集成營銷能創造藍海嗎？_行業動態_市場部網

我自以為給東莞市都市麗人實業有限公司總裁鄭耀南提出了一個很不錯的主意，希望他依託2500家內衣連鎖專賣店做網路營銷，這樣可以實現線上線下的完美結合，但是鄭耀南態度堅決：現在不做！我們的內衣連鎖專賣模式開創了一個藍海，在線下還有著極其廣闊的市場。集成營銷取代自然營銷在2002年以前，中低端內衣經營模式很簡單，一些內衣街邊小店或者商場里某個邊緣的牆壁上便是內衣銷售的全部業態，經營品種單一，只有內衣，或者文胸，幾乎是完全依託客流的自然營銷。鄭耀南在1998年創辦都市麗人後，很長一段時間也沒有找到滿意的營銷模式。他調查發現，一個女士要買一個貼身衣物，比如，內衣、內褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體等等，要走很多地方才能購齊，而且品牌不一，價格浮動也比較大。他覺得可以將女士貼身衣物整合到一個專賣店裡面，只要你到了我的專賣店，內衣、內褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體，甚至為自己心愛的人買男士內衣睡衣，都一站購齊。當時，即便是高檔內衣也沒有這種模式。他捉住了消費者既希望買到實惠，又希望買到品牌的心態，將都市麗人打造成性價比最高的產品。當高低檔品牌都在商超中混殺的時候，這種集成式品類營銷模式創立了一條新的道路，讓他們很快與競爭對手拉開差距，擺脫了前四年的踟躕不前。隨後幾年，其開店速度幾乎年年翻番。直到今天，2500家專賣店的數量，讓其穩居中國內衣連鎖第一的位置。集成的不是產品，而是營銷力如果把都市麗人的成功僅僅概括為同類產品的聚合，創造了一個時髦概念便闖出了藍海市場，無疑是膚淺的偏見。這麼多年以來，試圖打破單品贏利局限，搞產品集成的比比皆是，走在前列的便是運動服飾，將鞋、帽、服，甚至運動器械都陳列在店面里（最近，國美傾力打造的運動零售品牌——銳動，就是走這一路線），但是，成功者寥寥無幾。集成營銷本身並沒有創造新的消費群體，從本質上來說，簡單地將相關產品放在同一個店鋪里並不會創造出藍海，但是卻可以增加每一個消費者的客單價。是否創造藍海，有一個標準，那就是對手什麼狀況？如果對手很少，自然是藍海；如果你的營銷力超過了對手，也證明你是藍海。都市麗人就是後者，雖然現在內衣品牌與銷售內衣的渠道仍然多如牛毛，但是，他通過創新所打造的綜合營銷力，是所有對手中都不具備的。都市麗人的營銷力從前端到終端包含了四個鏈條：供應鏈、加盟商、精細化終端管理、員工。供應鏈集成營銷面臨的第一個問題是：產品集成之後，成本與價格降了還是升了？你想讓消費者省去選擇的麻煩，但消費者想省的卻是錢。如果集成產品之後，價格不降反升，那一站式購齊的整體解決方案不過是忽悠消費者的概念而已。在服裝專賣店裡買運動器械肯定比在運動器械專賣店裡買更貴，這樣的集成便沒有什麼意義。產品聚合必然對供應鏈構成極大挑戰，想想看吧，都市麗人有八大品類、三大系列產品（衣之密語，是定位中高檔的內衣，25~45歲；紫色陽光，15~22歲；都市麗人，25~30歲的都市白領女性）、南方與北方的消費者對產品還有千差萬別，採購、研發、生產等等莫不需要一一對應。這也是為什麼對手難以跟隨的原因。有的人做得好睡衣，做不好文胸；做得好文胸，做不好保暖衣……雖說這些都是女性內衣，但都屬於不同的類別和行業，很多企業沒有這麼強大的組合能力。鄭耀南剛開始的時候也做不到。為了湊齊八大品類，就代理了其他品牌，但從此煩惱不止：糾結纏人的市場保護（都市麗人在福建開店，但是代理的產品在福建有獨家代理，自己的專賣店就不能銷售那款產品）、質量不穩定、貨物短缺。