【必讀】麥肯錫：中國銀行業趨勢與七大轉型策略
作者：倪以理、曲向軍、周寧人、周榮生、鄭文才
文章來源 ：麥肯錫公司
摘要
利率市場化對中國銀行業提出了轉型發展的迫切要求
從2012年開始，中國的利率市場化改革加速推進。存款利率上限已於2015年3月、5月兩次分別調整到基準利率的1.3倍和1.5倍。如此寬泛的利率浮動區間，事實上已經覆蓋了銀行自主定價的主要波動空間，伴隨著大額存單管理暫行辦法的推出，意味著銀行業已經實質上進入了利率完全市場化的時代，距離取消利率上限僅一步之遙。
當前中國的宏觀經濟、金融形勢正在發生廣泛的、深刻的變革。未來五年，宏觀經濟將處於中速增長階段，結合利率市場化的行業環境，中國銀行業進入了變革新時期，這就對轉型發展提出了迫切要求。
國際經驗表明，利率市場化的嚴峻挑戰中孕育著機遇，是一個優勝劣汰的過程。
利率市場化對不同市場的影響程度有所差異，但通常導致銀行業生存環境惡化。存貸利差會收窄，同時銀行將面臨風險加劇的挑戰；除信用風險外，銀行還需要應對利率風險、流動性風險顯著加大的局面。宏觀經濟與金融行業變革的影響相互交叉疊加，還可能產生存款增速下降甚至負增長、經營成本上升等不利影響，商業銀行急需建立專業化、精細化的管理能力。
在利率市場化導致銀行業規則劇烈變化的時期，銀行如果專業化、精細化管理能力跟不上變革要求，就有可能被兼并，或是破產被淘汰出局，而做好充分準備的銀行往往能夠抓住機遇窗口，迅速崛起。
中國銀行業將面臨盈利下降、風險上升、互聯網金融競爭等多重衝擊，進入變革發展的新常態。
中國的利率市場化改革在當前特定的時代背景下，具有更深刻的內涵。它給中國銀行業帶來的衝擊遠比國際社會更複雜、也更嚴峻。利率市場化伴隨著經濟增長放緩，以及銀行業准入放鬆、人民幣國際化等一系列變革，使得中國商業銀行的生存環境更為嚴峻。
與此同時，新興互聯網金融也進一步推動了金融行業的市場化，日新月異的互聯網金融產品顯著分流了居民儲蓄存款、抬高了銀行的負債成本，並在人才等領域與傳統銀行展開激烈競爭。
綜合考量國外市場經驗和國內銀行業的實際經營環境，利率完全市場化後，預計中國銀行業的整體盈利能力將受到顯著衝擊。在凈息差收窄50個基點，資產減值損失占貸款比提高到1%的情景假設下，商業銀行平均資本回報率（ROE）將從2014年的17.6%，下降至11.2%，減少約1/3。鑒於利率市場化的不利衝擊，部分具有前瞻性戰略視角的領先銀行將積極採取應對舉措，其中第一梯隊的優秀銀行將能夠更好地抵禦衝擊，資本回報率能夠領先於行業，而末端梯隊銀行的資本回報率則可能大幅下降，低於行業平均水平。
商業銀行需儘快實施七大轉型策略，提升專業化、精細化的管理能力，建立制勝的競爭優勢
順勢而為應對挑戰，商業銀行需要迅速改變粗放經營模式，儘快建立精細化、專業化的管理能力，以適應時代發展的新常態、新要求。借鑒國際經驗和教訓，我們建議中國商業銀行可以採取以下七大轉型策略，建立持續的競爭優勢。
策略一、戰略與治理模式領先，做到客戶聚焦、產品聚焦、區域聚焦，有所為有所不為，並實施專業化治理模式；
策略二、精於資產負債與流動性管理，建立戰略導向，專業化、精細化的管理與決策能力，優化資本配置，完善團隊、量化分析模型、數據與系統等基礎支撐；
策略三、掌握定價，建立精細化、針對客群的差異化存款定價能力，以及基於風險的貸款定價能力等，建立定價組織團隊、數據與系統支撐；
策略四、管理並經營風險，主動經營風險，避免風險與業務脫節，實現與業務增長的充分協同；
策略五、降低成本並提高效率，戰略性配置資源，並建立成本透明化熱圖，推進短期、中長期降本舉措，使成本與效率成為戰略競爭力；
策略六、善於用人並掌握隊伍，建立與戰略高度匹配的關鍵人才規劃、盤點，以及差異化的人力資源投入策略，實施市場化的薪酬激勵與評價，並完善關鍵人才的接班與培養機制；策略七、強化信息科技與治理，做好前瞻性的信息科技規劃，同時加強科技治理、數據治理，統籌規劃、優先排序、分步推進，建立應用系統，支撐業務轉型與發展。
緊抓時間窗口，先行布局，抓住行業變革的機遇，在利率市場化大潮中成功勝出
機遇與挑戰並存，行業的變革期往往孕育著巨大的機遇。中國銀行業正步入新的發展時期，跑馬圈地已成為過去，成功的要素正在發生重大變化。隨著行業生態環境的改變，未來有可能出現銀行業兼并收購浪潮。商業銀行應該緊抓時間窗口，先行一步提前布局，獲取顯著的先發優勢。先行一步提升精細化、專業化管理能力，創造競爭優勢，將有更大可能在競爭中勝出。
第一章 利率市場化進展路線圖與銀行業十大趨勢
1993 - 2011：利率市場化穩步推進
中國利率市場化改革可追溯至1993年的十四屆三中全會，會議發布的《關於金融體制改革的決定》提出了利率改革的長遠目標。之後的20年間，中國實現了銀行間市場利率、債券市場利率與外幣貸款利率市場化，放開了人民幣同業存款利率，逐步放寬了存貸款利率的浮動幅度（見圖1）。
國家《金融業發展和改革「十二五」（2011年至2015年）規劃》重申了利率市場化的明確方向。2012年「十八大」後，一系列改革舉措加速推出。存款利率浮動區間的持續擴大，存款保險制度出台，這一系列井然有序的舉措表明，中國政府推進利率市場化的決心與緊迫感不但未因經濟增長下行而動搖，反而更加堅定。
·· 2012年6月，擴大利率浮動區間，存款利率浮動區間的上限調整為基準利率的1.1倍；貸款利率浮動區間的下限調整為基準利率的0.8倍；同年7月，再次將貸款利率浮動區間下限調整為基準的0.7倍。·· 2013年7月，全面放開金融機構貸款利率管制。取消金融機構貸款利率0.7倍的下限，由金融機構自主確定貸款利率水平。同時，取消票據貼現利率管制。·· 2014年3月，政府工作報告中提出「深化金融體制改革。繼續推進利率市場化，擴大金融機構利率自主定價權…建立存款保險制度」。·· 2014年11月，央行宣布將人民幣存款利率上限進一步擴大到基準利率的1.2倍。11月30日，公布了《存款保險條例徵求意見稿》。
