除了價差，經銷商還能賺什麼錢？

　　一般來說，廠家基本上不會向經銷商發生逆向貿易往來，也就是說，只有廠家賣產品給經銷商，收經銷商的錢；我們還沒有聽說哪個經銷商能賣產品給廠家，賺廠家的錢。但這裡還是存在一個機會點，經銷商可以用幫助廠家省錢的方式來賺廠家的錢。

　　【機　會　點】承包廠家開發市場的部分業務、替廠家開發經銷商

　　【利潤來源】廠家所支付的渠道費用、代理費用

　　【操作案例】案例一：幫廠家貼POP

　　安徽北部H市的經銷商張老闆主要做食品飲料生意，擁有當地市區內的500多家終端的直接配送服務能力。

　　2003年底，張老闆的一個上游廠家推出了一款新的果奶產品，在廠家的整體上市案中，要求駐地機構的業務人員要在H市的500家終端張貼POP和橫幅，至少要持續半個月。廠家在當地的辦事處有6個人，全部出動跑各個中小型終端張貼POP差不多需要三天的時間，以每人每天平均工資100元計算，人員的成本就是：6×3×100=1800元；給每家店的小禮品平均費用約為4元，合計就是4×500=2000元；其他車輛雜費約500元。這個市場方案的執行成本是：1800+2000+500=4300元。同時還存在這樣一個問題，這些POP張貼到終端後，平均保持時間不過5天，不是被風吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠家業務員給覆蓋了。錢是花了，真正的效果沒有多少，若要重新安排張貼，費用又得翻一番。

　　張老闆由此受到啟發，讓手下的業務員對H市的各中小型終端進行了專項調查。調查表明：H市共有500餘家中小型終端，平均每個終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。經過談判，張老闆每年給每位個體老闆約價值600元的產品，然後取得每個終端POP及橫幅的獨家張貼權，並且利用自己的業務員在送貨的時候進行POP張貼工作。最後有八成以上終端接受這個方案，畢竟一年多賺了600元。

　　調過頭來，張老闆又找到了自己的上游廠家，提出了下面的方案：H市有500餘家中小型終端，張老闆保證在這些終端的POP的張貼覆蓋率在80%以上（每店一張），每個檔期是10天，每次收取3000元的費用，一次多張及長期客戶可以再打點折。超乎張老闆的想像，7個大廠家有5個立即答應下來，因為這賬誰都會算：一方面是費用要比自己組織業務人員出去張貼便宜，更為關鍵的是能保證覆蓋率和持續時間。

　　張老闆再接再厲，又聯繫了其他一些大廠家。很快，首批第一個月三個檔期的名額爆滿。張老闆安排業務人員與各終端簽署合同，自己再與廠家分別簽署合同，張老闆的盈利是：

　　1.收入。每次10個廠家，每月3次，共應收取費用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，實收85000。

　　2.支出。400個簽約終端，每個終端平均每月50元成本，共支出費用：400×50=20000。加上一些因此給業務人員的獎金成本及部分地段好終端的後期加價，實際付出38000，每月利潤四萬多塊。

　　截止到今年九月份，張老闆在代理終端POP張貼上已經賺了20多萬元的純利潤,提高了業務人員的收入，增強了員工的工作積極性。而且，張老闆藉此與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，為今後的合作打下了一個很好的基礎。最重要的是張老闆藉此控制了H市的終端宣傳陣地，為今後的盈利打下了基礎。

　　【操作案例】案例二：替廠家開發經銷商

　　寧波大通貿易商行主要從事食品經銷生意，在整個浙江省的商圈內也頗有名氣。近年來受大環境的影響，公司盈利狀況下降嚴重，為此大通商行的劉總一直在尋找新的盈利模式。很多經銷商尋找新盈利增長點的主要方式就是尋找新產品，劉總也不例外，但是新品越接越多，成活率卻一直維持在一個較低的水平，所帶來的利潤增長也很有限。在頻繁與各類廠家接觸的過程中，劉總偶然發現了另外一個盈利模式——幫助廠家開發經銷商。

　　一次經人介紹，劉總結識了北京某糖果廠的老闆，這家糖果廠對浙江市場垂涎已久，也曾數次派業務員前來開發，但是由於業務人員對當地市場缺乏了解，加上產品在華東地區的知名度較低，廠家又沒有專項的招商廣告投放，一直沒有招到經銷商。經過分析之後，劉總覺得無論產品本身還是經銷商政策，乃至市場趨勢和市場空間，該廠家在浙江市場還是很有潛力的。於是就和這家糖果廠簽下了經銷商開發協議。隨即，劉總聯繫了杭州和溫州幾家做糖果的經銷商，向他們了解了浙江糖果市場的特性以及經銷商對廠家政策的要求和期望值。然後，他聯繫北京廠家的老闆，修訂了針對浙江市場的經銷商政策，並且專門印製了該廠家及產品的宣傳彩頁。

