管理學知識（一）

一，名詞解析。

1，管理：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

2，技術技能：技術技能是指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、管理、技術和工具的能力。

3，人際技能：人際技能是指成功地與別人打交道並與別人溝通的能力。

4，概念技能：概念技能是指生產新想法並加以處理，以及將關係抽象化的思維能力。

5，社會責任：社會責任是指一個組織對社會應負的責任。一個組織應以一種有利於社會的方式進行經營和管理。

6，國際化經營：一個企業的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那麼這個企業就是在開展國際化經營。

7，決策：決策是管理者識別並解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程

8，計劃：在決策目標的前提下，進一步根據實際情況科學地預先進行為達到目標的未來的行為安排。

9，戰略性計劃：戰略性計劃是指應用於整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。

10，戰術性計劃：戰術性計劃是指規定如何實現總體目標的細化的計劃，其需要解決的是組織具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。

11，前向一體化：前向一體化就是企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。

12，後向一體化：後向一體化就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。

13，多元化：同心多元化，企業增加新的，但與原有業務相關的產品與服務。混合多元化，企業增加新的，與原有業務不相關的產品或服務。

14，戰略聯盟：企業與其他企業在研究開發、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。

15，虛擬運作：企業通過合同、參少數股權、優先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業建立較為穩定的關係，從而將企業價值活動集中於自己的優勢方面，將其非專長方面外包出去。

16.組織：組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。

17.管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。

18.授權：所謂授權就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。

19.績效評估：是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。

20組織變革：就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素及其關係進行調整，以適應組織未來發展的要求。

21.組織文化：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的並且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規範和思維方式的綜合。

22.領導：名詞表領導者，動詞表領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。

23.激勵：激勵是由動機推動的一種精神狀態。它對人的行動起激發、推動和加強的作用。

24.保健因素：是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理和監督、人際關係、工作條件等。

25.正強化：就是獎勵那些符合組織目標行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。

26.負強化：就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。

27.期望值：是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現概率的估計。

28.效價：是指一個人對這項工作及其結果（可實現的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性（價值）的評價。

29.溝通：溝通是藉助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和/或群體間的認知以及行為相互適應。

30.控制：根據計劃的要求，設立衡量績效的標準，然後把實際工作結果與預定標準相比較，已確定組織活動中出現的偏差及其嚴重程度；在此基礎上，有針對性地採取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標的圓滿實現。

31.標杆控制：是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業或行業中的領先企業或組織內某部門作為基準，將本企業的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，並持續不斷反覆進行的一種管理方法。

32.平衡計分卡：是由財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四方面構成的衡量企業、部門和人員的卡片。

33.創新：創新首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。

二，泰羅的科學管理理論的主要內容？

1，工作定額。通過進行工時和動作研究，制訂合理的工作定額。

2，標準化。要求操作方法、使用的工具、機器和材料及作業環境標準化。

3，能力與工作相適應。要為每一項工作挑選第一流的工人，並對工人進行培訓。

4，差別計件工資制。實行有差別的計件工資制，對於按照標準操作方法在規定的時間定額內完成工作的工人，按較高的工資率計算工資，否則按較低的工資率計算工資。

5，計劃職能與執行職能相分離。明確劃分兩種職能。計劃職能人員負責研究、計劃、調查、控制以及對操作者進行指導，逐步發展管理專業隊伍。

三，梅奧的人際關係學說的主要內容？

1，工人是社會人，而不是經濟人。工人是社會人，除了物質需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。

2，企業中存在著非正式組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就構成一個體系，稱為「非正式組織「。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響。

3，生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關係。提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關係的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高。

四，道德發展經歷哪三個層次，每個層次又分為哪兩個階段？

道德可分為三個層次，即前慣例層次、慣例層次和原則層次。 1， 前慣例層次可分兩個階段：（1） 遵守規則以避免受到物質懲罰；（2） 只在符合你的直接利益時才遵守規則； 2， 慣例層次可分兩個階段：（1） 做你周圍的人所期望的事；（2） 通過履行你允諾的義務來維持平常秩序； 3， 原則層次可分兩個階段：（1） 尊重他人的權利，置多數人的意見於不顧、支持不相干的價值觀和權利；（2） 遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則違背了法律。