應對存款利率上浮區間的擴大，中小銀行反應迅速，紛紛選擇了一浮到頂的策略，由此打響了激烈的攬儲大戰。迫於激烈的存款競爭、分流壓力，四大國有銀行也加入了保衛戰，於2014年12月將存款利率一浮到頂。此次不對稱降息與利率浮動區間的調整，預計壓縮銀行業息差約10-20個基點。
2015年開始：進入利率完全市場化時代，改革接近尾聲
自2015年5月開始，中國已經實質上進入了利率完全市場化的時代，存款利率上限於2015年3月、2015年5月分別擴大到基準利率的1.3倍、1.5倍，如此寬泛的利率浮動區間，事實上已經完全覆蓋了銀行自主定價的波動空間，意味著銀行業已經實質上進入了利率市場化的環境，距離取消存款利率上限僅一步之遙。
·· 2015年2月末，央行宣布降息，並從3月1日起將存款利率上浮區間進一步擴大到基準利率的1.3倍，向實現利率完全市場化又邁進一步。·· 2015年3月，公布《存款保險條例》，並宣布在5月1日開始正式實施，為實現利率完全市場化鋪設了關鍵的制度基礎。·· 2015年5月，央行再次宣布降息，並將存款利率上浮區間進一步擴大到基準利率的1.5倍。·· 2015年6月，央行公布針對企業、個人的大額存單管理暫行辦法，利率完全市場化進入「倒計時」。
利率市場化迫切要求銀行轉型發展，建立精細化、專業化的管理能力。以定價為例，存款利率浮動區間的擴大，一方面增加了銀行的自主定價權，另一方面也考驗銀行的差異化定價能力。銀行需要根據市場情況、目標客戶價值，制定差異化的利率價格策略。
存款保險制度進一步加劇了大額存款戶向大銀行分流，中小銀行將面臨更顯著的流動性波動、負債成本上升、上交保費的壓力，存款經營成為核心的能力。同時，存款保險制度也為銀行破產重組鋪設了制度基礎，銀行經營不善宣告破產將成為可接受的市場化事件。
未來十年，中國銀行業的十大發展趨勢
利率市場化、宏觀經濟增長放緩、互聯網金融的競爭、民營銀行准入放鬆、人民幣國際化等一系列重要變革，給中國銀行業帶來了新的啟示，未來銀行業將進入發展新常態，進入挑戰與機遇並存，優勝劣汰的關鍵轉型時期。展望未來，商業銀行需要順應未來十大發展趨勢，抓緊時間窗口，儘快建設自身專業化能力。
趨勢一，銀行業的獲利水平將進入新常態預計銀行業的資本回報率（ROE）將下降到GDP增速的2.0~2.5倍左右。
基於未來五年平均GDP增速6.5%的預估，銀行業的資本回報率平均約在13%~16%之間。同時，銀行經營管理能力的差距在充分競爭的市場化環境下被放大，銀行的業績顯著分化，第一梯隊優秀銀行的資本回報率能夠達到GDP增速的近3倍，而末端梯隊銀行的資本回報率僅能達到GDP平均增速，即6%~7%之間，甚至低於其資本成本。
伴隨著利率市場化的衝擊與競爭加劇，預計未來十年將陸續出現由存款保險機構接管、重組問題銀行的案例，以及二三線城市農商行、城商行被兼并收購的案例。
趨勢二，金融業混業經營成為趨勢
在國際上，混業經營的大型金融集團、以及聚焦單一行業的專業金融機構並存。通常專註單一行業的金融機構更容易建立專業化優勢，在競爭中勝出；在估值上，專業金融機構更容易受到投資者的青睞。
在新興的中國市場，為消費者提供一站式的綜合金融服務日益重要。為了支持國家產業整合、重構、提升的經濟改革大戰略，涵蓋保險、證劵、銀行、資產管理的金融混業經營將成為趨勢。一些大型混業金融集團已經佔據了有利的競爭地位，呈現出領先的態勢。而為了有效整合金融監管，監管治理制度也可能改革為準單一的監管體系；金融控股公司將是金融行業最有可能的公司治理架構。
趨勢三，銀行業將被迫走向精細化經營與管理
在凈息差收窄，人力成本、合規成本高漲的壓力下，銀行業將被迫從粗放式發展轉向精細化經營與管理。銀行必須向管理要效益，應重點專註四大領域：第一，經營模式的設計、細化與執行落地，主要涉及營銷組合與風險管理；第二，大數據與信息的收集、分析與決策利用；第三，跨國、跨領域專業人才的網羅、培養與使用；第四，掌握沿著價值鏈創造增加值的過程與定價能力。
趨勢四，輕資本成為高盈利銀行普遍採取的經營模式
隨著資本市場、大資管行業的快速發展與現代化，盈利能力在第一梯隊的金融機構幾乎都採取輕資產、高資本周轉的財務運作模式。善用資本市場間接融資機會成為銀行的財務部門、投資銀行等業務部門的重要技能，未來很有可能由投資銀行或資產管理領域的專家出任幾大銀行的行長。
趨勢五，資本市場復甦與產投融結合的業務加速發展
在資本市場復甦，全國產業整合、升級與重構的大浪潮下，產投融結合的信貸與股權融資、財務諮詢、資產管理將成為商業銀行在公司金融領域成長最快、獲利最佳的業務。隨著資本市場的全面回暖，企業對於債券承銷，中小板、新三板上市財務顧問等業務需求顯著增加，推動商業銀行的投資銀行業務、中間業務收入加速增長。
資本市場、產投融類業務的興起對商業銀行自身的風險管理能力、組織治理、人力資源能力，以及金融監管提出了重大挑戰，初期發展過程中可能出現重大的尋租與損失事件。
趨勢六，對結算與交易銀行業務的要求大幅提高
卓越的交易銀行產品與服務能力，成為商業銀行綁定、維護企業客戶關係的關鍵。直通式事務處理（STP），跨機構、跨企業、跨平台的無縫信息接軌，數字化和實時化的作業操作監控環境，這三項核心能力的建設將是下一代結算與交易銀行業務勝出的必要條件。
趨勢七，出現以零售為核心的大型銀行或金融集團
