梅迪奇效應

梅迪奇效應

由不同領域的專家組成的研究小組，發現了瞭解猴子心思的方法；一位大廚，混合意想不到的食材--如海膽和棒棒糖，徹底改變了烹飪專家的天地；一位工程師，利用螞蟻的獵食行為，想出了監視戰區的無人空中載具模型！....這些善於創新發明的人都進入了「異場域碰撞的交會點」，在那裡找到新構想，改變了世界，這個交會點就是不同領域和文化的構想交流與激盪，最後引發傑出新發現爆炸的地方.....

由不同領域的專家組成的研究小組，發現了瞭解猴子心思的方法；一位大廚，混合意想不到的食材--如海膽和棒棒糖，徹底改變了烹飪專家的天地；一位工程師，利用螞蟻的獵食行為，想出了監視戰區的無人空中載具模型！這些開路先鋒有一些共同的地方，他們的發現不但都具有突破性，而且他們到了一個相同的地方找到重大發現，根據作者約翰森的說法，這些善於創新發明的人都進入了「異場域碰撞的交會點」，在那裡找到新構想，改變了世界，這個交會點就是不同領域和文化的構想交流與激盪，最後引發傑出新發現爆炸的地方。 作者約翰森把交會點所發生的新構想層出不窮現象，稱為「梅迪奇效應」（Medici effect）--這個名詞源自在文藝復興時代的義大利，經營銀行業的梅迪奇家族，他們架構了一個有利各種活動進行的平台，促成創意勃發的現象。他在這本令人神往的書裡，說明如何在自己的生活中發現交會點，把我們找到的構想變成突破性的創新。約翰森認為，有三種動力---人口流動、科學學門整合以及電腦計算能力的躍進，使我們所能碰到的交會點數量和型態日益增多。本書運用了很多鮮活的故事，說明像企業、科學、藝術與政治之類差異極大的領域如何交會，故事中的人物包括獨力創造與教授第一種印地安文字的人，到通力合作，在二次世界大戰期間，破解德國「謎團」密碼（Enigma code）的小組，看了這本書，你會學到：※如何打破聯想障礙，用新的方式看問題※如何用偶然卻又刻意的方法，結合不同的觀念※如何避開熟悉的人際關係網路，踏進未知的領域※熬過失敗，實現跨領域構想 你從搖滾樂、昆蟲行為、外國商業習慣和隕石型態中，可以學到什麼？除非你進入異場域碰撞的交會點去看，否則你絕對不會知道，進入這個交會點之後，你可能發現可以改變世界的構想....改變世界的力量彼得餐廳，坐落在和大港（Horta）的山丘上，來大西洋中間亞速群島（Azores Islands）這個港口城市時，船還沒有靠碼頭，你就可以看出這個地方很特別。碼頭上排滿了五彩亮麗的帆船與旗幟，總有好幾百艘，都是來自全球各個角落的船長與船員彩繪的傑作。和大港介於美洲與歐洲之間，是遊歷世界各國船員停下來休息的地方，有些人正要前往斐濟（Fiji），有些人要航向西班牙，有些人從事第二次環球之旅，也有人是在前往巴西的最後一程中，停在這裡休息。他們來自不同的背景與文化，全都在樸實的彼得餐廳交會，他們在這裡，可以拿到其他世界旅行家擺了一年的信，或只是坐下來談談天，喝杯馬德拉啤酒。我第一次看到這個地方，就知道這家餐廳的寧靜安詳中，其實暗藏著動盪的宇宙。餐廳裡充滿了來自世界各個角落的觀念與觀點，全都在這裡混合與激盪。「你用這個，古巴人釣馬林魚不用魚鉤，」一位訪客說。「那他們用什麼？」另一位問。「破布，魚餌包在破布裡，魚咬破布時，因為磨擦力的關係，布會包住魚的嘴巴，魚不會受傷，可以解下來，沒有問題的。」「這樣相當乾淨俐落，或許我們可以用這種東西....」