巨人史玉柱放棄獨權：放任年輕研發團隊犯錯1

這個最具爭議的創業家能否複製《征途》的成功？史玉柱如何打破「他即巨人」的魔咒？點擊圖片查看更多相關新聞

史玉柱顯然胖了。

過去的一年，他胖了30斤。與他的體型一樣，2009年夏天，史玉柱處在一個放任的狀態。他在享受。

2009年8月，他坐汽車進藏旅行10多天。隨後，來三亞之前又抽空去了一趟台灣。「他整個八九月份出差可能比前面一年都多。」一位巨人的高管說，「他確實需要放鬆一下。」

採訪之前，他剛送走了被他拉來度假的泛海集團老闆盧志強。之所以把採訪地點定在三亞，是因為在這裡能「每天游會兒泳」。他頗有點不好意思，「我現在很胖。」

三個半小時的採訪里，史玉柱充分展示出放鬆狀態。自認為熟悉他著裝風格的下屬們互相間打著賭，老闆今天是穿拖鞋還是球鞋會客？結果，他們發現自己的思想解放得還不夠徹底，在亞龍灣邊這家五星級賓館的獨院別墅里，史玉柱不僅沒有穿拖鞋，而是索性光著腳丫子。他自然知道這個穿著細節會被媒體記錄下來。正如穿著運動服去紐交所上市，以及紫砂壺、香煙不離手那樣。

我在採訪中略帶挑釁地調侃他，「巨人在珠海的基地準備建多高？」結果他與其他人一樣爆發出爽朗的大笑，他答道，「我估計最高能到三層吧。」

但是，從巨人網路（GA.NYSE）的股價走勢圖上，我們看不出史玉柱有絲毫放鬆的理由。因為產品線單一，巨人網路的股價近一年來始終在10美元以下的低位徘徊，甚至一度跌至5美元的歷史低位。被寄予厚望的第二款網遊產品《巨人》經營慘淡，現在就連王牌產品《征途》也因多種原因陷入了增長乏力的困局。

2009年第二季度，巨人網路凈營收較去年同期下降了28.2%。第三季度的預計營收中，這些數字還將進一步下滑。巨人網路由此被一些分析師推薦為短期「做空」的優先選擇。因此，這一次採訪，我們想要知道史玉柱如何「反思」過去的兩年。史玉柱的上一次反思鬧得舉世皆知，那還在12年前。

他的平靜更像是韜光養晦，這一次指揮者史玉柱不再站在高處，他站在遠處看著這個戰場。

魔咒降臨

「他做空就做空啊！」

「現在在這種情況下，虱子多了就不怕咬了。」

史玉柱語氣中的坦然完全看不出任何焦慮。不過，長期跟隨他的巨人總裁劉偉揭了他的「底」。

這個發胖的史玉柱，正在向後退和求變，以便應對即將出現的一場拉鋸戰。他是那種公司命運和個人命運高度重合的創業者，每一次公司面臨偏離、分歧或者出軌的時候，他都會努力把自己調整到適合公司需要的狀態。有人說，這就是所謂企業家的抗壓性。

「現在業績不好，股價也這麼低迷，他心裡也很難受。你不知道，剛上市時，股票一跌，他就半夜三點鐘給我打電話。說不行啊，得想辦法，得讓我們的承銷商給我們做工作。他的個人榮譽感是非常強的。排第幾了？老大還是老二，一流還是二流了，股價漲了跌了，他還是很介意的。」劉偉告訴記者。

公司的糟糕業績自然無法讓史玉柱釋懷。要知道，他兩年前就曾昭告天下：「我的下半輩子就靠做網路遊戲」。

誰料話音未落，巨人就陷入了中國互聯網遊戲市場一個尚無人得以逃脫的魔咒：公司在短期內推出一兩款成功產品後，必然在隨後幾年中無法再次獲得同樣的成功。

「這個魔咒是存在的。」史玉柱承認，「一個產品成功之後，同一個團隊做第二個產品往往都不怎麼成功。」

不僅是在互聯網行業，史玉柱所熟知的保健品行業，這一規律也同樣具有魔力。太太口服液很成功，但這家公司後面推的幾十個產品全部沒能再續輝煌。昂立一號也很成功，後面推的昂立所有的系列也都失敗。

史玉柱如此理解這一魔咒。「第一個產品成功，第二個產品（在判斷上）可能就武斷了。這種情況是很容易發生的。細節不可能像做第一個那麼完美。背水一戰、提心弔膽，可能沒有這種情況了。所以，第一次成功往往會成為第二次的包袱。」

巨人網路沒有跳出這個怪圈，而且原因居然出現在史玉柱長期以來引以為傲的企業文化和執行力上。珠海巨人時期，史玉柱的團隊也曾經出現過管理和文化的問題。1997年之後，史玉柱在做腦白金的時候，給企業定下「說到做到、只認功勞、嚴己寬人、敢擔責任、艱苦奮鬥」五條企業文化。史玉柱在每月一次的全國經理會議上，都會要求所有人起立背誦這五條準則。除了企業文化，腦白金團隊在制度建設上也有一套完整的控制體系。眾所周知，腦白金團隊成為中國執行力最強的營銷隊伍之一。這個團隊配以史玉柱親自製定的營銷方案成就了腦白金的傳奇。

但是，產品的研發才是網路遊戲公司最為重要的環節。即便是產品上市後，研發仍然要不斷繼續，研發因此取代營銷成為公司最重要的部分。因此，在巨人網路，史玉柱全力投入到研發中，他從來不參加營銷會議，研發系統的會則是必須參加。