五，國際化經營的發展階段？

從歷史 1：初始發展階段：從19世紀至第二次世界大戰之前。當時企業國際化經營活動的主要特點是，活動方式主要以進出口貿易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業也十分有限，此時的跨國投資主要是被當作各發達國家企業保衛各自海外市場的防衛手段。 2：高速發展階段：第二次世界大戰以後到20世紀80年代。隨著科技的迅猛發展、國際分工的不斷深化以及世界市場的不斷擴大，各國企業紛紛以主動的姿態開展國際化經營。這一階段突出的特徵在於，國際化經營的產物——跨國公司逐漸成為世界經濟的核心組織者和最主要的經濟活動主體。對外直接投資成為企業國際化經營的主導方式，其發展速度遠遠超過了國際貿易。在這一階段里，雖然發達國家的現代公司在國際化經營中繼續保持領先地位，但一些新興工業國家和發展中國家的跨國公司也紛紛崛起，並成為國際化經營中的一支重要的新興力量。 3：全球競爭階段：20世紀80年代，尤其是90年代以來，隨著經濟一體化步伐的加快，各國經濟相互聯繫與相互依賴的程度不斷加深，幾乎所有的國家都被納入到國際分工體系中；同時，由於信息技術革命和各國市場日趨開放，國家間、企業間的競爭日益激烈。跨國公司已經成為當今國際化經營活動中最主要的載體。利用國際直接投資，跨國公司實施全球戰略構建並形成全球一體化的生產體系，在世界範圍內開展經營活動。 從企業發展角度看： 1：出口階段。出口貿易通常是一個企業「走向世界」的最初方式，也是企業嘗試國際化經營的初始階段。一般來說，企業的出口活動開始是偶爾的，然後才是主動和大規模的。如卡烏斯基爾就曾指出，企業出口活動的展開是由不規則的行為為起點，然後再逐步走向以間接出口方式為主的試驗性階段和以直接出口為主的積極出口階段。在這一過程中，出口所面臨的首要任務是正確地選擇能對企業長遠發展提供戰略機會的海外市場，並採取相應的戰略措施。 2：非股權安排階段。隨著出口活動的推進，國際市場了解的加深，企業開始嘗試新的手段和方法。此時，特許經營、技術轉移、合同製造等非股權安排成為企業國際化經營的新方式。在這一階段，企業開始考慮如何通過有關經營方式的選擇來達到對海外市場滲透和擴展的目的，以及如何調整和變革管理體制（如人力資源策略、營銷體系與策略）、各種內部管理制度與組織結構等以應對企業國際化程度加深所帶來的挑戰。 3：直接投資階段。在這一階段，企業的國際化經營活動不再僅僅以一般商業利益為目標，它還希望通過生產的國際化，實現全球範圍內的資源優化組合，並最終實現生產利益和商業利益等綜合利益的最大化。很顯然，這一時期，企業所擁有的人、財、物、生產和經營管理的技術等條件亦已達到了一個新的階段。企業面臨的問題主要是，如何識別和判斷目標市場出現的新機遇，如何對可供選擇的投資機會進行有效的篩選，如何將新的擴張性行動與原有優勢結合起來，以及如何推動企業所擁有的競爭優勢向可持續化方向發展等。

六，國際化經營的動機？

1：利用優勢能力：如果企業擁有較強的競爭優勢，那麼企業內部的張力就會要求它通過擴張規模和擴張市場來實現這些優勢。 2：為了佔領日益增長的世界商品和服務市場，特別是總部在國內市場較為狹小或日趨飽和的企業一般都有強烈的向外擴張的傾向。 3：獲取關鍵性戰略資源：由於資源在國家間和企業間的分布是不均衡的，企業為了獲得對發展有利的關鍵性資源需要付出較高的代價，而利用國際化經營，企業可以更便利地獲得這些資源，並降低獲取時所必須支付的成本。這一點在以直接投資為主要形式的國際化企業中尤為明顯。 4：抵禦和分散風險：為了避免生產、銷售、利潤大幅度波動，企業可以選擇國際性經營活動實現經營的多元化，或在不同的市場開展經營，以達到「東方不亮，西方亮」的效果。 5：對競爭對手進行反擊：企業發展成為國際化企業的另外一個重要動機是對日趨激烈的國際競爭做出反應，並保護自己在世界市場中的份額。