裡面的人看來好像融入一種幾乎隨意結合的觀念中，一個話題會導向另一個話題，很難猜出接著會蹦出什麼觀念。彼得餐廳是世界上的一個聯絡中心，是我所見過最特殊的地方。還有一個地方像彼得餐廳，但是這個地方不在亞速群島，而是在我們心裡，不同的文化、領域與科系在這裡匯流，確定的觀念在這裡接觸、衝突與結合，最後形成眾多創新觀念。我把不同領域交會的地方叫做交會點，把交會點爆發出來的驚人創新稱為梅迪奇效應（Medici Effect），本書就是探討如何創造這種效應。◆引爆梅迪奇效應本書的理念很簡單：你踏進不同領域、科目或文化的交會點時，可以把現有的觀念結合起來，形成大量傑出的新構想。我把這種現象叫做梅迪奇效應，是出自十五世紀義大利創意勃發的時期。梅迪奇是佛羅倫斯（Florence）的銀行家族，資助過眾多範疇的創作家，因為這個家族和另外幾個家族的努力，雕刻家、科學家、詩人、哲學家、金融家、畫家和建築家匯聚佛羅倫斯，在這裡彼此交會、學習，打破不同範疇與文化的界線，合力打造了一個以新觀念為基礎的新世界，後來叫做文藝復興。因此，這個城市成為創意勃發的中心，是歷史上最有創意的時代，甚至到了今天，我們還可以感受到梅迪奇家族的影響。我們也可以創造梅迪奇效應，可以引爆傑出的觀念，以個人、團隊與組織的身分從中受益。我們可以匯聚不同的範疇與文化，尋找彼此接觸的地方。梅迪奇效應會告訴你如何尋找這種跨際觀念，使這種觀念發生。本書不是探討文藝復興時期，也不探討梅迪奇家族，而是探討這個時代的形成因素，探討你踏進不同範疇與文化交會點時，會發生什麼事，如何為你發現的觀念帶來生命。◆不用空調的大樓對生態有興趣的建築師皮爾斯（Mick Pearce）接下了一個有趣的挑戰，要為保險與不動產集團老共同公司（Old Mutual），建造一棟不裝空調設備，卻又漂亮、合用的辦公大樓，問題是要蓋在辛巴威首都哈拉雷（Harare）。從表面上看來，這個任務似乎很荒謬，哈拉雷有時候畢竟會很熱，但是在辛巴威出生、在南非求學、在倫敦接受建築師訓練的皮爾斯昂然接受挑戰。他以白蟻冷卻乾泥與濕泥構成的塔狀蟻丘方法，做為建築設計的基礎，完成了任務，其中有什麼關聯？蟻丘內部必須維持恆溫，保持華氏八十七度，白蟻才能培養一種維生所需要的真菌，這樣做並不容易，因為非洲平原上白天的溫度可能超過華氏一百度（攝氏三十八度），晚上卻可能低到華氏四十度（攝氏五度）以下。然而，白蟻卻巧妙的把微風從蟻丘底部，引進由涼爽濕泥構成的蟻室，再把經過冷卻的空氣送到蟻丘頂端。靠著不斷的建造新通風口，關閉舊通風口，就可以很精確的調節溫度。皮爾斯的興趣顯然超越建築學，也熱衷於了解天然生態系統，突然間，這兩種領域交會在一起，皮爾斯跟工程師艾盧普（Ove Arup）合作，把兩種觀念結合在一起，開花結果。這棟叫做東門大樓（Eastgate）的辦公室建築在一九九六年開幕，是辛巴威最大的商用與零售建築。大樓穩定維持華氏七十三到七十七度的溫度，用的能源不到其他同樣大小建築的十％，事實上，老共同公司因為不設置空調廠，立刻節省三百五十萬美元。東門大樓最後變成建築的參考點，有很多文章和書籍探討這棟建築，也得到很多獎。皮爾斯成為破舊立新的人，開創了建築設計的新領域──一種「模仿自然過程」的領域。皮爾斯怎麼想出這麼創新的設計？是運氣嗎？可能是；我們所做的一切都帶有一些運氣。比較有趣的問題是：皮爾斯做了什麼事情，影響他獲致這種突破的機會？