　　準備工作到位後，劉總開始一個一個拜訪自己熟悉且適合承接糖果產品的經銷商，向他們介紹北京這家糖果廠的情況，並且以一個老經銷商的眼光進行了一番市場前景分析。本鄉本土的熟人、入情入理的介紹和評價，使很多經銷商消除了隔閡和警惕心理。這樣，劉總一圈跑下來，已有9個具備一定規模的經銷商初步表達了承接的意願。接著，劉總將這9家經銷商的基本情況做了一個情況分析列表，提交給北京廠家，再由北京廠家派業務經理趕赴浙江進行最後的洽談和確認。在該廠家與經銷商的合同簽署後，劉總按約收取了首批7家經銷商的開發代理費。接下來，劉總又開始為該廠家進行第二輪的經銷商開發工作。整個開發代理項目結束後，劉總一共為北京的這家糖果廠在浙江開發了11家經銷商，在福建（與浙江省鄰近的城市）開發了3家經銷商，合計收取廠家的服務費8萬多元。

　　下一步，劉總打算註冊獨立的市場管理諮詢公司，專門代理廠家的經銷商開發任務，在相關媒體上進行軟文和廣告的同步投放，以吸引更多的廠家，同時與江西和福建的同行聯手，將這項業務複製開展。

　　【模式總結】

　　經銷商處於廠家和終端之間，起一個連接作用。那麼，要承包廠家開發市場的部分業務，一個根本的原則是為廠家省錢，這就要求經銷商給兩頭都算好賬，讓兩頭都滿意。更重要的是經銷商必須有很完善的網路系統，同時具備很強的配送能力。無論是替廠家貼POP，還是為廠家做配送，都反映了經銷商的一個發展趨勢，要在一個渠道做得更專業。

　　替廠家開發經銷商，要求經銷商首先在當地有一定的影響力，這樣才能說服別人，此外還要注意以下幾點：

　　1.從自己的二批開發工作中總結經驗，向現有合作廠家的經銷商開發人員學習相關的專業技巧，建立起自己的經銷商開發系統和業務流程。

　　2.通過直接拜訪、參與本地商會的聚會等形式積攢人脈，建立關係，同時收集、了解相關資料。

　　3.對熟悉的經銷商進行分層管理，建立經銷商詳細檔案，並進行及時更新。

　　4.向廠家發布代為開發本區域經銷商的信息，可以從熟悉或有合作的廠家開始。

　　5.製作宣傳資料，在廠商集中的場合向廠家遞送。

　　賺同行的

　　都說「同行是冤家」，現在經銷商盈利下降的一個重要原因就是同行競爭激烈。那麼，同行的錢該怎麼賺？因為都是經銷商，能夠準確地把握其內在需求，這是賺同行錢的一個根本原因。

　　【機　會　點】經銷商需要提升管理，但缺乏專業的外腦諮詢服務

　　【利潤來源】同行的培訓費用

　　【操作案例】

　　武漢的周老闆是做聽裝飲料起家的，近幾年來公司開始發展壯大，在當地很有影響力。周老闆的空閑時間多了，就開始琢磨起商道、人道，也整出不少道理來。閑下來與其他經銷商老闆一起聊天的時候，周老闆獨特的見解總是能令大家敬佩不已。時常有經銷商找上門來向周老闆請教關於經營方面的事，也有些經銷商接到新產品後會來聽聽周老闆的意見。時間一長，周老闆逐漸有了些名聲，再加上周老闆大大削減了產品線，專心做三個廠家的八個品類的產品，這樣就與其他經銷商少了許多衝突，也就有越來越多的經銷商願意跑過來向周老闆討教。當專家、當前輩的感覺有時候真不錯，周老闆經常這樣想。

　　和其他同行交流得多了，周老闆發現同行們的管理水平需要提高，需要外腦的支持，但目前國內的很多諮詢公司是為生產企業服務的，還沒有哪家諮詢公司是針對經銷商服務的。自己在經銷商圈子裡摸爬滾打十幾年，要是說實戰經驗，那自己絕對有發言權，更為關鍵的是，這一年來，周老闆已經陸陸續續給許多經銷商進行過相關的指導和市場分析，也幫助這些經銷商取得了不少成績，已經形成了一定的知名度和影響力，等於就是乾的諮詢公司的活兒呀，如果是進行一個正式的產業化輸出，不就能賺錢嘛！