為了徹底擺脫後患，2003年，他徹底放棄代理，所有品類都自己做。為此成功引進了兩個戰略合作夥伴，一個是張盛鋒，一位在採購和研發領域有20多年經驗的全球買手；一個是林宗宏，一位在生產領域有20多年經驗的行家，他們原先是鄭的供應商。他們的加盟，極大地解決了都市麗人在生產和研發上面對的難題。這個突破至關重要，這標誌著這個既做產品品牌又做渠道品牌的企業解決了上游的供應鏈瓶頸，有了質的飛躍。無憂式保姆計劃都市麗人的開店成功率極高。決定一個專賣店開業成功有幾個要素：第一選址，第二貨品管理，第三店長和員工招聘，第四開店指導。這一系列被稱為開店的「無憂式保姆計劃」。關於選址，鄭耀南在向沃爾瑪和7－11學習。他很少做廣告，認為自己的店鋪就是廣告（這也源於他們對店鋪的自信），用開店傳播品牌。產品就在商業街、社區、大學城，就是體現一種便利性和覆蓋率——我已提供足夠多的產品，只要能覆蓋到，就能帶來銷量。關於貨品管理，每個店都有差異，尤其中國南北方差異較大，女士內衣這種貼身商品更需細緻入微的調整。每進入一個新市場，公司大筆投資先開一個專賣店，比如河北，在最好的商業街開店，第一時間感受市場帶來的衝擊。如果通過經銷商，這個反應就會很慢。等他們將杯型、碼數、顏色等一切都調試妥當，才會發展當地加盟商。每3個月一次的店長培訓，讓加盟商開店之後並不孤單，不會做生意都沒關係，建設隊負責開店，督導輔助提升業績，開業5天都在那裡，並且每個月都會有一天巡視，他們開設了加盟商的十項修鍊課程，對店鋪管理不斷給予指導，確保最遲兩年內收回成本。精細化終端管理集成營銷旨在給客戶提供一套整體方案，當然，自己更要有整體系統的精細化管理。鄭耀南說，最近有篇文章非常棒，叫《營銷人為什麼不能從優秀到卓越》，很多營銷人總是以為找到一個好點子，就可以成功了，但是轟轟烈烈之後怎麼樣呢？企業還是要長期經營的。所以他認為策劃、點子、想法都是外科醫生，做完手術病好了，但是也有不少後遺症，真正的營銷高手不僅僅是外科醫生，更多的應該像保健醫生一樣懂得調理，企業的內部問題究竟在哪裡？你如何複製昨天的成功？如何讓內在的力量推動企業前進？這些都需要精細調理。都市麗人通過系統性的實驗達到精細化管理，比如：一個專賣店究竟應該配多少員工？很多企業可能憑感覺定，但是他們不是，他們是根據邊際效應不斷試驗：一個專賣店50平方，用4個員工，做到了10萬元的業績，再嘗試增加員工；原先是每個人2.5萬元的業績，若是增加一個，看能產生多少，一般會增加1萬多元的業績，這樣還可以增加，若是再增加一個，邊際效益是8000，就不划算了。他們還做這樣的嘗試：在人流不變、員工不變、市場不變的情況下，如何提升業績？他們會從不同的方面嘗試，員工嘗試、貨品陳列嘗試、價格嘗試，像一個方程一樣設置不同的變數，測試帶來的不同業績，不是無限地增加或無根據地減少員工就可以帶來收益最大化，而是有一個峰值，不斷測試，找到這個峰值。他們有一套IT系統，精確地計算客單價、客流量、銷售比例、占櫃比例，同時還派出現場人員測算，每小時多少人經過，多少人關注，多少人進店，多少人購買，流失率多少？在每個產品面前停留了多少時間？在哪一個產品前停留的時間最長？員工的連帶銷售是多少？特價產品會帶來多少消費人群？通過這些精細化的管理，帶來一些標準化的東西，在複製店鋪的時候，就會心中有數。可樂會議流通企業的人員流失率都很大，尤其是專賣店，基層流失率大約60%，但是在都市麗人，控制在20%以內！這個數字對比出來的是對員工的管理方式的差別。