隨著中國人均可支配收入向6000美元（約為2013年水平的兩倍）快速接近，中國將出現幾個以零售、消費金融、財富管理業務為核心的大型全國性銀行或金融集團。分行實體網點的邊際營收貢獻率急劇下降，部分網點將成為食之無味，棄之可惜的雞肋。數量龐大的實體網點將會成為五家國有銀行最大的成本負擔，制約其經營優化的空間。預計未來將會產生一家純數字化銀行，其盈利水平進入銀行業前20名，且增長速度遠超過行業平均值。
趨勢八，客戶體驗管理與改善能力將成為致勝關鍵
麥肯錫最新的個人金融服務調研顯示，與國際市場相比，中國整體上個人金融服務業的客戶體驗不佳，客戶體驗評價得分較低，客戶對其主要銀行的忠誠度持續下降。該調研發現，高性價比的服務與產品是吸引中國客戶的關鍵。同時，越來越多的中國客戶開始接受互聯網金融服務，並且願意將純互聯網銀行考慮作為其主要銀行。
展望未來，跨渠道、線上與線下無縫接軌的客戶理解、客戶體驗設計、管理與改善能力將成為銀行的制勝關鍵。少數真正做到的金融機構將擁有遠超過市場平均的客戶忠誠度、錢包份額與獲利能力。
趨勢九，條線化垂直管理、大事業部制逐步成為主流
在精細化、專業化要求驅使下，銀行傳統的組織形態將發生重大變革。條線化管理、大事業部制將逐步成為適應新環境管理要求的主流模式。銀行的零售與對公業務將分治，將出現更加以客群細分為導向的組織分工；銀行的分支行將日益虛擬化，銀行管理的焦點不再以機構為單位，而是聚焦在客群、產品、渠道與流程。同時，銀行將逐步向輕型組織轉型，減少中間層級，以提高市場反應的靈敏度。物理性與管理性運營集中，共享中後台等組織革新舉措將成為主流。
趨勢十、對金融機構聯盟模式的探索逐步興起
根據國際經驗，在市場化的環境下，中小型金融機構將加強對多元化合作的探索，戰略聯盟模式可能逐步興起，以實現中小金融機構之間的優勢互補，並對抗全國性大型銀行的壓力。通常戰略聯盟由一個具備優越運營、營銷、風險管理能力的大中型區域性金融機構作為軸心，由一群小型、缺乏規模經濟、具備地緣優勢的城商行或農商行作為輻射軸。金融機構之間可能以創新的模式在價值鏈上互惠獲利，例如共享客戶與科技資源，在線遠程營銷，產品開發，交易與信息系統對接，風險分攤與緩解衝擊等。金融機構聯盟通過創新的代理銀行營業模式互惠雙贏，攜手對抗全國性大銀行以下沉經營的方式爭奪客戶資源。
第二章 利率市場化的國際規律和經驗
利率市場化發展進程的規律
目前，大部分國家和地區已經完成了利率市場化改革。歐洲主要國家如德國、法國的利率市場化始於20世紀60年代，歷時10-20年完成。美國和亞洲地區從20世紀70年代開始改革，於90年代前後陸續完成。台灣地區的利率市場化進程始於70年代中期，在80年代末實現完全市場化。香港地區則較晚，始於90年代中，期間受到亞洲金融危機的影響，於2001年完成（見圖2）。
·· 利率市場化周期通常需要十五年。縱觀已完成利率市場化的國家和地區，通常需要較長的周期。以經濟自由化程度最高的美國為例，從1970年開始，耗時16年完成；而亞洲之鄰的日本，自1978年放寬銀行間利率開始，至1994年完成，共計16年。·· 路徑選擇「先大額後小額」、「先貸款後存款」。各國基本採取循序漸進的策略予以推進；通常選擇從銀行間利率開始，逐步推進至債券、票據利率，最後是存貸款利率的市場化；在存貸款選擇上，各國基本採取先從貸款利率入手，存款利率後行的方式。·· 利率市場化改革通常不是孤立事件，它往往伴隨著匯率自由化、資本賬戶開放等一系列廣泛而深刻的金融變革同時進行。各國實踐表明，利率市場化往往僅是金融市場化改革大局之中的一項，其他可能同時推進的變革還包括：第一，外匯制度改革，由金本位和美元固定匯率制度轉變為不同程度的浮動匯率制；第二，金融資本多元化及外資准入開放，債券、股票、外資直投等多種融資渠道得以廣泛發展；第三，資本賬戶開放和貨幣自由兌換，全面融入國際金融體系，吸引外國資本流入等。同期，許多國家還面臨實際利率為負的問題，出現大規模資金脫離銀行體系流向證券和貨幣市場，以尋求更高回報。以美國為例，貨幣基金在共同基金的佔比在利率市場化十多年中由5%上升到49%。
利率市場化對銀行業的衝擊和影響
國際經驗表明，利率市場化對每個市場的影響程度有所不同，但通常會發生以下大概率事件：
·· 利差顯著收窄。在利率市場化後，大部分市場的銀行業利差會顯著收窄。在利率市場化初期，利差可能會迅速收窄約100個基點左右；中長期來看，利差在一定程度上會有所回升，但改善程度各國表現不一（見圖3）。·· 存款增速下降甚至負增長。由於市場開放導致競爭加劇，投資渠道增多等一系列因素，銀行存款特別是活期存款往往快速流失。·· 風險上升。在利率市場化的環境下，銀行面臨的風險成本會顯著上升。一方面，銀行出於盈利壓力可能轉向相對高風險、高收益的業務；另一方面，銀行需要應對的風險種類也相應增加。在利率管制時期，銀行主要面對的是信用風險，其他風險敞口不大。而在利率市場化的環境下，應對其他風險的重要性凸顯，其中包括利率風險、流動性風險、定價風險等。銀行管理新的風險敞口（如利率風險等）的經驗不足，也可能導致更大損失。·· 經營成本上升。銀行間激烈的競爭，導致獲客、留客的成本上升，營業支出大幅增加。同時，商業銀行為了應對新的市場環境，在渠道、人力資源、科技系統等領域需要加大投入，也加劇了成本上升壓力。·· 銀行破產增多。利率市場化後，專業化、精細化管理能力不能跟上變革要求的銀行將可能面臨破產重組、被兼并收購的局面。以美國為例，完成利率市場化後的第2年，即1987年，銀行業平均資產收益率從0.6%降至0.1%。大量銀行未能及時轉型，在市場化競爭環境下被迫倒閉，或被兼并收購。1986年至1995年的十年間，平均每年有10家銀行破產。銀行數量在1986年超過14,000家，而在1995年已不足10,000家，至2005年商業銀行降至約7,500家，僅為80年代的一半（見圖4）。