　　於是周老闆根據平時和同行交流的內容，進行了一個圖表化的分析。

　　根據圖表內容，周老闆和許多經銷商進行了深入溝通，絕大多數經銷商都需要這樣一個成熟的、系統的外腦來解決問題。在費用方面，每月三千塊錢的諮詢費用能夠接受（特別項目另算），另外周老闆也不像外面的諮詢大師飄忽不定，都是本鄉本土的人，且周老闆也是扎紮實實做了十幾年生意了，也稱得上是前輩了，可信度當然要比外面那些諮詢公司強多了。於是，周老闆更加確立了這個項目的可行性。

　　在確定了客戶的需求和可接受的價錢之後，周老闆迅速註冊了自己的諮詢公司，以自己為主導，主要以經銷商戰略性的規劃諮詢為主，簡單點的活兒就交給跟自己做了四五年生意的幾個手下，同時開始在外聯合諮詢公司，引進講師及購買行業資料。為了確保效果及影響力，周老闆在初期只接受一些熟悉行業、熟悉經銷商的單子，以確保成功。僅僅三個月下來，周老闆的新公司光基本諮詢費就收了二十來萬，單獨項目費七萬多，在其他特色服務上還賺了三萬多塊，發展並穩定了二十多個客戶，而付出的成本是微乎其微的，周老闆打算下一步招收相關資深人員，逐漸擴大領域，從而增加客戶和利潤。

　　【模式總結】

　　近年來，經銷商外出學習的多了，這說明經銷商管理水平需要提升，需要一個外腦。但出於盈利的考慮，很多諮詢公司是把重點放在生產廠家上的。和這些諮詢公司相比，經銷商自身做「培訓師」，更能把握當地其他經銷商的內在需求，更熟悉具體的市場環境，從而給出更實際的指導方案，但給同行做培訓，一個重要的前提是，「培訓師」和「學員」的業務要錯開。