他實際上是否自己創造了運氣？答案是肯定的，原因藏在本書傳達的核心訊息中。皮爾斯走進了交會點，可以把建築設計和自然過程結合起來。原因是他樂於探討各種結合，使他更可能成功的開創新局。交會點當然不是唯一能夠發現新觀念的地方，但是我認為，交會點是產生與實現傑出觀念最好的地方。◆人人能創造異場域碰撞皮爾斯的例子說明怎麼找到交會點，得到成功的啟發。你從這個例子中，可能得到一種印象，認為只有設計師與藝術家可以找到交會點。創意很容易跟藝術連結在一起，但是創意涵蓋每一個領域的新觀念，從科學、企業到法律與政治無所不包。想一想堪稱理想主義藝術家對比人物的索羅斯（George Soros），他是當代最受尊敬的投資家之一。他最著名的事跡可能是在一九九二年打敗英格蘭銀行（Bank of England），他在某一天下午，賭英鎊高估，獲利超過十億美元。雖然他也有一些驚人的損失，他的投資績效仍然令人震撼，為他的基金創造了數十億美元的報酬。然而，他最重要的遺澤可能不會是替有限合夥人積攢的財富，而是他的民主觀念、對資本主義的哲學以及行善方式。他彙整了金融與哲學領域的觀念，創造出一種創新的行善策略。這種策略的大膽進取程度堪稱空前，他一心一意，要根據誰都不能壟斷真理的觀念，把國家轉變成他所說的「開放社會」（Open Societies）。高夫曼（Michael Kaufman）在《索羅斯傳》（Soros: The Life and Times of a Messianic Billionaire）中，這樣說明索羅斯為了了解世界，展開探索之旅的情形：「在這種過程中，他偏離正題，接受幾十種議題，包括知識的限制、現代藝術的發展、古典經濟學的缺點、人容易犯錯的價值觀，甚至包括蘇聯基本改革的展望。」索羅斯發現了交會點，找到了結合截然不同領域的方法，設法用有意義的方式彙整起來，就像皮爾斯一樣。【作者簡介】約翰森 Frans Johansson在瑞典長大，父親是瑞典人，母親是印第安血統的非裔美籍人士，本身就是不同文化的「異場域碰撞」intersection結晶。他在哈佛大學取得企管碩士，創辦了一家軟體公司、一家跨國醫務管理公司，並擔任企管顧問，現居紐約市。

0-2 【內容試讀】第一章：異場域碰撞出曠世好點子

用腦子操作的電玩二○○二年春天，一個研究小組在美國羅德島州首府普羅維登斯Providence 的布朗大學Brown University，進行一次驚人的實驗，由一隻受過訓練的恆河猴玩電腦遊戲，遊戲的重點是用一個黃色的游標，追逐銀幕上像曲棍球盤一樣隨機亂動的紅點，遊戲給人的觀感好比設計給小孩玩的遊戲，只是有一個特別值得注意的差別，猴子不是用滑鼠或搖桿玩遊戲，而是用心移動游標，用精神力量控制游標的方向。研究結果在著名的科學學刊《自然雜誌》Nature刊出後，變成布朗大學有史以來大概最轟動的科學故事。各家通訊社發出新聞那天，設計這項實驗的研究生賽路亞，淹沒在從世界每個角落潮湧而來的電話。賽路亞回憶說：「我半睡半醒，正要到浴室刷牙，電話那頭說：「喂，這裡是英國廣播公司。」記者希望知道一切，從人是否可以利用這種科技，製造軍事裝置，到是否能夠協助「沙發上的馬鈴薯」站起身來。這件事會特別讓人注意，不光是因為這些科學家發現的結果，也是因為刻意尋找科技整合的結果。這項特殊突破背後的成員包括數學家、醫師、神經學家和電腦專家，他們在了解猴腦怎麼運作方面，都扮演重要的角色。