七，國際化經營中的環境分析？

國際企業的經營活動遍布世界各地，所面臨的各個東道國的政治、經濟、社會、自然等多種因素構成的投資環境是多種多樣和複雜多變的，因而在進行跨國活動時必須要對外部環境進行考察和分析。

1：政治與法律環境：1國家政治體制；2政治的穩定性；3政府對外來經營者的態度；4本國與東道國之間的政治和經濟聯繫；5法律環境。 2：經濟和技術環境：1經濟體制和經濟政策；2經濟發展水平及其發展潛力；3市場規模及其准入程度；4科技發展水平；5社會基礎設施。 3：文化環境：1權力差距；2不確定性的避免；3個人主義或集體主義；4男性化或女性化。 4：自然地理環境。

八，全球競爭戰略有哪些模式，它們各自的優劣勢是什麼？

1：國際模式：全球一體化的壓力和當地反應化的壓力都比較低時適用這種模式。這是一種由母公司開發現有的核心能力並傳遞到子公司的戰略模式。在國際模式下，母公司向世界各地的子公司轉移技術和知識。

突出的缺點是它不能為子公司提供最大限度的自由，以使它們能夠根據當地的情況作出反應。此外，它通常不能以規模經濟實現低成本。 2：多國模式：全球一體化的壓力低而當地反應化的壓力高時適用這種模式。與國際模式相比，多國模式中母公司雖然也行使最終控制權，但它賦予子公司很大的自主權，以根據當地的情況作出相應的改變。在多國模式下，每個子公司是一個自治的單位，具備在當地市場運作所需要的所有職能。多國模式的優點是允許子公司根據當地國家的情況作出反應，很少需要公司總部來進行協調和指導。同時，由於子公司是自治單位，產品和服務很少在子公司之間相互轉移。

主要缺點是較高的製造成本和重複工作。儘管多國模式中核心技術也由母公司向各東道國傳遞，但不能通過實行集中製造和向全球市場提供標準產品的方式實現規模經濟。而且由於多國模式傾向於將戰略決策權分散，因此在許多情況下，它難以向競爭對手發起協調一致的全球性的進攻。 3：全球模式：全球一體化的壓力高而當地反應化的壓力低時適用這種模式。全球模式的特點是由母公司集中決策，並對海外的大部分業務實行嚴格的控制。那些採取低成本全球競爭戰略的公司通常採用這種模式。採用全球模式的公司通常在成本最低和技術最好的地方進行生產，將標準化的產品向全球市場銷售。

這些公司把全球作為一個單一的市場，認為不同國家的消費者的品味和喜好沒有實質性的差別。使用全球模式的公司需要做大量的協調工作，而且，這類公司還必須為在不同國家的子公司之間進行的產品轉移確定價格。 4：跨國模式：全球一體化的壓力和當地反應化的壓力都比較高時適用這種模式。在當今全球經濟中，要想獲得競爭優勢，經常需要同時從適應當地情況、轉移技術和節約成本中追求利潤，使得企業能夠同時獲得全球擴展的所有利益。這就產生了一個新的組織模式——跨國模式。

特點是，將某些職能集中在最能節約成本的地方，把其他一些職能交給子公司以便更多地適應當地的情況，促進子公司之間的交流以及技術的轉移。在採用跨國組織模式的公司中，某些功能特別是研究傾向於集中在本國進行。其他一些功能也集中，但不一定必須在本國。跨國模式需要子公司之間的大量和廣泛的溝通。子公司之間為了互利，相互轉讓技術和知識，同時集中化的加工廠與各地的組裝廠相互協調，以便高效率地運行全球集成的生產體系。

九，信息管理工作的幾個步驟？

信息管理工作包括：

1.信息的採集2.信息的加工3.信息的存儲4.信息的傳播5.信息的利用6.信息的反饋。

【第二篇 決策與計劃】

二，決策的過程包括哪幾個步驟？

1：診斷問題或識別機會2：明確目標3：擬定方案 4：篩選方案5：執行方案6：評估效果

三，決策的影響因素有哪些？

1：環境因素：包括環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位。 2：組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式。 3：決策問題的性質：包括問題的緊迫性、問題的重要性。 4：決策主體的因素：包括個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關係融洽程度。

