《卓有成效的管理者》讀書筆記：組織的囚徒！

與崔德華約，每月一篇讀書筆記。手邊恰有德魯克《卓有成效的管理者》，就從這本書開始讀書局吧。閱讀大概花了一周時間，期間斷斷續續，來回又翻了幾遍。

書中提到的一些基本問題，印證我的一些困惑，一些想法正浮出水面，我想，可以寫下這些感覺，於是就動筆了。發到不知春秋的公號里，給崔德華看，他說也要儘快搞一篇出來，期待著他的大作。

閑話少，回到正題。我的出發點，主要基於自己的困惑與不滿，直接目的是「讀以致記」，而又不想僅止於此，但局面仍然是掛一漏萬。不過是對卓有成效與管理者的概念有了一二分的把握，這是一點進步。

對於企業、管理、經營、創新這些大問題，仍不會有全面的解答；觸摸管理大門的方法，既有大師中的大師在前指引，我們試著叩響它。（門後面有什麼呢？）

《卓有成效的管理者》全書貫穿著一個邏輯，即組織的命運繫於成果，組織成果源於外部的機會，源於組織的有效決策，源於人的長處的發現和發揮，源於組織對人「自我發展」的激勵；最終這一切源於管理者「自我管理」的有效性，管理者的有效性作為一種習慣是可以學習的。

一、誰是管理者？

德魯克說：在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。

簡單說，管理者就是這樣一群人，TA能夠促進組織有效運轉，負有行動和決策責任的人。一名管理者能夠對組織產生影響。反過來說，對組織不能產生影響的人，就不是管理者——哪怕他的職位也許是管理崗。

一支創業團隊中，創業就意味著要有創新。在這個團隊里，需要每個人利用知識、技能、經驗、信心等進行合作與創造，從這種意義上，所有的團隊成員都是管理者，因為你的行動將會對團隊產生影響。

參照德魯克的定義，這個道理就非常簡單和清晰。只要能夠對組織產生影響，就是管理者。顯而易見，無論是市場人員、實施人員還是研發人員，其行動都直接影響著團隊。並且，這種影響是可以觀察和測量的。

判斷管理者的標準，並非管理的人數，而是時間。對時間有支配權的就是管理者。管理者可以利用時間來思考和做出決策。德魯克強調管理者的知識工作者的身份。對於我們來說，是多麼的恰當啊。

一支為改變中國環保信息化行業面貌而創新而奮鬥的團隊，所有人員都在利用自己的知識與技能做出決策，並且轉化出成果。這個團隊的管理者——準確而富有行動力意義的——可以囊括團隊中的所有人。我們應該管好自己。

德魯克提出卓有成效的管理者必須在思想上養成如下習慣：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。

3、有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

4、有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，做到優秀就可以產出卓越。

5、有效的管理者必須善於做有效的決策。

德魯克在談到為什麼需要卓有成效的管理者時，舉了一個栗子。

他說，「知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那麼他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人」。

我們談過太多次工作流程問題，談到每個崗位的職責，談到每個部門的職責，但其實，始終未明確提出「管理者」的概念，一位知識工作者還在使用著體力工作者（無歧視意）的工作思維與方法，如何能夠取得「成就」呢？一位知識工作者還在被用著體力工作者的工作制度進行管理和安排，又如何能夠取得「成就」呢？

一個知識工作者，一個生產知識、創意與信息的工作者，其有效性不是按照編寫的代碼行數計算，而是他的投入能使另外一個工作者的工作成果得到多大的轉化。如果不具有有效性，再完美的代碼也只是藝術品，不是產品，不能為用戶帶來價值。

我們如何理解自己在組織中的角色，實在是一個值得不斷討論與交流的話題。我們在這方面做得還不夠。

德魯克說，卓有成效不可以教，但人人可學。既是指沒有任何一門課程是講如何卓有成效，但對管理者而言，卓有成效的要求是不言自明的，是不需論證的。管理者必須追求卓有成效。另外，卓有成效不是一種知識，而應該是一種思維習慣，一種管理者不斷進行的自我訓練。

回到德魯克提出的思維習慣的問題。有效的管理者需要知道自己的時間用到了哪些地方，但僅僅記錄自己的時間用在哪裡也是不夠的。我們發現有這樣的現象經常出現，書面的計劃可以做到完整無缺，然而一旦進入執行，就易走樣。

執行難的問題，不僅是管理人員思慮不周導致的，更重要的是，我們忽視了執行計劃的起點不是計劃本身，而是要以自己可以支配（使用）的時間為起點。而可支配時間問題，在管理者自身來說，首先仍然是要弄清楚自己日常的時間是如何分配的。