這個小組穩穩的站在交會點上，因此挖到黃金。這點毫不意外，在布朗大學開創腦部科學研究的庫柏教授，刻意召集眾多學門，研究人類心智。庫柏自己興趣廣泛，將近三十年前，他因為在固態物理方面的研究，獲得諾貝爾獎，到開始這次「讀心術」實驗之間，已經轉換過一次跑道，轉進腦科學，設立了美國最早的神經網路企業之一的奈斯特公司（Nestor, Inc.）。庫柏親眼見到集合不同領域的驚人好處，刻意把這一點，納為腦科學計劃策略中重要的一環。「腦部研究跟純粹物理學研究不同，這門學問的特性就是必須組成不同的團隊」，庫柏某一天下午告訴我，「我們的跨科際方法使我們與眾不同，也讓我們有機會在這個領域中找到新發現。」讀心術實驗是他談到的完美範例。研究小組在這個實驗中，設法「偷聽」腦部規劃運動的區域，靠著植入腦部的微小電極，讀取猴腦細胞的信號，送進電腦，利用先進的統計技術解碼，腦部眾多資料原本無法理解，現在可以翻譯成猴子的想法，因此，這個小組可以及時把思想轉變成行動。匯聚不同領域的很多人在一起，找到一個可以讓他們的觀念接觸、激盪和增強的地方，就形成了這次不可思議的突破。這次發現具有重大意義。賽路亞說：「這種植入物體可能很適於人類使用，也展現很大的希望，讓我們認為，最後可以透過電腦，連接在癱瘓病人身上，恢復病人跟環境的互動。」賽路亞展望未來說，純粹靠思想指揮的義臂不再只是科幻小說的夢想。今天腦科學計劃由唐納修 John Donoghue 主持，由認知科學、神經科學、電腦科學、生物學、醫學、心理學、精神醫學、物理學與數學方面的研究人員組成。唐納修和庫柏都認為，跨入眾多不同領域的交會點，得到突破性觀念，進一步推動新發現極為重要。「例如，某一天下午在走廊上無意間碰到一位統計學家，可能引發一場討論，解決我思索已久的特殊問題。」唐納修解釋。研究人員不太肯定什麼時候會發生有趣的事情，但是他們知道，如果繼續討論下去，最後會有成果。這個科學小組的突破性發現、皮爾斯獨一無二的建築設計與索羅斯的 投資與行善策略，都是靠相同的方法得來，但是為什麼這種方法最有機會急劇改造世界？在回答這個問題前，我們首先必須了解創新觀念與創新過程的本質。◆什麼是創新？我們到底為什麼把腦科學計劃小組所做的實驗叫做創新？大部分人看到恆河猴玩遊戲大吃一驚，不足以叫做創新，很多事情，從世界最大的南瓜到洛杉磯下午五時的交通阻塞，都可能讓我們驚異，卻不表示其中有創新的性質。原因如下：讀心術實驗具有創造性，是因為新穎而有價值，具有創新性質，是因為創新觀念能夠實現。這種創意與創新的定義最符合哈佛商學所創造力研究專家艾瑪比爾所提的定義。這種定義看來可能很明顯，卻值得多花點時間，更深入的探究。◆新穎？以誰的標準來看？恆河猴實驗小組完成了獨一無二的創舉，這點顯然是創新觀念的主要特性。如果你模仿莫內的畫作，其中沒有創造性，如果你設立的網路書店營運方式跟亞瑪遜公司 Amazon.com 一模一樣，你只是模仿一種商業模式，沒有創新。這種標準似乎很明顯，卻簡單的可能靠不住，如果一種觀念對創造者來說是新的，對別人卻不新，結果如何？不幸的是，這種觀念幾乎不可能被人認為是創新。想像如果有人宣稱發現了去氧核糖核酸（DNA）的雙螺旋結構，誰也不會注意，華森與柯里克五十多年前就發現了。但是如果情況正好相反，結果如何？如果一種觀念對創造者不新，對別人卻新穎，結果如何？