四，決策的方法？

（1）定性決策方法

1.集合決策方法：1頭腦風暴法，2名義小組技術，3德爾菲技術

2.有關活動方向的決策方法：1經營單位組合分析法，2,政策指導矩陣

（2）定量決策方法

1.確定型決策方法：1分析與建模，2模型求解

2.不確定型決策方法：1小中取大法，2大中取大法，3最小最大後悔值法

3.風險型決策方法：1最大期望收益準則，2最大期望效用準則，3面對小概率事件需要注意的問題，4多階段決策問題與決策樹

（3）計算機模擬據側方法

1輸入基本參數，2模擬第一次投資，3模擬多次投資，4利用「模擬運算表」進行分析

（4）決策模擬演練

五，如何進行戰略環境分析？

分析一般環境和行業環境可以幫助企業識別和發現外部環境中各種有利於企業發展的機會和各種不利於企業生存和發展的威脅。外部一般環境，主要包括政治環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境和自然環境；企業所處的行業環境主要包括行業的競爭結構、行業內戰略群等。分析競爭對手和企業自身可以幫助企業認識到自身的優勢和劣勢。通過對顧客需求的分析，可以幫助企業更好地定位目標市場。由於競爭的相對性，從上述3個方面可以使企業在制定戰略方面能夠揚長避短，趨利避害、滿足顧客。

六，戰略性計劃的主要類型？

1：基本戰略姿態：企業基本戰略揭示企業如何為顧客創造價值。一種基本戰略姿態可以有多種實現形式，比如，多元化和一體化戰略都可以是成本領先或特色優勢戰略姿態。同樣，一種戰略形式可以為多種基本姿態服務，比如，多元化戰略既可以實現成本領先的戰略姿態，又可以實現特色優勢的戰略姿態。 2：企業核心能力與成長戰略：企業成長的基礎是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多角化和加強型戰略等戰略形式在企業內擴張，另一種方式是核心能力通過出售核心產品、非核心能力的虛擬運作和戰略聯盟等戰略形式在企業間擴張。 3：防禦性戰略：在企業成長的道路上，經常採取一些防禦性戰略。以退為進，以迂為直，以使企業更加健康地成長。常採用的防禦性戰略有收縮、剝離和清算等方式。

七，如何進行計劃的編製？

1：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務。目標是指期望的成果。目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，並且作為標準可用來衡量實際的績效。計劃工作主要任務是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，並將長期目標分解為各個階段的目標。 2：認清現在：認識現在的目的在於尋求合理有效的通向對岸的路徑，也即實現目標的途徑。認清現在不僅需要有開放的精神，將組織、部門置於更大的系統中，而且要有動態的精神，考查環境、對手與組織自身的隨時間的變化與相互間的動態反應。 3：研究過去：研究過去不僅是從過去發生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。 4：預測並有效地確定計劃的重要前提條件：其重要性不僅在於，對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作越有效，而且在於，組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業計劃工作就越加協調。 5：擬定和選擇可行性行動計劃：包括三個內容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。 6：制定主要計劃：擬定主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。擬寫計劃要清楚地確定和描述5W1H的內容。 7：制定派生計劃：基本計劃幾乎肯定需要派生計劃的支持。 8：制定預算，用預算使計劃數字化：編製預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業更易於對計劃執行進行控制。

八，計劃實施的主要方法？

1， 目標管理：目標管理是一個程序和過程，是一個全面的管理系統，它使許多關鍵管理活動結合起來，將組織的整體目標轉換為組織單位和成員的目標，通過層層落實和採取保證措施，有效而又高效地實現目標。

2， 滾動計劃法：這種方法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，並逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。具體做法是，使用近細遠粗的辦法制定計劃。在計劃期的第一階段結束時，要根據該階段計劃的實際執行情況和外部與內部有關因素的變化情況，對原計划進行修訂，並根據同樣的原則逐期滾動。每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。

3， 網路計劃技術：是把一項工作或項目分成各種作業，然後根據作業順序進行排列，通過網路圖對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。