人力資源不足的問題一直困擾著我們，短期內不會得到全面的解決。我們以為增加人手可以解決時間不夠用的問題，然而隨著管理幅度的增大，時間仍然可能不夠用。

不如先放開人力不足這個問題，從其他角度考慮。而我們自己常會把時間分配給自己熟悉的事情，如此忙忙碌碌，工作成效自然是低的。更嚴重的是，這種低效不僅消耗了信心與士氣，對創新實有更大的影響。

時間去了哪裡，怎麼治？找出哪些事情根本不必做。檢查自己的記錄，審視哪些事情可以由別人做而具有與自己親力親為一樣的效果。避免別人浪費你的時間，也避免自己去浪費別人的時間。比如拒絕參加一次漫無目的、毫無節制的會議。不要發送一封沒有明確產出、要求的郵件。

勤奮，並不是貢獻。

貢獻，必須強調有效。

對管理者而言，貢獻的有效性主要體現在三方面：（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關係；（3）各項管理手段的運用。

「有效的管理者一定注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。」一位重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，他就是管理者，因為他對整個機構的績效負責。

因此，管理者有一個前置承諾，即管理者首先強調的是貢獻，是有效性，並且對有效性負責，一旦在團隊中承諾成為管理者，就必須首先關注責任。

管理者應該習慣向自己提問，即「我能做出什麼貢獻」。

在不同的組織，貢獻的含義有所不同，一般而言，對貢獻的談論，主要表現在以下三方面：（1）直接成果；（2）樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；（3）培養與開發明天所需要的人才。管理者應該針對這三方面進行工作。

我們對（1）十分關注，雖然方法並不十分成熟，經過不懈努力，總會有一些產出。然而，這並沒有什麼用，如同前面提到的，勤奮本身並不是貢獻，尤其是無效的成果。我們還有更高的效率可以挖掘。

我們在（2）和（3）上，還需要多下功夫。譬如（2），高層管理者應該有更明確的價值承諾，並且不斷地向下層人員進行價值確認，使組織價值觀滲透成為個人價值觀，使組織的價值承諾成為個人的價值承諾。

假如我們重視創新，重視客戶需求，承諾以更好的產品為客戶創造更高的價值，這種價值觀就應該成為團隊中每個崗位的職責與價值承諾，每個人員都認同並且踐行這樣的承諾。所有管理者都應該意識到樹立價值觀和確認價值觀是自己的職責。

就（3）而言，所有創業型團隊都十分重視人才，因為人才是遠遠不夠的。在呼喚外部人才加入的同時，對內部人才的重視與培養，是更加優選的途徑。

培養與開發明天所需的人才，第一步，應該是培養與開發現在的人才適應明天，第二步才是培養新的人才替代未來老去的現在的人才。我們可能會犯一些錯誤，比如期待外部有那種可以一勞永逸解決我們問題的人才，比如對內部人才的期待和培養不夠，比如內部人才對自己的認識和挖掘不足等等。

重視貢獻，可以使管理者的視線，從「內部事務、內部工作和內部關係」轉移到「外部世界」，轉移到組織的成果。重視貢獻，能夠使管理者打開思維，放棄思維定式，用開放的心態和眼光去和外部世界進行接觸。

重視貢獻，就是重視有效性。

這裡，還需要指出貢獻是一種過程，是「共贏」，是「共生」，而非零和遊戲。管理者把「知識轉化為成果」，就是貢獻。貢獻不是單方面的獻出和對立面的索取。

在最後一章中，德魯克談到「有效的管理者的自我提高，是組織發展的關鍵「。並且引申出，「管理者有效性的發展，是對組織的目標和方向的挑戰。」「有了這種挑戰精神，我們就能夠轉移視線：由專註於問題而重視機會，由只見人之所短轉而能用人之所長。組織到了這一境界，就會對外界的優秀人才產生很大的吸引力，內部既有的人力也將獲得更大的激勵，做出更大的貢獻」。

如同我們現在仍然在談論問題，我們尚未談到機會，談到外部世界，沒有細心挖掘還有哪些機遇，也還談不上為機會做些什麼行動。這也是我們未來要努力的地方。

結語

這本書共八章，我尤其關注其中前三章的內容，因此拉拉雜雜抄了一些筆記和想法。這本出版於1966年的書，距今將近半個世紀，有趣的是，書中的思想和方法，至今仍然有效。

當然，其中難免有些段落使人略感無趣，比如談論電腦的章節，在今天看來，有效性不夠。然而，無論，這位被稱作大師中的大師的大師，其著作都值得駐足閱讀。恰好，手邊又有一本《管理的實踐》。德華，我們下月再約。