例如創造者可以舊事新解，或是用新的方式運用螺帽，例如愛迪生和他的團隊為電燈泡發展出新的燈頭，在這種情況中，社會會認定這種產品的確是創新產品，事實上，大部分創新活動都是這樣進行的。◆新穎還不夠，要有價值有趣的是，要被人視為創新，觀念新穎還不夠。說四加四等於三五三七二的確具有原創性，卻幾乎不能說是創新，創意要變成有創造力，必須有一些相關性，必須有價值。像克里斯洛克在電影《烏龍元首》（Head of State）中，板著臉孔，說四加四等於四十四，或許可以符合這種要求，因為有些人可能認為這樣有趣。這點進而解釋為什麼腦科學小組的實驗具有創造性，這項實驗很新穎，對相當大多數的人有價值，《自然雜誌》刊出這項研究後，媒體全力採訪，清楚指出了這一點。◆要能讓他人利用我們把這個小組的實驗叫做創新，原因是他們完成了實驗，而且別人現在用這些發現，進一步推動自己的研究。創新不但必須有價值，也必須由社會上的其他人利用。光是想出最讓人驚奇的發明，還不能讓你成為創新的人，如果觀念只存在某一個人的腦海裡，還不能認為是創新。觀念必須向其他人「銷售」，不管別人是評估科學證據的同僚、購買新產品的顧客，還是閱讀文章或書籍的讀者。就創意與創新而言，這種大家普遍接受的定義多少讓人有點困擾。我們經常認為某些人具有創造性，但是人必須在社會的範圍內，跟周遭環境協調一致，創意才會真正出現，社會最後會決定一種觀念是否新穎而有價值。照心理學家兼重要創意研究專家契克森米哈賴的話，「除非參考某些標準，否則不可能知道一種想法是否新穎，除非通過社會的評估，否則不可能知道一種想法是否有價值。」因此，如果某一個人的產品從來沒有人見過、用過或評估過，不可能判定是不是創新產品。為我們要探討的天地定下一些範圍後，我們要深入探討。本書主張交會點是最適於產生突破新觀念爆炸，產生我所說梅迪奇效應的地方。但是異場域碰撞到底是什麼？◆跨域觀念，威力`無限演化生物學家道金斯 Richard Dawkins 在自己的領域中很有名，一九七六年，他出版了一本傑作，叫做《自私的基因》（The Selfish Gene），把演化理論向前推進了一大步。道金斯認為，演化不只在物種之間發生，甚至不只在有機體之間發生，還會在基因之間發生，這樣的基因叫做「自私」。這種理論對他專精的領域是一大貢獻，也為道金斯帶來盛名。因此，我們可以說，道金斯對社會最大的貢獻，是提出一種很不同的觀念，這樣說似乎有點奇怪，這個觀念起源於他書中跟主題相當無關的章節。道金斯結合遺傳演化與文化演進兩個領域，清楚的闡釋其中的關係，認為建構文化的素材──觀念會像基因一樣演化與傳播，他把這種素材叫做彌（memes），他寫到：彌的例子包括曲調、觀念、流行用語、時裝潮流、製壺或建造拱門的方法。就像基因在基因庫中傳播是靠著精子與卵子，跳過不同的身體；彌在彌庫中傳播的方式是在不同的大腦之間跳動，所採用的過程以廣泛的說法來說，可以叫做模仿。我知道大部分人看到道金斯寫的這一章時，都會深思一番，多麼不可思議的想法！觀念或彌實際上會在我們的心裡競爭生存空間，有些彌會堅忍不拔，會轉型，有些彌會衰亡，這種過程類似基因演化，這個想法不但在直覺上似乎有道理，也很新奇，而且是出自一個交匯點。道金斯跟自私基因有關的第一個觀念是方向性觀念，跟彌有關的第二個觀念是跨域觀念。第一個觀念把已經確立的一個領域，向已經確定的方向進一步拓展，第二個領域無中生有，最後創造了屬於自己的領域──彌學。