【第三篇：組織】

二，闡述組織部門化的基本形式及其特徵。

1.職能部門化

職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。

2. 產品或服務部門化

按業務活動的結果為標準來重新劃分企業的活動。按照產品或服務的要求對企業活動進行分組，即產品或服務部門化，就是一種典型的結果劃分法。

3. 地域部門化

地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動。

4. 顧客部門化

顧客部門化就是根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。

5. 流程部門化

流程部門化就是按照工作或業務流程來組織業務活動。例如，一家發電廠的生產流程會經過燃煤輸送、鍋爐燃燒、汽輪機衝動、電力輸出、電力配送等幾個主要過程。

三，簡述員工招聘程序。

1、制定並落實招聘計劃

當組織中出現需要填補的工作職位時，有必要根據職位的類型、數量、時間等要求確定招聘計劃，同時成立相應的選聘工作委員會或小組。選聘工作機構可以是組織中現有的人事部門，也可以是代表所有者利益的董事會，或由各方利益代表組成的臨時性機構。選聘工作機構要以相應的方式，通過適當的媒介，公布待聘職務的數量、類型以及對候選人的具體要求等信息，向組織內外公開「招聘」，鼓勵那些符合條件的候選人積極應聘。

2、對應聘者進行初選

當應聘者數量很多時，選聘小組需要對每一位應聘者進行初步篩選。內部候選人的初選可以根據以往的人事考評記錄來進行；對外部應聘者則需要通過簡短的初步面談，儘可能多地了解每個申請人的工作及其他情況，觀察他們的興趣、觀點、見解、獨創性等，及時排除那些明顯不符合基本要求的人。

3、對初選合格者進行知識與能力的考核

在初選的基礎上，需要對餘下的應聘者進行材料審查和背景調查，並在確認之後進行細緻地測試與評估，其內容是：1）智力與知識測試。2）競聘演講與答辯。3）案例分析與候選人實際能力考核。

4、選定錄用員工

在上述各項工作完成的基礎上，需要利用加權的方法，算出每個候選人知識、智力和能力的綜合得分，並根據待聘職務的類型和具體要求決定取捨。對於決定錄用的人員，應考慮由主管再一次進行親自面試，並根據工作的實際與聘用者再作一次雙向選擇，最後決定選用與否。

5、評價和反饋招聘效果

最後要對整個選聘工作的程序進行全面的檢查和評價，並且對錄用的員工進行追蹤分析，通過對他們的評價檢查原有招聘工作的成效，總結招聘過程中的成功與果實，及時反饋到招聘部門，以便改進和修正。

四，簡述績效評估的程序。

1：確定特定的績效評估目標；

在不同管理層級和工作崗位上，每一個員工所具備的能力和提供的貢獻是不同的，而一種績效評價制度不可能適用於所有的評估目標。所以，在考評員工時，首先要有針對性地選擇並確定特定的績效評估目標，然後根據不同崗位的工作性質，設計和選擇合理的考評制度。

2：確定考評責任者；

考評工作往往被視為人事管理部門的任務，實際上，人事部門的主要職責是組織、協調和執行考評方案。要使考評方案取得成效，還必須讓那些受過專門評估培訓的直線管理人員直接參与到方案實施中來，因為直線領導可以更為直觀地識別員工的能力和業績。

3：評價業績；

在確定了特定的績效評估目標和考評責任後，就應當通過績效評價系統根據特定的評估目標內容，對員工進行正確的考評。

4：公布考評結果，交流考評意見；

考評人應及時將考評結果通知被考評者。上級主管可以與被考評對象直接單獨面談，共同討論評價的結果。被考評者應該看作是一次解決問題而不僅僅是發現錯誤的良機。及時通報考評結論，可以使本人知道組織對自己能力的評價以及對其所做貢獻的承認程度，認識到組織的期望目標和自己的不足之處，從而確定今後需要改進的方向。

5：根據考評結論，將績效評估的結論備案。

根據最終的考評結論，可以使組織識別那些具有較高發展潛力的員工，並根據員工成長的特點，確定其發展方向。同時還需要將績效評估的結果進行備案，為員工今後的培訓和人事調整提供充分的依據。

【第四篇：領導】

二，領導權力的來源有哪些？

1. 法定性權力：是由個人在組織中的職位決定的。

2. 獎賞性權力：是指個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力。

3. 懲罰性權力：是指通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。

4. 感召性權力：是由於領導者擁有吸引別人的個性、品德、作風而引起人們的認同、讚賞、欽佩、羨慕而自願地追隨和服從他。

5. 專長性權力：是知識的權力，指的是因為人在某一領域所特有的專長而影響他人。

三，馬斯洛的需要層次理論包括哪幾個層次？

馬斯洛認為人類的多種需要分為5個層級：①生理的需要，這包括人類維持基本生存所需要的各種物質上的需要。②安全的需要，這主要是指人類免除各種危險和威脅的需要。③社交的需要，這主要是指人類在感情和歸宿方面的需要。④自尊的需要，這主要是指人們希望別人對自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自我實現的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在事業上有所建樹，以實現自己的抱負。