如印度雖然在2011年完成了利率市場化改革，但並未對銀行業產生重大衝擊，部分原因在於其獨特的競爭格局。印度的銀行業由少數幾家國有大型銀行所主導，利率市場化後，這幾家銀行聯合抵制價格競爭，因而銀行業的利差水平得以維持。相比之下，台灣地區的利率市場化改革則引起了廣泛的競爭，優勝劣汰、徹底重塑了行業的競爭格局。
第三章 中國銀行業將面臨的衝擊
中國銀行業將面臨更複雜、更嚴峻的衝擊
中國的利率市場化改革在當前特定的宏觀經濟、時代背景下，具有更深刻的內涵，將對中國銀行業帶來比國際社會更複雜、也更嚴峻的衝擊。伴隨著利率市場化，銀行業還面臨著互聯網金融、大數據應用等全新挑戰。
·· 利率市場化對銀行利差、風險、成本的傳統衝擊。如同在國際市場所廣泛觀察到的，一旦利率市場化放開，必定加劇銀行業競爭，給從業者帶來利差收窄、風險上升、經營成本增加等衝擊，盈利能力將被大幅削弱。利率市場化後，受負債業務、資產業務的雙重影響，銀行的利差預計將被壓縮。同時，中國的銀行將面臨除信貸風險以外更多更複雜的風險，如流動性風險、市場風險等。受競爭的影響，銀行的人才成本、服務成本也將攀升，導致盈利水平下降。·· 同時，中國銀行業規模增速將大幅下降，依賴規模增長可能無法彌補盈利缺口。中國銀行業爆髮式增長的黃金年代已經到了轉折點。從2000-2013年的十多年間，中國銀行業資產的年均增速達到了19%，接近中國GDP增速的2倍。而根據國際經驗，銀行業增速通常是GDP增速的1.5倍。因此，隨著未來十年中國的GDP增速逐步調整到6-7%或以下，銀行業的增速很可能回落到10%以內，相當於過去十年的一半增速。規模放緩連同盈利下降，將對銀行業形成雙重打擊。·· 除了利率市場化的傳統挑戰外，中國銀行業還面臨著互聯網金融、大數據應用等全新挑戰。這些挑戰是其他國家過去未曾經歷，中國所獨有的。從過去5年中國互聯網、移動金融的蓬勃發展不難看出，其日新月異及複製的速度與體量在全球無出其右。伴隨著互聯網金融的發展，湧現出諸多的新型金融產品，對銀行的傳統業務，尤其是負債業務帶來了巨大衝擊。例如，以餘額寶為代表的眾多新型理財產品，不僅加劇了存款資源的競爭，也大幅推高了銀行的負債成本。信息科技的發展，引導了年輕一代新的消費和社交方式，而銀行作為消費者生活的一部分，其服務模式需要快速適應用戶的數字化需求。大數據分析與應用作為基礎，對銀行的營銷方式、風險管理也都提出了新的課題與挑戰。這些挑戰形成了中國的利率市場化獨特的時代背景，需要銀行從業者在調整和轉型現有業務的同時，要以獨創性的視角重構業務模式。
情景預測：銀行業盈利回報水平預計大幅降低
在利率市場化的環境下，商業銀行經營能力的差異會被顯著放大，經營業績發生明顯分化。通常第一梯隊的優秀商業銀行具備更好的轉型基礎與資源優勢，抵禦利率市場化衝擊的能力更強，因此資本回報率受到的影響更小，而末端梯隊的商業銀行受到衝擊後影響較大，資本回報率則可能出現大幅降低。
2014年中國商業銀行業平均資本回報率（ROE）為17.6%，平均凈息差為2.7%，資產減值損失佔比1約為0.8%。根據國際經驗及中國銀行業經營情況，麥肯錫模擬了三種情景，以2014年的數據為基準，分析中國商業銀行在未積極採取應對策略的情況下盈利水平受到的衝擊（見圖6）。
·· 一般衝擊情景：平均凈息差收窄50個基點。商業銀行理性應對利率市場化，未出現激烈的價格競爭；同時，國際經濟環境平穩，國內經濟保持平穩增長；凈息差收窄幅度較小，信貸資產質量略微下降，資產減值損失佔比小幅提高到1.0%。·· 重大衝擊情景：平均凈息差收窄100個基點。商業銀行採取激烈的存款價格競爭策略；同時，國內經濟增長明顯放緩；凈息差大幅收窄，信貸資產質量顯著下降，資產減值損失佔比大幅上升到1.5%。·· 極端衝擊情景：平均凈息差收窄150個基點，商業銀行採取惡性價格競爭；同時，經濟增長大幅放緩，甚至出現衰退；凈息差顯著收窄，信貸資產質量惡化，資產減值損失佔比上升到2.0%。
模擬結果顯示，在一般衝擊情景下，平均ROE從2014年的17.6%下降至11.3%，降幅約為1/3；在重大衝擊情景下，平均ROE降至3.2%，降幅超過2/3；在極端衝擊情境下，甚至會產生虧損，ROE降至負值。
商業銀行資本回報率的大幅降低，不僅影響當期盈利，更對銀行的持續經營產生重大影響：
在一般衝擊情景中，銀行的盈利能力被削弱。儘管銀行業11.2%的ROE水平仍然處於跨行業比較的中上游水平，但銀行業很難再像過去那樣依靠內生的盈利留存補充資本、支持規模增長。
·· 在重大衝擊情景中，3.2%的ROE明顯低於國內其他行業的資本回報率，很難被投資者認可，商業銀行的股價可能出現明顯下跌。·· 在極端衝擊情景中，銀行業將出現大幅虧損，監管機構、商業銀行管理層、投資者均難以接受該情景的發生。
鑒於利率市場化對商業銀行產生的不利衝擊，部分具有前瞻性戰略視角的領先銀行將積極採取應對舉措，其中第一梯隊的優秀銀行能夠更好地抵禦衝擊，資本回報率能夠持續領先於行業，而末端梯隊銀行的資本回報率則可能大幅下降，低於行業平均水平。
整體而言，銀行業吸引力的弱化，將降低資本市場和投資者的認可、資金流入的減少，對於需要持續資本補充支持發展的商業銀行而言，這將導致增長停滯等一系列負面連鎖反應。
因此，中國銀行業需要採取積極的應對舉措，彌補利差縮窄、風險上升等對資本回報率造成的不良影響。商業銀行亟需根據利率市場化的要求實施全面轉型，建設核心能力，適應發展的新常態與新要求，方能將市場化危機轉化為贏的契機.
