怎樣以最小的庫存滿足最大的市場服務水平

一、當今許多企業的經營環境與庫存管理的現狀當前，許多企業都面臨著：小批量、多品種、訂單周期短、市場預測不準、客戶定製的比例較高的市場環境。許多企業都希望以最小的庫存達到最大的客戶服務水平。 然而，在企業的實際運作中，又不得不藉助於高庫存來搶佔市場、滿足訂單、抵禦市場波動和採購渠道風險。這樣，企業的計劃部門、採購部門一直在周而復始地做這樣的事情：建庫存，壓庫存（年初建庫存，年底壓庫存）：總是在生產發不出貨時，才考慮放大計劃量和增加器件儲備計劃；總是在市場要貨量小、高庫存時，才縮計劃、拒收供應商送貨； 這些緊急手段往往又不能立即奏效，缺料仍然是缺料，高庫存仍然是高庫存。供貨高峰時突然放大的計劃量，往往又導致1－3個月後的大量到貨，庫存高築；拒收供應商的貨，又導致與供應商關係惡化，真到要貨高峰時，又是供不上貨。就這樣，庫存的「脈搏」總是跟不上市場要貨的「心跳」。特別是對於高速成長的公司，庫存量也是「毫不遜色」地跟著翻番。 二、那麼龐大的庫存會給企業帶來什麼樣的影響，企業為什麼那麼怕庫存？1、庫存會帶來額外的成本，佔用大量的場地。2、現在產品更新換代這麼快，尤其是通訊、計算機行業，高庫存意味著高風險，庫存物料隨時可能成為呆死料；3、大量的老產品物料庫存積壓，會嚴重影響新產品的推出，導致錯失市場機會，有時我們是不得不犧牲庫存來保新產品的推出；4、大量的庫存佔用大量的資金，企業的庫存政策很多時候是根據賬面上的流動資金量作出的，沒有流動資金意味企業要停止運行，所以就不得不壓庫存，不得不要供應商推遲送貨，這在許多企業已是一個不爭的事實。 三、我們庫存管理的問題在哪裡？庫存管理的經驗告訴我們：1、沒有明確、連貫和遠期的庫存政策，各操作部門不清楚合理的庫存水平應是多少，庫存政策存在明顯短視現象；2、庫存責任不清晰，看起來庫存跟市場預測、生產計劃、採購和倉儲管理都有關係，各個部門都有責任，而實際運作中又缺少真正的責任部門；3、預測準確性差是庫存不合理的重要原因，因為預測偏大，採購部門需要推遲供應商送貨，因為預測偏小，本應該有的安全庫存建不起來；4、採購貨期長，使得整個供應鏈環節對預測的依賴增大，不能規避預測不準的風險；5、採購件多，復用率低，這大大增加了計劃、採購和庫存管理的難度；6、版本升級、ECO更改頻繁，使得預測和生產計劃準確性降低，還總產生呆死料。以上集中反映了企業在與庫存有關的流程、組織方面的問題，實際上還有其它很多問題，比如庫存組織多、子庫多、庫存控制手段差、借料、生產周期長、中間庫存多等等，在這裡就不再一一列舉。 四、怎樣進行以最小的庫存滿足最大的市場服務水平的改進？從為市場服務的角度考慮，我們當然也不能只強調如何如何減少庫存，庫存管理的目標是維持一個合理的庫存水平，既能保證市場發貨的及時性，又使存貨能快速的周轉起來。以下提出了一些與庫存管理有關的改進思路，這些思路涉及到產品研發階段可獲得性的設計、預測流程、計劃流程和採購流程等的改進：1、制定合理、穩定和遠期的庫存政策：庫存政策的制定要融入S&OP流程，使庫存能跟上市場要貨的節奏，做到需求與庫存相匹配。2、市場預測流程的改進：預測準確性的提高將會減少存貨量，提高存貨周轉率。3、進一步明晰庫存管理的責任者：要明確誰對庫存管理全過程負責，誰來制定庫存政策，誰對關鍵器件儲備管理負責等等。4、制定庫存管理的目標，將目標細分，建立績效考評機制。目標要按產品、環節和物料的種類細分，嚴格按細分的績效指標考評，通過全過程的績效指標對庫存管理各環節進行監控，讓各責任部門真正對庫存管理負起責來；優化供應商結構，與主要供應商建立合作夥伴關係，實施多樣的採購方式，縮短採購提前期（縮短採購提前期將減少供應鏈對預測準確性的依賴，減少預測不準帶來的存貨風險）5、產品設計、工藝的改進：提高元器件、部件、模塊的共用率，推行器件歸一化；制定合理的製造加工策略，大力推行虛擬製造（業務外包和OEM生產）延遲製造方式的實施：改變工藝流程設計，將客戶化的工序延遲到接到訂單後。6、新產品批量發貨控制、版本切換和ECO控制的改進： 減少呆死料、提高存貨的齊套率、利用率。7、計劃與採購方法的改進：庫存計劃方法與MRP計劃方法結合使用。特別是在市場預測不準的情況下，要提高庫存計劃方法的比重，以幫助採購，實施多樣的採購方式，縮短採購周期。 多樣的採購方式包括：標準訂單、長單、一攬子訂單、JIT、VMI。8、存貨控制：周轉過高、過低的物料報警與處理。
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