彌的觀念幾乎立刻宣揚開來，成為今天行銷人員、社會學家與歷史學家解釋、預測與影響文化現象的方法。例如暢銷書作家葛拉威爾 Malcolm Gladwell在《引爆趨勢》The Tipping Point 一書中說明，哈巴牌鞋子如何在幾年內，靠著最適於稱為觀念病毒流行病的過程，從名聲不好、銷售停滯的鞋子，變成引領風騷的衣飾配件。今天很多行銷觀念的基礎構想是：觀念和流行像病毒一樣，在人心中流竄，這些策略是一九七○年代道金斯跨域遠見的直接成果，跨域創新像彌一樣，經常比方向性創新更有力，傳播更廣，但是要追求長期成就，兩種創新都很重要，為什麼？◆方向性觀念與跨域觀念方向性觀念和跨域觀念有一個重大差別，就是碰到方向性觀念時，我們知道自己要往哪裡去，這種觀念有一種方向。方向性創新用相當可以預測的程序，根據相當明確的層次，改善一種產品，方向性創新的例子代表大部分創新，在我們身邊處處可見。例如一家公司靠著精簡和改善現有的程序，提高效率，科學家定出某種特殊現象的小數第六位（已經知道小數第五位），或是把一種成功的政策計劃經過調整，從一個城市沿用到另一個城市。目標是用改善和調整，推動一種既有的觀念，這樣做的結果可以合理的預測到，也可以相當快的獲得成果。人和組織一直靠著提升專業知識水準和專業化，做這種事情，連跨域觀念確立後，都會沿著特殊的方向發展和演變。備受歡迎的勵志書籍《與成功有約》作者柯維，推出《高績效家庭的七個習慣》時，他非常可能不想推出大不相同的觀念，只想提出經過調整的原始觀念（繼續從中獲利）。企業改善產品，追求新市場區隔，研究人員更深入鑽研已經確立的領域，都是這樣。另一方面，跨域創新跳脫舊有，開創新局，改變世界，通常會為新領域開闢坦途，因此使創造新方向的人成為自己所開創領域的領袖。跨域創新所需要的專業知識不像方向性創新那麼多，因此可以由最不讓人懷疑的人推動。雖然跨域創新很激烈，卻可以用或大或小的方式完成，可能涉及大型百貨公司的設計，或是中短篇小說的題目，可能涵蓋特殊效果技巧，或是為多國公司發展產品。總而言之，跨域創新有下列特性：》令人驚豔與心醉。》跳脫舊有，開創新局。》開啟整個新領域。》為個人、團隊或公司提供獨樹一幟的空間。》產生追隨者，表示創新的人可能成為領袖。》可以為未來幾年或幾十年提供方向性創新的泉源。》對世界產生空前未有的影響。◆誰說專家才能創新？對我們大多數人來說，交會點是產生創新最好的地方，在交會點中，不但有更多機會找到特別的觀念結合，也會找到更多觀念的組合。說明白一點，進入交會點不光是表示結合兩種不同的觀念，形成新觀念。這種組合是方向與跨域性創新的一環，交會點代表罕見的組合發生的機會急劇增加。想像你是照顧癱瘓病人的醫護人員，如果你希望在自己的領域中，發展新的治療策略，你必須徹底了解這個領域。要找到行得通的新觀念，你必須精通自己領域中的大部分觀念。此外，因為這個領域的方向容易預測，你在每一個轉折都會碰到很多競爭。現在假設你脫出既有的領域，把自己的經驗跟神經科學的經驗結合，突然間，會有很多新選擇和觀念等待你去探索。甚至你不了解的神經醫學可能跟現有的治療策略結合，產生突破性的跨域觀念。換句話說，你進入交會點，引發了有趣新觀念組合的爆炸。文藝復興期間，佛羅倫斯發生的事情就是傑出觀念爆炸的現象，其中有一些很重要的教訓。如果我們可以到達不同科別或文化的交會點，就會更有機會創新，原因完全是交會點中有極多罕見的觀念互相激盪。下一章會說明，現在是有史以來這樣做最好的時機。