第四章中國銀行業如何應對利率市場化
七大轉型策略
從利率市場化對銀行業的要求出發，麥肯錫綜合為全球多家銀行提供諮詢服務的經驗發現，勝出的銀行通常成功採取了七大轉型應對策略：一、戰略聚焦與治理模式領先；二、精於資產負債與流動性管理；三、掌握定價；四、管理並經營風險；五、降低成本並提高效率；六、善用人才並掌握隊伍；七、強化信息科技與治理基礎（見圖7）。
轉型策略一、戰略聚焦與治理模式領先
利率市場化的要求
隨著競爭加劇，缺乏明確戰略聚焦的銀行將面臨客戶、收入流失的威脅。原有粗放式的客戶覆蓋與經營模式難以為繼，商業銀行需要向更加精耕細作的模式轉型。同時，傳統高資本消耗的信貸業務受到直接衝擊，需要大幅增加非利息收入來源與提高質量，優化收入結構。新的環境也要求商業銀行採取領先的治理模式，打破原有塊狀管理壁壘，從總分制管理向條線化、專業化管理模式轉型，以便發揮專業優勢、培養專業化人才。
轉型策略
·· 客戶聚焦。公司業務應聚焦主打行業，建立行業專業化的金融服務能力。麥肯錫為全球多家銀行提供諮詢服務的經驗表明，成功的公司銀行應聚焦10個左右的主打行業，以充分建立行業專長。零售業務應該採取有針對性的客戶分層經營、細分策略，實施精細化、差異化經營，以及相匹配的客戶覆蓋方式。通過更加精細化的客戶管理及覆蓋，提升客戶體驗，實現真正以客戶為中心。
·· 產品聚焦。商業銀行應該聚焦特色產品組合，力爭在特定產品類別、目標行業建立競爭優勢。麥肯錫為全球多家銀行提供諮詢服務的經驗表明，產品聚焦往往能夠幫助商業銀行快速建立起專業化的比較優勢。以台灣地區中國信託銀行為例，在戰略重新定位，選擇供應鏈金融、消費金融作為兩大主戰場後，迅速在這兩個領域建立起競爭優勢，成為市場領導者。著眼未來，有兩大領域是中國商業銀行可以選擇重點聚焦的方向，針對公司業務，卓越的交易銀行產品與服務能力是未來銀行綁定銀企客戶關係的關鍵；針對零售業務，財富管理、消費信貸則對贏得個人客戶日益重要。
·· 區域聚焦。在區域覆蓋上，商業銀行應聚焦目標市場及重點區域，創造局部競爭優勢與規模經濟。銀行應該對所覆蓋的區域，實施分類、分層的經營策略，並選擇重點聚焦的主戰場，在資源投放上給予傾斜，做深、做透重點地區，創造局部優勢。
··治理模式領先。商業銀行應該打破原有塊狀管理壁壘，逐步從總分制管理向條線化、專業化的管理模式轉型，以便發揮專業優勢、培養專業化人才。利率市場化後首先成功採取該模式的銀行，將能夠創造領先的先發優勢。成功實施治理模式轉型，要求銀行在流程、考核、財務、系統等領域跟進一系列配套建設，以有效匹配管理模式的變化。
轉型策略二、精於資產負債與流動性管理
利率市場化的要求
利率市場化要求銀行擯棄粗放經營模式，轉為精細化資本和資源配置，持續優化資產負債結構。由於存款、銀行間市場的波動性會大幅上升，對核心存款管理、流動性管理的精細化與專業化要求顯著提高。同時，銀行面對的利率風險大幅提高，也要求銀行具備量化、精細化的利率風險管理能力。與國際市場相比，中國商業銀行還面臨著資產負債管理、流動性管理專業團隊配置不足，專業能力需要大幅提高的挑戰。
轉型策略
·· 戰略導向的資產負債管理。建立以戰略為導向的資產負債管理、專業決策體系，持續優化資源配置。商業銀行需要建立前瞻性的資產負債規劃、調控能力，以及精細化的分析能力。商業銀行需要精細化分析各業務線、組合、產品的資源耗用、盈利性，並強化經濟手段在資本管理中的作用，持續優化資本與資源配置。為確保執行效果，銀行還需要將資產負債管理嵌入經營計劃，並採取有效的考核、激勵等調控手段。
·· 精細化、專業化的流動性管理。加強流動性風險、收益的量化分析，提高決策科學性與依據，並在董事會層面明確流動性風險偏好的定量指標。將流動性嵌入業務預算，並自上而下貫徹落實執行，提高限額的約束力；並通過FTP手段，將流動性成本、潛在流動性風險成本納入產品定價、業務績效評價，引導業務經營行為。
·· 專業化決策。資產負債委員會應建立專業、高水平的決策能力。發揮其專業性、關鍵性的決策作用，避免會議流於形式，成為業務經營分析會。需要加強對銀行管理團隊的資產負債管理的專業培訓，強化決策力。要提高資產負債管理會議的頻次，以應對快速的市場環境變化；同時建立資產負債委員會關鍵決議的跟蹤落實機制。
·· 大幅充實資產負債專業人才。為了大幅提高專業管理能力，商業銀行需要儘快充實資產負債管理、流動性管理團隊的配置，尤其要重視模型量化分析人才的引進、專業團隊建設，以支撐並落實資產負債精細化分析、決策、調控職能。
·· 建立量化模型、數據與科技系統基礎。為強化資產負債、流動性管理的精細化程度與科學決策，商業銀行需要建立量化分析模型，開展基於客戶行為的量化分析、存貸款產品模型分析、銀行賬戶利率風險的動態分析等。例如針對無到期日的現金流，包括活期存款、信用卡循環信貸的行為模型分析，以及對客戶的存款行為分析等。同時，商業銀行需要建立相關的數據基礎，以及資產負債管理和流動性管理系統。
轉型策略三、掌握定價
