「變速擋」：卓越領導者的必備技

要想成為主動型領導者,你必須知道,草根員工們和客戶們都在經歷三個不同擋位的階段,在不斷地轉變著他們的思維和行為。　　英國著名心理學家托尼·巴贊(Tony Buzan)日前又推出最新力作—《草根領導》(Grass Roots Leaders,2009)。這是繼他十年前成功地將「思維導圖」工作法運用於領導理論與實踐之後(見《聰明的領導者》,Wise Leaders,1999)撰寫的又一部全球管理類暢銷書。巴贊這本被譽為「史上第一本員工和老闆共讀的書」,以輕鬆明快的語言和真實有趣的故事勾勒出新一代領導者應具備的知識、技能和方法,給我們的領導工作提供了諸多有益的啟示。　　領導模式的變革:從「被動/危機型」管理體系到「主動型」管理體系　　「草根」(grass roots)至少有兩層含義,一是指同政府或決策者相對的組織,如非政府組織(NGO);另一種是指同主流、精英文化或精英階層相對應的弱勢階層。比如一些不太受到重視的民間、小市民的文化、習俗或活動等。在管理的「金字塔」結構中,「草根」則是那些身處一線的員工、監管人員和經理階層。他們是距離顧客、經銷商、營銷團隊最近的人,是距離產品生產和服務提供最近的人,自然也是距離問題和解決問題的方法最近的人,身居高位、負責公司近景目標和未來藍圖的領導者卻往往不是。傳統自上而下的領導模式在激烈的市場競爭和類似「卡特里娜颶風」那樣的災難面前為何顯得「力不從心」?是我們的領導者愚笨或反應遲緩嗎?不是。原因是領導者與員工之間需要來一場徹底的「草根革命」。　　「草根領導」與傳統的領導模式有什麼本質區別呢?托尼·巴贊已為我們構思出了清晰的答案。如圖1所示的被動/危機型管理體系,傳統企業的生存和發展首先依賴於領導者的個人決策以及人、財、物的投入。因此,為了滿足顧客對產品的高質量和高效率,公司的投入量攀升,成本提高。伴隨成本的增加,企業的錯誤遞減,但這種錯誤的減少是以成本不斷加大為前提的。成本(a)-錯誤(b)線在某處相交並達到臨界點,在此點處,公司的內部會發生衝突。一方面財務部門警告無力承擔更多的費用,另一方面,營銷一線的員工堅持認為只有花更多的錢,才能保持產品和服務的質量。被動/危機型管理體系的最大缺點是 「外強中乾」,表面上企業的錯誤率在減低,尤其是決策執行的初始期。然而,由於缺乏領導與員工的良性互動,原先自上而下的路徑無法解決企業存在的潛在問題,所以這種被動的領導模式通常「費力不討好」。

　　圖2所示的主動型管理體系是在「草根革命」中發現的新型領導模式。該模式有一個奇特的現象:企業在初始時期,成本消耗方面可能有所增長,但是隨後成本(a)與錯誤(b)線都開始下降。主動型管理體系建立在領導與員工「上下聯合」的基礎上,企業領導充分尊重並發揮一線員工的智慧和積極性,他們會拿出相對集中的時間與員工交流,解決現實問題,制定出預防性的改變措施,努力地從「草根」那裡獲得認可。參與互動的管理過程是企業初始期成本明顯增加的原因所在(見圖2陰影「泡沫」)。當然,成本(a)與錯誤(b)不會相交,因為在領導和員工的共同協商之下,企業的現實障礙得以妥善排除。不僅如此,領導變過去對「事」投入為對「員工」的投資,利用他們現有的經驗和知識,鼓勵團隊成員從錯誤中汲取教訓,這對公司現在和將來的成功以及收益率產生潛在促進影響。與傳統被動/危機型模式相比,主動型領導的最大優勢是蘊含「領導與被領導者之間互動合作」 的管理理念,使領導不再是單槍匹馬地管理公司,而是主動走出去與員工們接觸。

　　減速-加快-超越:成功和領導都有三個「變速擋」　　要想成為主動型領導者,你必須知道,草根員工們和客戶們都在經歷三個不同擋位的階段,在不斷地轉變著他們的思維和行為。托尼·巴贊告訴我們成功和領導都有三個「變速擋」,領導者只有明確地知道每個人正處在哪一個擋位上,知道怎樣反應可以讓自己和員工更有可能取得成功,才是卓越而富有創見的團隊「領頭人」。便於更好地理解和分析,我們可以將成功和領導的三個「變速擋」理論概括為「成功-領導力」變速模型(見圖3)。

