基層網點競爭相適應的激勵機制和人才進入退出機制 　　目前我國大型國有銀行紛紛進行網點拆並與改造，但許多網點仍是簡單的拆並或遷址，新網點的人員結構仍以櫃員為主，定位不高，用人靈活性不夠，考核激勵力度不大，部分新建網點績效並不明顯，與小型股份制商業銀行從零開始，兩三年即可發展到一二十個億的存款規模相比差距甚遠。 　　加強人事結構調整，優化客戶經理佔比，提高基層精品網點主動營銷能力。為促進業務快速發展，積極搶佔金融市場至高點，具備與業務發展相適應的風險控制與管理能力，基層精品網點必須有充足的人力資源保障，建立強有力的營銷團隊，營銷人員的佔比不應低於櫃面服務人員，也可漸進配備多名對公客戶經理、個貸經理、理財經理和大堂經理。 　　建立能上能下，能進能出的人才管理機制，面向社會充分挖掘人力資源。按照一定的准入門檻，給予基層精品網點負責人推薦吸納行內外優秀人才的機會，以此作為促進業務發展的重要手段。基層精品網點負責人要充分發揮主觀能動性，在行內外引進有較強業務能力的客戶經理，以期迅速拓展網路客戶，積極搶佔市場。 　　按照績效加大直接激勵的力度。充分利用晉級、獎勵及費用、待遇等進行全方位激勵管理，促進業務發展，爭取最大化效益。按量考核直接到人，充分發揮客戶經理的責任意識，激勵其自我實現價值。對客戶經理也可按績效核算營銷費用額度，按業績享受一定的職級待遇；改革基層各崗位考核機制，制定客戶經理、櫃面人員等各系列人員薪酬辦法，提供有競爭力的薪籌待遇。 　　（四）大力推進電子化建設，擴大電子結算渠道佔比，全力提升基層精品網點金融服務的質量與效率。 　　科學技術是第一生產力，提高我國銀行業科學技術應用水平是提高勞動生產率的主要手段，也是增強我國銀行業核心競爭力的有力武器。電子銀行渠道成本領先優勢及對櫃面結算的替代性，將使大量櫃員從簡單的櫃面結算中解脫出來，必將進一步增強前台挖掘優質客戶的能力。為此基層精品網點要加大自助機具的投入力度，使聯行式自助區配備充足的自助設備，提高單點的現金業務自動處理能力，使基層網點有更多精力投入到優質客戶的維護管理和新產品的推廣銷售。基層網點採取各項有力措施，加強櫃面客戶分流。大堂經理要加強引導，指導客戶進行自助設備操作，減少櫃面客戶排隊等待時間，提供更好的現金支付和轉帳的金融服務通道。將小額現金業務和大量水、電、氣、電話等代繳費通過自助銀行、電話銀行或網上銀行辦理。積極開展電子產品營銷，提高電子服務質量，增強基層支行的渠道競爭力。美洲銀行的一份研究報告表明，對於一家商業銀行而言，只擁有活期存款帳戶的客戶，50%的客戶會在1-2年內離開，只擁有定期、活期存款帳戶的客戶，30%會離開，而同時擁有定期、活期、網上銀行帳戶的客戶，最終選擇離開的比率只有1-2%。這項數據揭示了電子銀行業務的發展不僅僅是簡單人工服務的替代，也進一步提高了客戶的忠誠度和穩定性。基層網點可對新辦各種卡、新開企業帳戶以及貸款戶、國際結算戶進行網銀聯動營銷；運用創新電子化產品（如集團客戶銀企通、現金管理、報帳通、報關一點通等），吸引客戶，為客戶提供一攬子金融服務；以全國通、基金超市、外匯寶等網上銀行品牌產品為龍頭，實施品牌集中營銷宣傳戰略，進一步提高基層網點集約化經營能力。 　　 　　參考文獻： 　　1、《整合經營網點資源 促進銀行服務轉型》孟慶宏 《新金融》2006年第1期 　　2、《商業銀行發展電子銀行業務的制約因素及對策》 王景洲 《新金融》2005年第12期 　　 　　作者簡介： 　　胥小彪 交通銀行南京分行副行長

轉載請註明來源。原文地址：http://www.xzbu.com/3/view-1407728.htm
推薦閱讀：