利率市場化的要求
利率市場化後，銀行客戶將面臨更多的價格選擇，定價策略將直接影響銀行的客戶穩定、業務規模、獲利能力，這就要求銀行具備系統的、精細化的定價方法。其次，為了最大化收益、挽留優質客戶，銀行需要轉變原有一刀切的定價模式，針對不同客群的行為特點制定差異化定價策略。同時，為了確保定價策略的落實，銀行需要具備定價追蹤監控機制、團隊和系統支撐。
轉型策略
·· 差異化的存款定價。根據麥肯錫為全球多家銀行提供諮詢服務的經驗，利率市場化後，商業銀行的最優定價策略是改變原有一刀切定價模式，針對存款客戶實施差異化的定價策略。商業銀行需要針對存款客戶，開展客戶分層，量化分析客群的行為特徵、價格敏感度，建立主動的差異化定價能力。例如針對低利率敏感性客戶群提供較低的存款利率，以降低存款成本；同時，針對高利率敏感性的客戶群，提供較高的存款利率，以提高存款規模、減少高價值客戶流失。商業銀行需要儘快建立客戶行為分析模型、以及客戶資料庫，作為定量分析、差異化定價策略的基礎。
·· 基於風險的貸款定價。商業銀行需要建立並應用基於風險的貸款定價。首先需要設計系統的貸款風險定價模型，明確資金成本、運營成本、風險成本的核算，並計算貸款的盈虧平衡價格。同時，業務條線要設定貸款產品的目標利潤率，並規範定價優惠的應用範圍與規則。商業銀行總部則需要為分支機構一線提供簡明易用的風險定價工具，提供貸款利率報價指導，並定期更新風險定價模型。實施基於風險的貸款定價還要求銀行具備貸款定價的數據基礎，這是一項耗時較長的系統性工程。同時，實施風險定價法通常需要變革管理，可以從貸款組合的一部分開始實施，逐步克服業務一線的阻力。
·· 精細化的中間業務定價。針對關鍵的中間業務產品，銀行可以綜合考慮客戶的價格敏感度、競爭者的價格水平，採取差異化的定價策略。例如，對於客戶價格敏感度很低的業務，可把定價提高到市場水平以上；對於客戶價格敏感度很高，銀行提供的價格遠高於市場平均水平的業務，需要評估降價可能性。
·· 基於客戶貢獻的綜合定價。商業銀行應該對戰略類、潛力類的客戶採取綜合定價的策略。首先，基於客戶的綜合貢獻，例如持有產品數、凈收入貢獻、未來的潛力等，對客戶進行分類，明確戰略類、潛力類客戶。其次，建立涵蓋客戶不同業務的綜合貢獻視圖，例如客戶過去18個月的綜合貢獻度信息，並持續完善確保其完整性、及時性、準確性。在此基礎上，銀行需要針對戰略類、高潛力類的銀行客戶，實施綜合定價策略，優先引導此類客戶發展多業務、多產品合作關係，鞏固客戶的忠誠度，持續提高對銀行的綜合盈利貢獻。
·· 定價執行監控機制。在詳細、可操作的定價規則的基礎上，商業銀行需要建立定價追蹤監控機制，持續挖掘定價漏損機會。例如，針對同一風險等級，業務規模、產品類型、區域市場的定價水平進行監控分析，挖掘定價漏損機會；也可以針對不同分支機構的定價水平開展定量分析、內部對標，分析定價的偏離度，提升定價能力。
·· 定價的基礎支撐。商業銀行需要具備專業化的定價管理組織、定價專業團隊。同時，還需要建立精細化定價所需的模型工具、數據基礎、管理系統。例如存款客戶行為資料庫、風險計量與成本分攤的數據支持、貸款風險定價模型與系統等。
轉型策略四、管理並經營風險
利率市場化的要求
利率市場化的環境下，同業競爭更加激烈，經濟下行將進一步加劇銀行面臨的信貸風險。同時，利差收窄的壓力迫使銀行調整部分信貸組合，轉向相對高收益、高風險的業務，這就要求銀行提升信貸風險管理與經營能力。銀行需要持續提高經營風險的能力，避免風險與業務脫節，將風險管理打造成為競爭制勝的武器。利率市場化後，除了信貸風險之外，銀行還需要著重應對流動性風險、市場風險等其他類型的風險，同時，新興業務不斷出現，也要求銀行儘快提升全面的風險管理能力。
轉型策略
·· 建立風險洞見與透明度。商業銀行需要建立包括風險熱圖、風險儀錶盤、風險報告等在內的風險報告報表體系，揭示全行風險分布，監控風險限額，為經營管理提供決策支持。同時，持續推進新資本協議下信用、市場、流動性風險的計量工作，並不斷推進落地應用。逐步建立服務於經營管理的壓力測試體系，為未來特定情境及黑天鵝事件進行定量測試及準備。建立基於定量模型及關鍵指標體系的早期預警能力，對風險進行早期揭示。
·· 明確風險偏好與戰略。建立與戰略相匹配、完善的風險偏好，將資本、收益納入風險偏好體系，形成全行統一的風險陳述、容忍度。通過限額及融入規劃或預算等方式將風險偏好進行落地傳導，並通過壓力測試進行定期檢驗。
·· 強化風險經營與決策。銀行需要持續提高經營風險的能力，避免風險與業務脫節，將風險管理打造成為競爭制勝的武器。推進實施基於經濟資本、風險收益的資本分配機制。建立積極的信貸組合管理能力，從行業、產品、區域等多個維度優化規模、收益與風險。
·· 完善風險組織與團隊。構建匹配的風險管理組織，建立大業務板塊的風險授權體系，並通過考核、監督、任免，加強總行風險條線對業務板塊內嵌風險職能的條線化管理。加強風險專業團隊配置，重點配置專業審批官、風險計量、研究人員，在確保信用風險管理人員的基礎上，需要儘快充實市場風險、流動性風險的管理團隊。