　　領導Ⅰ擋:減速　　領導力驅動的初級階段是使草根員工們學習新的技能,獲取新信息,為拓展新的領域奠定基礎。我們的員工往往一味地追求工作的高效率,祈望立竿見影的效果。他們都像逃避瘟疫一樣避開了第Ⅰ擋,還振振有詞地辯解道:「我們不想停下匆忙的腳步閱讀那些指南,然後按說明一步步去做。我們經常告訴自己,我們很忙,拿不出時間來學習掌握新技能和新技術的那些基礎知識。」為什麼?因為人們孩提時代,大部分時間都花在第Ⅰ擋上。換言之,我們一直做別人讓我們做的事情。老師和父母也不了解這些「變速擋」,他們按照他們的要求,試圖在我們尚未準備就緒前讓我們加速,或者讓我們減速。因此,處於第Ⅰ擋的員工希望領導傾聽他們的疑問,為此提供相應的解決方案和相關說明;希望領導給予他們一定的解釋、糾正和認可,知道他們可以安全、正確、徹底地完成任務;希望領導對他們進行讚美和表揚等。　　領導Ⅱ擋:加快　　在領導力驅動的中級階段,應該注意到,員工們已經不再像第Ⅰ擋那樣「循規蹈矩」,嚴格按照程序辦事,而是開始尋找捷徑。現在大部分員工都卡在了第Ⅱ擋,在成功的「誘導」下,質和量、最後的期限和利潤率、額外的福利、獎勵和獎金,這些都是他們不得不強迫自己去做的工作。在第Ⅱ擋,速度和祈望不斷增加,員工工作越多,領導交給的工作也會越多;生產的產品質量越好,領導就會期待越好的質量,這也就是為什麼辦公室里總有職員會感覺自己事情越做越多,其實這不叫能者多勞,而是加快擋在背後推你前進。領導者需要衡量下屬到底處於哪一擋次,如果他們尚未準備就緒,應該退回第Ⅰ擋,對其進行培訓和教育; 要與員工面對面地坐下來評價一下他們的一貫表現,讓員工能夠隨時找到你;為保證工作的動力,需要提供額外的福利、獎金和升職條件。　　領導Ⅲ擋:超越　　「當你在經驗與觀察不斷積累,突然形成創新和發現的時候,你就進入了成功的第Ⅲ擋。當你半夜被一個新想法驚醒,或是在你走路、洗澡、開車時,突然冒出一個想法—『啊哈!另一個方法,一個全新的方法,一個更容易的方法!』—你被自己的想法所主導。或者,你大叫:『等一下!我剛剛想到一個新的工作系統,想到了一種新的產品,一種新服務!』」這就是巴贊描繪出的創造和創新狀態。此時第Ⅲ擋的領導者應給員工發展自己想法的時間和自由;讓其與你團隊中其他具備專業知識的人合作;當員工們受到挫折打擊,或是想要放棄的時候,要曆數一路上他們所取得的每次成功,激發他們曾擁有「共同夢想」的細節;還要對未來充滿希望,使團隊中的每一個人都和你一起暢想美好的前景。　　換擋中前行:通往「成功」的領導智慧　　正如巴贊在書中指出的那樣,「大多數人並沒有意識到成功和領導都有『變速擋』。就像汽車的變速擋一樣,領導者必須知道如何使用,什麼時候換高擋,什麼時候換抵擋,以達到結果的最優化。如果在錯誤的時間使用了錯誤的擋位,那無論你如何努力,或者無論你投入多少時間,你都將無法繼續前進。」 那麼,領導者如何善調「變速擋」,以適應企業環境和發展的需要呢?筆者試將草根領導的「訣竅」總結為成「1234法」與大家探討。　　目標一(1)致　　處在三個擋次的領導者和員工在企業目標的問題上要團結一致,並且盡量地使這些目標在整個公司得到不斷地清晰地傳播。領導者將實際工作中的具體環境提供給討論會,讓大家在開誠布公的場合下對相關商業成果和工作方案進行評價和修改。企業高層管理者與基層的員工對緊急事件應具有分擔意識,因為每個人的力量都直接關係到企業能否帶來巨大的影響力,他們是思維活躍的勞動者群體。　　合作雙(2)贏　　不要忘記科學管理之父泰羅提出的管理者在對待工作同伴和僱主的義務上,與員工進行一場全面的「心理革命」的經典論斷。新時代的員工和領導之間更應該發展一種協同合作的關係,卓越的領導者知道怎樣充分利用其人才儲備庫中的創新觀念,他們也懂得必須拿出足夠多的時間來傾聽來自員工和客戶的重要信息。只有如此,草根領導的新模式才慢慢地改變企業原有的一切。　　三(3)擋文化　　希望企業能建立一種靈活的領導文化和企業軟環境,即管理者能在領導Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ擋之間遊刃有餘的調整,這不僅是一種素質,更重要的是企業的整體戰略。促進文化更新和推動工作表現是保持企業生機勃勃的動力所在。在恰當的時間使用成功-領導力變速模型中的合適擋位,允許團隊中的每一個人更快更合理地處理複雜的問題顯得越來越重要。　　思(4)維嬗變　　思路決定出路,理念更新也推動行為方式的變化。取得初期的勝利可以在工作群體中迅速建立起自信心和熱情,但持久高昂的士氣則源自領導層對普通員工的關心和理解。員工每天學習工作都可能會用到新的思維方式,實際上領導要做出科學的決策同樣依賴新的思維。對企業內部知識和員工的頭腦思想施加影響是領導的一項潛在而有效的手段,它可以獲得可衡量的改變的持續實施。
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