交會點勃然興起夏奇拉（Shakira）的歌聲與史瑞克（Shrek）的情感腦科學小組與恆河猴的故事是我們這個時代的故事，反映世界關係日漸緊密，看來無關的觀念其實有關，也反映交會點勃然興起，這種事情應該不會讓我們驚訝，我們在每一個地方，都會看到更多、看到非常多這一類的事情。不同領域當然不是第一次這樣匯聚在一起，達文西 是文藝復興時期著名的倡導者，當時藝術家、科學家與商人一起走進交會點，產生了歐洲藝術、文化與科學最有創意的爆炸。但是隨後的幾個世紀裡，知識變得越來越專業化，科別變得更零碎，我們把世界劃分成更小、更專業的片段。然而，今天零碎化的情勢正在逆轉，影響遍及每個地方的眾多領域。《紐約時報》外交事務專欄作家傅利曼在《了解全球化》（The Lexus and the Olive Tree）一書中，評論今日世界日漸緊密的關係：「今天比以前都明顯的是，政治、文化、科技、財政、國家安全與生態的傳統界線正在消失。」交會點勃然興起的背後，有三種截然不同的力量，目前這三種力量大概是第一次互相合作，一同發揮影響，這三種力量不但是跨域創新出現的原因，也是跨域創新多得空前的原因。

馬蓋先MacGyver 與馬鈴薯諾貝爾化學獎和和平獎得主鮑林曾經說過，「要得到一個好構想，最好的方法是有很多構想。」前一章說過，異場域的觀念組合碰撞爆炸之後，釋出大量可能成為創見的構想，接著要做的事是要掌握這些構想。然而，這樣做不是自動的過程，光是能夠得到所有構想，不表示能夠真正掌握這些構想，因此，怎麼樣才能抓住異場域碰撞出來的無數機會？至少有三種方法：》在深度與廣度之間求得平衡》積極產生很多構想》撥出時間評估◆在深度與廣度之間求得平衡異場域碰撞的數學有一個有趣的地方，拿前一章所說的例子來看，即使你只知道搖滾或古典音樂觀念中的一小部分，仍然能夠領袖群倫。例如，用二千四百乘以六百，可以得到一百四十四萬種組合，數字還是相當驚人。這種情形令人振奮，卻似乎有點奇怪，如果我們把構想爆炸推展到極致，看來對幾百種領域都知道一點，遠勝過只深入了解一種領域。例如，假設你知道五十種領域的一百種觀念，又有能力把所有觀念自由結合在一起，理論上，你可以得到的觀念組合超過宇宙原子的數字，但沒有人這麼善於創新，連藍斯都不能。世事並非如此運作，原因在於我們必須在知識的深度與廣度之間求得平衡，才能發揮最大的創造潛能。我們已經知道，太多專業知識可能強化不同領域之間的聯想障礙，同時，要發展新觀念，首先顯然需要專業知識。如果你連演奏都不會，卻想改變搖滾樂的領域，就很不智，生物科技公司如果不相當了解生命科學，就想在藥品發展上創新，一定很難，因此，到底要有多少專業知識，才能引發完美的爆炸？要解決需要既廣又深的知識的問題，方法之一是跟擁有不同知識基礎的人結合。第六章說過，假設大家都能打破不同領域之間的障礙，跟不同領域的人結合，比較可能找到交集。事實上，這樣可能是產生新構想最常見的方法，但是個人怎麼才能做到這一點？對歐菲德這樣的人來說，這種知識間的平衡在哪裡，一個人對於特定領域觀念的了解要多深入，才能有效的跟其他領域結合？我碰到的人提供了一些線索，大部分人在踏進其他領域之前，都在一種專業領域中獲得知識，我在這裡說的不是領先全世界的專業知識，而是足以稱為核心競爭力的知識。布朗大學腦科學計劃小組的賽路雅說，不管別人認為他多博學，他「至少可以教進階程度的神經科學課程。」