出乎意料的是，史玉柱在過去總結出的一套行之有效的企業文化和制度，在巨人網路那些擁有大學本科、乃至碩士、博士學位的精英們面前遭遇抵制，比如，「只認功勞，不認苦勞，居然多數人不認可」。

不過，當時業績蒸蒸日上的《征途》沖淡了史玉柱的擔心。直到巨人在紐交所上市之後半年，史玉柱才意識到問題真的來臨。

首當其衝的是團隊的創業激情消失。上市半年後，正是員工開始行權的時候。「這些研發人員住著別墅，開著寶馬上班，就不像以前那麼拚命了，也就是他的干擾多了。過去一上班就研發這個事，他現在的干擾是，寶馬又出了一個新系列，有一個別墅打折銷售這一類的信息多起來了，人被干擾了。」史玉柱說。巨人的賬上長期放著超過50億人民幣現金，這又導致公司「人浮於事」的情形出現。

公司第二款產品《巨人》的高開低走，以及其他網路遊戲公司紛紛採取開放平台戰略，讓史玉柱開始反思公司的戰略。此前，巨人一直執行的是所謂「精品戰略」。

「我們就有本事每做一個產品都是精品，這是當時的想法，後來發現不行，我們沒這個能力。」劉偉反思。即便是史玉柱，一段時間內也只能把精力放在一款產品上，《巨人》的不成功，也有部分原因在於當時史玉柱無法從《征途》中抽身。

如何解咒？

史玉柱反思的結果是，巨人從2008年第三季度開始在戰略和體制兩個方面解決問題。

在戰略上，巨人開始推行更符合創意產業規律的「贏在巨人」計劃，將砝碼壓在更多的「種子」上，而不是只靠史玉柱一個人來研發遊戲；在內部，在「簽署項目承諾書」、「部門獨立核算」等幾種方案都不能從根本上解決問題後，史玉柱力主將各個項目拆分為子公司，由巨人出資控股51%，遊戲研發團隊則出資擁有另外的49%。

「這樣一下子創業激情、大鍋飯的問題給解決掉了。」史玉柱說。

過去研發人員加班都是打車回家，現在能不打就不打，「同樣研發一個項目，總費用比過去減少一半，效率也比以前高了。」

要將雞蛋分在多個籃子里，史玉柱就要培養其他人。他開始刻意往後退，過去研發中的所有環節都要抓，現在史玉柱已經只參加產品最後的一個測試環節。

「我希望我將來的定位是這樣的，這個公司日常運作、研發跟我沒什麼關係，我對什麼感興趣我就做什麼事。將來可能有二三十個項目，我是管其中的一個項目。」史玉柱說。

巨人網路每個月都舉行研發策劃的培訓，除了公司的研發高層，還邀請國際上最著名的遊戲策劃人來進行講座。第一節課由史玉柱主講，他講了4個小時，並將自己的經驗歸納成多條。

「一套一套的。比如說是過三關，四大目標。」劉偉說，這是史玉柱的拿手好戲，當年在推黃金搭檔期間，他利用國慶的七天時間寫了一本大概有10多萬字的營銷方案，「鉛筆都寫禿了很多根」。

研究生畢業不過4年的紀學鋒是史玉柱刻意培養的研發負責人。紀從一名普通員工到如今主管研發的公司副總裁，紀學鋒的成長速度驚人。史玉柱培養人的方式有些特別，「有意放縱他犯錯誤」，因為「只有讓他真的自己去這麼做了，失敗了，他總結下次就不會犯這種錯誤。」劉偉說。

不過，年輕的紀學鋒可不這麼認為。「如果他知道這個是錯誤他肯定不會讓我去做的，有些東西他也不確定，但是他會放手讓你去做，犯了錯誤或者將要犯錯誤他發現他會提醒你，如果他知道是一個坑他肯定不會讓你往下跳。」紀學鋒說。

有些研發會議史玉柱也會參加，但最終的拍板權已經不在他手裡。「有時候我明明不贊成，但是多數人都贊成了，這個最後就按照他們去做了，其實也是挺鬱悶的。」史玉柱說，「我為什麼去西藏？就是在這種狀況下去的，我在這種狀況下呆得難受了。」

「基本上一年以前都是以我的意見為主，我拍板。現在都是放到那個小夥子（紀學鋒）那裡去拍板。」不過，史玉柱現在有了新的幫手來監督研發團隊的效果，他組織了一支超過30人的遊戲評測隊伍，這些人代替史玉柱在各個遊戲里體驗，然後將各種體驗結果告訴他。在剛開始做《征途》時，史玉柱是通過逼迫身邊的秘書等人玩遊戲來獲得他人的感受。

史玉柱一時還不能習慣真正「放任」狀態。即便是身在西藏，他也會打來電話詢問遊戲的研發情況，「他還是放不下，」紀學鋒說，「那三四十個評測隊伍還在玩，跟他反映的意見，他也會跟我說。」

史玉柱把更多的精力花在了巨人的下一個「核武器」的研發上，他正在研發一款「顛覆性」的融合社交網路理念的遊戲，在仔細研究了類似第二人生在中國的水土不服後，他計劃要做出一款「玩家去創造玩法，玩家去玩，把這當成一個社區去經營」的網路遊戲，這款遊戲史玉柱已經研發了1年，他的計劃表一共是需要3年。

當史玉柱說要做出一款顛覆性的網路遊戲產品，即便當前這個設想幾近虛無，也沒有人敢輕視史玉柱對中國用戶的

如何扭轉外界對自己長期的負面形象，或許是始終以防衛姿態示人的史玉柱更艱難的征途了解能力。

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