·· 強化風險績效與文化。加強對業務條線及風險條線的風險考核，將全行風險偏好相關指標作為考核重點，對風險責任主體加強問責。建立風險文化的自評機制，不斷強化全行的風險文化。
轉型策略五、降低成本並提高效率
利率市場化的要求
未來十年，迫於利差縮窄的壓力，為了保持盈利能力，銀行必須從戰略高度重視成本與效率管理，資源配置需要與戰略匹配，並將成本與效率融入成為銀行的DNA。同時，日益緊缺的資本及昂貴的資金，要求銀行更加高效、精細地配置資源，並持續提高投入產出的效率。銀行還需要強大的支持，包括管理團隊、配套的績效考核體系、管理方法與工具等，以提升成本與效率管理能力。
轉型策略
·· 戰略性配置資源。商業銀行應該進行戰略性資源配置，該投入的要投入到位，該減少的要減少。例如，針對新興業務板塊、低資本消耗的業務，包括投資銀行、財富管理、交易銀行等，應該配足資源。銀行應該針對不同業務條線的戰略重要性，實施不同的成本收入比。
·· 建立透明化成本熱圖。建立透明化的成本核算、多維度的成本結構分析，並建立熱圖、效率指標體系，制定成本總量及使用效率等目標。商業銀行應該實現成本在客戶、產品、條線、機構、客戶經理、渠道、流程等多個維度的透明化。
·· 啟動短期、中長期降本方案。商業銀行應該根據自身的經營情況，制定短期、中長期的降本方案。根據麥肯錫為全球多家銀行提供諮詢服務的經驗，通常有近800項的細化舉措可以採用，商業銀行應該根據緊迫度、實施效果對舉措進行優先排序。例如，短期的方案包括優化分支機構網路、自動化、運營外包等，中長期方案包括端到端流程優化、運營集中、優化薪酬結構、渠道組合、梳理管理跨度和層級等。
·· 建立成本管理機制與支撐：建立包括成本管理組織團隊、工具、系統支撐，持續推動全行成本集約、效率提升、流程優化及內部資源的重新整合。建立明確、集中的流程與精益管理組織，並在業務板塊及分支機構建立條線化的團隊。通常應該由財務部門牽頭，銀行高管、CFO作為領導團隊，自上而下推動，各前中後台成立成本小組，落實降本舉措。商業銀行還需要建立成本管理的基礎支撐，包括建立活動成本法，建立流程與成本、質量、效率的掛鉤機制；完善管理會計系統建設，實現在多個維度、所有成本的核算與分攤。
轉型策略六、善用人才並掌握隊伍
利率市場化的要求
利率市場化對銀行傳統的存貸業務模式帶來巨大挑戰，要求銀行調整戰略、業務與經營模式，向精細化、專業化轉型。戰略與業務轉型要求銀行具備支撐戰略與業務轉型的高素質專業人才。銀行需要從戰略角度明確全行的關鍵人才，通過人才創造持續的競爭優勢。其次，針對關鍵人才，需要實施差異化的選人、用人、育人、留人、薪酬激勵政策，以及資源投入策略。第三，需要建立關鍵人才的獲取、儲備機制，確保數量與質量能夠跟上發展需要。
轉型策略
·· 戰略導向的關鍵人才規劃、定義。從經營戰略角度看人才和人才管理，明確對於落實全行戰略最為關鍵的人才和崗位。以戰略為導向制定整體人才規劃方案，並建立基於戰略攸關度和市場稀缺性的關鍵崗位評鑒機制，明確關鍵崗位及核心職能。
·· 關鍵人才盤點、獲取。定期盤點關鍵崗位人力資源就緒程度，通過人力資本就緒指數等指標，跟蹤檢視關鍵人才缺口。緊跟銀行戰略變化，隨時掌握關鍵人才供給與需求的差距，及時採取應對措施。建立多種獲取、儲備關鍵人才的機制及相應管理流程與指標。
·· 差異化的人力資源投入策略。執行差異化的選人、用人、育人、留人、薪酬激勵政策，以及差異化的資源投入策略，區分關鍵人才與一般人才。
·· 市場化的薪酬激勵與評價機制。建立以戰略攸關度、關鍵人才市場供需決定的崗位價值與薪酬激勵機制，吸引與留住市場頂尖人才，不搞平均主義和論資排輩。
·· 完善關鍵人才接班和培養機制。制定關鍵崗位人才板凳深度的管理原則、政策，實施關鍵崗位接班板凳計劃。完善並定期檢視關鍵人才培養計劃與機制，如專業化培訓、高管對話等。將與關鍵人才的對話列入高管考核方案，確保人才梯隊和板凳深度處在健康狀態。完善關鍵人才職業生涯規劃管理機制，以系統化的人才管理體系降低人才培養的偶然性。
·· 強化戰略驅動的人力資源部定位及核心能力。推動人力資源部由傳統的權力機關變成服務機關與專業諮詢輔導角色，成為業務部門的戰略夥伴。檢視人力資源部的人員結構和專業能力水平，強化其核心能力，並制定相應的能力建設及提升方案。制定針對人力資源部的全面績效考核指標，以及針對部門和領導班子共責目標的考核要求，堅持人才管理是全行高管團隊、部門、經營機構的工作和核心考核維度。
轉型策略七、強化信息科技與治理基礎
利率市場化的要求
為保障以上六大轉型策略的落地，確保在利率市場化的大潮中持續提升業務和管理能力，商業銀行需要在IT基礎設施領域建立強有力的支撐，使其成為業務轉型的驅動力和助推器。商業銀行要結合全行發展戰略藍圖，制定前瞻性的信息科技規劃；其次，要逐步完善科技治理、數據治理機制，建設分析型銀行；第三，要結合業務發展實際落地要求，按照重要性逐步建設、完善科技平台與系統。