作為一個基層員工，一般每3個月都會在情緒上產生變化，一旦管理者無視自己的情緒變遷，依現在90後導購比較自我的做派，走人是遲早的事情。都市麗人通過一種叫做可樂會議的方式為員工情緒抒困。店長請導購到麥當勞坐下來聊天，請她喝杯可樂。聊銷售、聊人生、聊目標，在一個全新的環境下，放鬆下來坦誠交流。在可樂會議上，店長徵詢管理建議，曾有員工提出一個建議：PK王。兩個相鄰的專賣店，定位差不多，A向B下挑戰書，A下個月做20萬元，請問B能做多少？B說可以做到23萬元。半個月做一個總結，輸的店鋪就到贏的店鋪去參觀，然後再比賽，看誰最先完成任務，以刺激他們早點完成，輸的一方就要寫一份投降書。方案實施後，效果很好，人的鬥志被挑動起來了，員工會主動加班或給客戶打電話。這種方式就是做到了自我激勵，這是最好也是最難做到的。店長會問員工的未來打算，5年後還打算在這裡賣貨嗎？所有人都說不想，想自己開店。他們鼓勵員工有這樣的理想，只有有這種理想的人，才是可培養的人才。問題是，你現在應該怎麼做？我們有店鋪的十項管理：品牌管理、促銷管理、危機管理、貨品管理、員工管理、陳列管理、氣氛管理等等，這十項管理，你學會了嗎？這種交流讓員工找到了奮鬥的動力，也培養了穩定的隊伍。總之，對供應鏈的整合，實現了成本和研發的優勢，對加盟商的計劃是為了覆蓋率，精細化終端管理和員工潛力激發形成了強大的店鋪優勢，他們在每一個鏈條上都積聚了勢能，方才有了整體的高度。在他的高度上，都是別人做不了或者做不好的，從而形成藍海的圍堰，圈起了廣闊的市場。專註於此一種模式的建立，離不開操盤者的影響。鄭耀南有三個特點，對此模式成功影響甚大。分享2003年，從直營準備做加盟的時候，碰到他的第一個股東程祖明先生（現在主要負責加盟市場及品牌運作），為他重新梳理了加盟體系，實現了從自己增長到借力增長的轉變，確立了全新的商業模式。2006年，他遇到了另外兩位股東，張盛鋒先生豐富的買手經驗理順了供應鏈，林宗宏先生徹底地解決了生產和研發麵對的難題。2008年，他推出員工持股計劃，極大解決了高層管理者的引入問題。一個優勢互補的團隊來之不易，鄭耀南擅長零售與店鋪管理，張盛鋒20多年的全球買手經驗讓他們複雜的供應鏈井井有條，林宗宏在生產、設計領域是行家裡手，程祖明是整個加盟體系的操盤人。渠道、零售、店鋪管理、生產和採購的專業人才凝聚在一個團隊中，讓鄭覺得特幸運，他總是在關鍵時刻遇到正確的人，並通過分享換回了資源換回來人才。他說，自己在每個階段都抓住了這些核心要素，如果某一個階段沒有抓住，如果沒有組成這個優勢互補的團隊，可能都沒有辦法做到今天。走動式管理據說他三分之一的時間在走動管理，目前已經走過了三分之一的店鋪。他認為，企業越大，中層越容易出問題，如何讓這一個階層更高效地運作？他不會找中層直接問，因為他們會找各種各樣的理由解釋為何做不好，他直接看底層做得怎麼樣，底層的做法就是中層的回答。不浮躁他不追求速度。未來5年，計劃將店鋪數量擴展到5000家到6000家，每年800家穩步推進。經營企業是幾十年的問題，每一個階段執著於自己一個目標就夠了。回到開頭的網路營銷問題，他說，企業家的誘惑太多了，當我冷靜下來，會思考自己究竟想做什麼？我想做國內最大的內衣品牌，不是最高檔的，而是銷量最大的，老百姓買得起的、最值得稱讚的品牌，這就是定位！我們目前專註於連鎖專賣，不會盲目追求營銷模式多元化，將來條件成熟或許會做，但現在，我們專註於此！
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