業務員怎樣幫經銷商管理利潤？

　　產品越做越多，賺錢的越來越少； 　　廠家要求越來越多，支持越來越少； 　　應收越來越多，現金流越來越少； 　　銷量越做越大，利潤率越做越小； 　　庫存越來越大，地盤越來越小； 　　投入越來越大，效果越來越小。　　 　　一、進行經銷商利潤管理的必要性 　　隨著市場競爭的白熱化程度進一步加深，各個行業的廠家對於渠道和網路的要求就越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發展趨勢，經銷商的地盤被越劃越小，廠家對經銷商的要求卻越來越多，資金、運力、誠意、管理、人脈一樣都不能少；銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。 　　經銷商的投入越來越大，回報卻並沒有相應的增長。不做超級終端是等死，做超級終端是找死；不做渠道精耕沒銷量，做渠道精耕沒利潤；不做促銷推廣沒銷量，做促銷推廣沒利潤。隨著市場精細化運作的進行，原來被掩蓋在大區域、粗放經營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終於爆發了出來。在開發客戶和簽合同的時候，廠家的業務員雖然給經銷商描繪了美好的前景；但在實際操作的過程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發，一味的收款壓貨，不顧經銷商的死活。即使是某些進行「顧問式營銷」的所謂業務精英，能夠幫著經銷商做個策劃、搞個方案的，也是琢磨著怎麼能夠利用經銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來。 　　「廠家的那些業務員，有哪個是站在我的角度，真心幫著我做生意賺錢的？」這個問題成為了經銷商和廠家業務員打交道時的梗在心頭的一根毒刺。這種心態使得經銷商在與廠家合作的時候總是缺乏信任感，戰戰兢兢如履薄冰。合作者總是懷著一種戒備心理，廠家業務做起事來自然也是束手束腳。又怎麼能夠指望有良好的業績回報呢？　　 　　在市場競爭加劇的條件下，各個行業的利潤率都在下滑，如何保障客戶在經銷產品的過程中獲得相對豐厚的利潤，成為擺在各個廠家之前的一個重要命題。　　 　　二、對於經銷商利潤管理的正確認識 　　管理就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。現在一提到經銷商利潤管理，很多業務人員往往就只想到如何提升經銷商利潤！於是乎，出現了很多不符合我們廠家人員立場的做法。歸結起來，不外乎兩大類：一是對於經銷商在市場上的違規行為不聞不問，甚至為了銷售返點，主動幫助經銷商沖貨；二是屁股坐在經銷商板凳上，眼睛死死盯著廠家，提前泄露廠家信息，幫經銷商向廠家討價還價申請額度外資源。 　　要真正做好對經銷商的利潤管理，兼顧好廠家和經銷商雙方的利益，實現雙贏，首先要對與經銷商的利潤管理有正確的認識： 　　第一：正確對待經銷商的不同利潤。 　　經銷商的利潤從來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正常利潤；一種是在市場操作中的不正當利潤。 　　正當利潤是指經銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運作市場，達到一定的銷量目標和市場操作要求所獲得的經營利潤和廠家獎勵，這部分又叫做顯性利潤，包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返、網點數量獎勵、賣場形象獎勵、銷售差價等；或者是在市場操作過程中遵守廠家的各項制度，按照廠家要求運作市場，所得到的廠家的費用補貼和獎勵，這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、市場保護費用、終端促銷贈品、報廣支持等。 　　不正當利潤是指經銷商在和廠家合作的過程中，通過違規操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截流政策，虛報費用、謊報工程、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價格政策、倒賣贈品、殘次充正品等。 　　作為廠家業務人員，幫助經銷商提升利潤水平肯定是在保持廠家銷量和市場的穩定和增長，品牌形象不斷提升的前提下進行的。因此從廠家業務員的角度來講，所謂的經銷商利潤管理指的是兩個方面內容：既要幫助經銷商的合理利潤實現增值；又要堅決制止和打擊經銷商的不正當利潤，維護市場的穩定和銷量的健康成長。 　　第二：經銷商利潤應該來源於市場而不是廠家 　　「會哭的孩子有奶吃」是銷售人員圈子裡一條公認的「鐵律」，指的是誰擅長於內部溝通，能夠獲得領導的理解降低銷售目標，或者從領導手裡爭取到更多的資源，誰就容易出業績。這話本來不錯，擁有高明的內部溝通能力，能夠獲得廠家的支持，自然容易開拓市場提升銷量，從而使經銷商獲得更大的利潤。廠家的資源本來是啟動市場的「助推器」，劈開市場壁壘的「利斧」，釣起銷量「大魚」的「香餌」；可是現在有很多的業務人員卻把這本好經念歪了，他們和經銷商一起把「助推器」當作車自己開走了，把「利斧」當作柴塞進自家的灶膛里了，把香餌當成大魚吃進了肚子里。廠家啟動市場的資源變成了經銷商直接的利潤來源，市場自然是不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。 　　廠家的支持自然是要大力爭取，但廠家資源就像是「年三十的餃子——有他要過年，沒他也要過年」，必須要讓經銷商認識到：利潤，是來源於市場，而不是來源於廠家；廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的。　　 　　作為廠家的一分子，幫助經銷商進行利潤管理，從堵住經銷商不正當利潤來源方面來講，是為了維護市場和渠道的穩定，保證品牌和銷量的健康成長；從幫助經銷商正常利潤的增值方面來講，是為了提升經銷商的忠誠度和銷售積極性，從而提升產品的銷量快速提升。幫助經銷商進行利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產品的提升，這是每一位廠家業務人員要牢牢記住的。　　三、如何進行經銷商的利潤管理 　　從上面的分析來看，廠家業務人員在幫助經銷商進行利潤管理的時候，所能夠發揮的空間是比較有限的。作為廠家的業務人員，首先必須遵循廠家的各項價格政策和規章制度，對於廠家強化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅定不移的貫徹執行，而這些動作的執行，必然導致費用的上升，利潤率的下降；而且在按照廠家規定把經銷商的不正當利潤卡掉之後，經銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經銷商的忠誠度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經銷商改善利潤的辦法就是降低運營費用。 　　