信息科技與治理建設
·· 制定IT戰略規劃。充分結合未來銀行業革新趨勢，以及全行的戰略發展要求，制定前瞻性的信息科技規劃，統籌規劃，分步實施。
·· 完善科技治理。完善信息科技治理的組織機制，落實信息科技管理委員會的信息科技規劃、重大決策職能。強化信息科技專業團隊建設，例如需求管理、系統設計、項目實施等領域的關鍵人才團隊。在總行層面建立規範的需求溝通和項目管理機制，提高業務部門、科技部門的互動效率和質量。
·· 加強數據治理。完善數據治理，強化數據、分析、決策的能力，指導經營分析決策，為精細化營銷和管理、大數據技術的運用打好基礎。建立紮實的數據基礎，支持精細化的定價、資產負債管理、風險管理。在銀行高管層中指定人員負責數據治理，確定數據治理的目標、原則，批准數據管理的相關制度、標準及流程。建立數據標準，業務部門和科技部門應該共同確定數據架構，明確關聯關係，建立數據視圖。
·· 建設與戰略要求匹配的科技平台與系統。為滿足戰略轉型、業務發展與精細化管理的要求，商業銀行需要儘快建設相關的應用系統，例如客戶關係管理、資產負債管理、定價、風險管理、管理會計、人力資源管理系統等。
·· 投入充足的資源。信息科技建設是一項系統性工程，需要充足的資源投入，並根據自身的信息科技基礎，統籌規劃、優先排序、分步推進。
上述七大轉型策略，既是中國商業銀行應對利率市場化的關鍵抓手，也對全行業提出了艱巨任務。這七大領域不僅內容新，而且牽涉面廣，改革的難度大，需要投入大量的精力與資源。因此中國的銀行業需要根據自身的特點，針對關鍵領域優先排序，聚焦自身亟需改變也是改善空間最大的領域，有重點有步驟地推進全面再造。
七大轉型策略將顯著改善銀行的經營效益
七大轉型策略與銀行的收益和成本息息相關，能有效提升銀行的盈利能力，緩和利率市場化對銀行資本回報率的不利衝擊。例如，戰略聚焦與治理模式優化，能夠幫助銀行提高凈息差、增加中間業務收入；強化資產負債與流動性管理能力，有助於商業銀行提高資本使用效率、提升凈息差並增加投資收益；提升定價能力則能夠顯著提高凈息差；主動經營與管理風險，能夠提高資產質量，降低不良成本；提升成本管理與效率，有助於降低經營成本；強化人才管理則能夠產生全方位的積極影響。
總結起來，各項轉型策略將直接或間接地撬動以下盈利槓桿：提升凈息差、增加中間業務收入，增加投資收益，降低營業成本，降低不良貸款率，提升資本效率。這些盈利槓桿能不同程度改善凈資產回報率，其中對提高凈息差、降低成本、提升資本效率的貢獻度最大，效果最為明顯。例如，若凈息差在原有基礎上提高10%的比例（例如從2.5%提高到2.75%），會帶來ROE絕對值提升約2.6%的水平（見圖8）。
七大轉型策略的長期戰略價值
基於麥肯錫的國際經驗，成功實施七大領域的轉型策略除了能夠顯著改善銀行的資本回報率，還對銀行的長期經營具有重大的戰略價值：
·· 持續改善銀行業務結構，增強資本使用效率。資本越來越成為稀缺資源，銀行需要改善業務結構，通過發展低資本消耗業務賺錢；同時需要精細化資本配置，通過把資本投入在產出比最高的業務，來提高資本回報。
·· 幫助銀行獲得資本市場的認同，為股東帶來長期穩定的價值增長。隨著資本市場的發展與成熟，以及銀行業整體增長放緩，資本市場將更加看重銀行經營管理能力帶來的內在價值提升。專業化、精細化管理能力卓越的銀行，能夠獲得更高的資本市場認同、更高的估值，並增強外延式併購的實力。
·· 優化管理與業務流程，實現成本與效率提升。中國商業銀行存在管理與業務流程長、環節多、操作複雜繁瑣等通病，消耗了大量的人力物力成本，且客戶體驗不佳。通過端到端的流程梳理優化，建立現代化的新型銀行，能夠提高效率、降低成本。
·· 增強組織內部協同，強化團隊作戰，提升客戶體驗。面臨更加複雜多變的市場環境，商業銀行以客戶為中心，打破傳統部門制銀行體制的束縛，增強跨部門協作，能夠提高對市場、客戶需求的反應速度，在提高效率的同時，顯著提升客戶體驗。
·· 建立經營能力的優勢，為下一步的兼并收購等外延式增長鋪平道路。在行業變革的大環境下，商業銀行只有先腳踏實地，強化經營管理能力，逐步建立優勢，才能進一步把握優質的併購增長機會，並通過管理經驗與技能輸出，提升被併購企業的經營績效，創造更高的價值。
·· 為國際化、綜合化發展奠定基礎。為了把握未來的國際化、綜合化發展機會，商業銀行需要夯實提升經營管理基礎，方能打造良好的整體實力，進軍國際市場、建立以銀行主業為核心的綜合型金融集團。
為了成功實施七大領域轉型策略，中國銀行業必須主動適應新的競爭環境，對現有模式進行管理改造、或建立全新的能力，打造利率市場化時代的核心競爭優勢。成功轉型的銀行，將成為下個時期中國商業銀行的典範，在新的時代和競爭環境下充分享受改革帶來的紅利。
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