四，簡述雙因素理論？

赫茲伯格的雙因素理論也叫「保健激勵理論」，該理論的研究重點是組織中個人與工作的關係問題。

1：保健因素是那些與人們的不滿情緒有關的因素，保健因素處理不好，會引發對工作不滿情緒的產生；處理得好，可以預防或消除這種不滿。但這類因素並不能對員工起激勵的作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。 2：激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。與激勵因素有關的工作處理得好，能夠使人們產生滿意情緒；如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。這種理論對企業管理的基本啟示是：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，創造奮發向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。

五，簡述公平理論？

公平理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。 橫向比較是與同一組織中從事相似工作的其他組織成員以及別的組織中與自己工作背景相當的人員進行。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態。也就是說，他覺得自己處在公平的環境中；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感，也就是說，他認為自己的報酬過低或過高。不公平感出現後，員工會試圖採取行動來改變他。 縱向比較是把自己目前的狀況與過去的狀況進行比較。結果仍有3種情況。當員工目前的投入－所得比等於過去的投入－所得比時，員工認為激勵措施基本公平，可能會保持積極性和努力程度；當員工目前的投入－所得比大於過去的投入－所得比時，組織成員不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性並不會因此而提高很多；當員工目前的投入－所得比小於過去的投入－所得比時，此人產生不公平感，工作積極性會下降，除非管理者增加報酬。

六，如何實現有效的溝通？

1. 明了溝通的重要性，正確對待溝通。

2. 培養「聽」的藝術。

3. 創造一個相互信任，有利於溝通的小環境。

4. 縮簡訊息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性。

5. 建立特別委員會，定期加強上下級的溝通。

6. 組成非管理工作組。

7. 加強平行溝通，促進橫向交流。

【第五六篇：控制與創新】

二，試述控制的過程都包括哪些基本工作。

1：確定標準。即根據計劃和組織目標，確定某些標準，作為共同遵守的衡量尺度和比較的基礎。 2：衡量績效。即按照標準衡量工作實際達到標準的程度，其實也是控制當中信息反饋的過程。在衡量績效的過程中，主要包括兩方面的工作：準確地評估實際績效；將實際績效與標準績效相比較，從中找出偏差。 3：糾正偏差。即當發現實際績效偏離計劃或者預期標準時而採取必要的糾正措施的行為。

三，如何進行有效的控制？

1， 適時控制：及時採取措施糾正企業經營活動的偏差，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業不利影響的擴散。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產生及其嚴重程度的信息。 2， 適度控制：要防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點控制的關係；使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。 3， 客觀控制：控制工作應該針對企業的實際狀況，符合企業實際的。 4， 彈性控制：企業在生產經營過程中經常可能遇到某種突發的、無力抗拒的變化，這些變化使企業計劃與現實條件嚴重背離。有效的控制系統應在這樣的情況下仍能發揮作用，維持企業的運營，也就是說，應該具有靈活性或彈性。

四，簡述創新職能的基本內容。

1，目標創新：企業是在一定的經濟環境中從事經營活動的，特定的環境要求企業按照特定的方式提供特定的產品。一旦環境發生變化，要求企業的生產方向、經營目標以及企業在生產過程中與其他社會經濟組織的關係進行相應的調整.

2，技術創新：現代工業企業的一個主要特點是在生產過程中廣泛運用先進的科學技術.技術水平是反映企業經營實力的一個重要標誌,企業要在激烈的市場競爭中處於主動地位,就必須順應甚至引導社會技術進步的方向,不斷地進行技術創新.

3，制度創新：要素組合的創新主要是從技術角度分析了人,機,料各種結合方式的改進和更新,而制度創新則需要從社會經濟角度來 分析企業系統中各成員間的正式關係的調整和變革.

4，組織機構和結構的創新：企業系統的正常運行,既要求具有符合企業及其環境特點的運行制度,又要求具有與之相應的運行載體,即合理的組織 形式.因此,企業制度創新必然要求組織形式的變革和發展.

5，環境創新：環境是企業經營的土壤,同時也制約著企業的經營.環境創新不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動,而是 指通過企業積極的創新活動去改造環境,去引導環境朝著有利於企業經營的方向變化.