作為一個廠家的業務人員幫助經銷商降低運營費用的辦法無外乎三條： 　　1、依靠強大的產品組合和渠道規劃能力，提高經銷商網路資源的利用率。 　　任何一個經銷商的產品和網路組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強勢的產品和渠道。經銷商在選擇產品或者規劃渠道的時候，往往有很大的隨意性，不能夠根據自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業務員要以自己的專業知識幫助經銷商做出合理的選擇將自身的優勢發揮到最大。 　　案例：經銷商老甲操作統一飲品多年，有良好的網路基礎。隨著生意的發展，打算擴大規模，再選擇一支乳品，現在有兩個品牌待選：妙士和蒙牛。經銷商考慮到統一飲品雖然在傳統渠道比較強勢，但是價格透明，利潤較低。出於利潤的考慮，傾向於選擇妙士。可是當他諮詢到統一飲品的業務員小張時，小張卻提出了不同的觀點。因為小張很清楚甲老闆選擇新產品的目的，主要是為了充分利用自己現有的渠道、人力和配送資源，對於原有網路的補充和加強；而不是擴大經營規模和範圍，進入新的領域。而妙士和蒙牛最大的不同就在於它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是現金操作，還有一定的資金風險，會導致運營成本大大增加；而蒙牛和統一飲品則基本上走相同的渠道，如果運作蒙牛的話，只要用原班人馬和現有網路就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進入新渠道的巨大費用和風險，妙士所增加的那麼一點利潤根本就不經濟。反之如果是妙士的經銷商想選擇飲品，則同樣側重餐飲渠道的匯源全果汁會是更好的選擇，因為渠道的相容性使得經銷商的運營成本大大降低。 　　老甲在經過一番考量之後，欣然採納了小張的建議。在之後的幾個月的運作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老闆帶來了豐厚的利潤。 　　2、通過內部溝通獲得廠家支持。 　　雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點，但是市場開發與拓展畢竟不僅僅是經銷商的事，而在於廠商間的密切配合。 　　作為廠家的業務人員，除了一味地向經銷商催款壓貨之外，分析當地市場情況及經銷商經營狀況，和廠家高層進行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經銷商降低運營成本提升利潤。 　　所謂「會哭的孩子有奶吃」，但是何謂會哭呢！現在很多的業務人員只會抱怨市場難做，公司價格高，沒有產品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領導覺得無能之外，自然不會下發資源給你運作。要不到資源，經銷商會覺得業務在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意願更低，導致市場狀況進一步惡化，經銷商銷量上不去，利潤降低，進入惡性循環。 　　真正會「哭」的業務人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領導選擇。同時會列出經銷商準備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產出比，本方案對於市場和經銷商的長期效果。領導看到投入的有價值自然就容易做出決策。 　　在行業利潤迅速下降的今天，經銷商的大部分利潤都被高昂的運營費用吃掉了，如果我們能夠為經銷商爭取到一定的費用支持，經銷商的利潤自然會有一個較大的改觀。 　　3、定期生意回顧，進行量本利管理。 　　現在很多的經銷商是籠籠統統做生意，含含糊糊做產品，沒有一個定期梳理產品，盤點經營狀況的意識和習慣。每筆生意認為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發現手裡只有一大把庫存和應收賬款。這種情況自然大大降低了經銷商的利潤。 　　作為廠家的業務人員，應該幫助經銷商導入廠方先進的財務管理系統，和經銷商就產品的運營狀況定期進行回顧。在生意回顧時，應重點回顧其所經營產品的「量、本、利」，這三個指標是其生意的核心，所有的經營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產品量本利數據的分析，經銷商才清楚各產品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該採取的措施。最後確定合理的產品組合。 　　在做生意回顧的時候重點關注以下幾組數據：1）產品進銷存量；2）現金流量（進貨、回款、應收）；3）毛利（單品、平均、整體）；4）費用（人員、配送、管理、市場）；5）與前期的同比環比；6）活動的投入產出比；7）分銷渠道分析。 　　例如：通過對以上的數據分析經銷商發現，甲產品銷量和市場份額較大且穩定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那麼經銷商下一步考慮的就是如何降低這支產品的成本，比如減少本產品的市場投入。 　　如果發現乙產品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導致總利潤貢獻率較低，那麼經銷商就要考慮如何增加乙產品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進行市場推廣，加大鋪貨力度。 　　而通過生意回顧，也是業務人員和經銷商共同探討品牌未來運作方向的好機會。上例所說的甲產品往往就是廠家已進入成熟期的主打產品，價格透明利潤極低，佔據銷量的絕大部分；而乙產品則是主推的新品，雖然有較高的毛利，但是還處於市場導入期，推廣起來較為困難，經銷商往往也不願意主推，而是以銷量較大的成熟產品為主。通過量本利的分析，以利潤來引導經銷商的思路，既可以使經銷商提升利潤，也可以潛移默化使經銷商跟上廠家的節拍，主推廠家的新品，可謂雙贏。 　　所謂「天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往」，廠家的業務員只有真正站在經銷商的角度上考慮問題，幫助經銷商做好利潤管理，幫他賺到錢，才能夠提升經銷商的積極性，從而帶動自己的業績，實現自己的利潤提升。
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