蓋迪西強調，雖然貝恩公司顧問師可以在不同的行業間轉換，擔任顧問，大部分人仍然保有一個專業知識領域。歐菲德對吉他的熱愛幾乎在他的每一張專輯中都表現出來，薩繆森開始職業生涯時，還是煮傳統的瑞典菜。雖然要從事跨領域的創新，開始時專精一個領域並非絕對必要，卻可能很有幫助，原因如下。如果了解很多領域，又能夠打破其中的障礙，的確可以得到多的驚人的觀念組合，但是這種人會碰到一個大問題，在了解如何使跨領域構想出現，甚至在了解這種構想是否可能出現方面，都會比別人難多了。說一個人可以結合搖滾樂與古典音樂是一回事，實際上的結合卻是另一回事。◆積極產生很多構想踏進異場域的碰撞後，你必須儘量多掌握不尋常的構想，不幸的是，光憑直覺做不到這一點，看看下面的練習：　 一家磚廠銷售劇減，為了改善行銷，磚廠要為磚找出不同的用途，找你去幫忙，你花了一些時間，思考這個問題，然後把想到的所有答案都寫下來。你會怎麼做？如果你像大多數人一樣，你會寫下三到六個答案，例如拿磚來砌牆、蓋房子、蓋煙囪和步道。你很可能難以走出磚的傳統用途，你甚至可能沒有把幾種想法寫下來，因為你認為這些想法不很有用，因此你等著「真正的好主意」出現。這個練習取材自亞當斯（James Adams）所寫的《創意人的思考》（Conceptual Blockbusting）一書，突顯了大家設法為一個問題尋找其他答案、產生很多構想時，一定會猶豫不決。有趣的是，我們對生活上的某些事情，經常會採取「一整套」的方法，例如我們煮馬鈴薯時，會全部削好皮後再一起煮，不會一個一個的削皮，再一個一個的煮，因為這樣顯然是十足的浪費時間與能源。但是我們構思時經常這樣，如果我們想到一個似乎很有希望的構想，通常會更深入的探討，到了解這個構想可不可行時為止，如果不可行，我們會從頭考慮另一個好主意，但是這樣不是利用時間或創造能力最好的方法。為了把異場域碰撞的力量發揮到極致，我們在評估之前，應該儘量多產生一些構想。接下來花幾分鐘，看看這個練習的第二部分：　　拿出一張白紙，至少列出磚塊的三十種用途。這次會有什麼結果？跟練習的第一部分相比，你列出的磚塊可能用途很可能多得多了，比較新舊兩張表，第二張表是否有一些第一張表所沒有的有趣構想？私下腦力激盪最好的方法，是在開始考慮構想好不好之前，先定下你希望產生的構想數目，目的是要強迫自己，思考遠超出心中常常有的構想。第三章所談到進行過一些聯想實驗的桂爾福證明：你最先想到的一些想法都是沒有創意的普通構想，例如用磚砌牆，然而，最後想到的構想通常比較有創意，例如用磚當桌腳或船舶的壓艙物。你嘗試產生比較好的構想時，即使是要解決相當簡單的問題，都可以坐下來，進行真正的腦力激盪，你不但可以在計劃開始這樣做，而且在需要一些新構想時，隨時可以這樣做。畢竟要創新的話，必須試驗很多構想，例如歐菲德為《管鐘》錄製了二千三百次，愛迪生為了發明燈炮，進行了九千多次的試驗，為了發展出蓄電池，試驗的次數更是超過五萬次。事實上，愛迪生自己定有產生新構想的配額，規定自己每十天要想出一種小發明，每半年要想出一種重大發明。你這樣做的時候，可以獨力或跟別人一起，綜合檢討評估你的構想，然後深入研究看來有希望的構想，再把這張表保存起來，你以後可能想要重新再看看，因為有很多構想將來可能有用。◆腦力激盪的誤用與修正腦力激盪是產生構想最常用的工具，曾經擔任愛迪歐公司（IDEO）經理、也是公司創辦人兄弟的凱利（Tom Kelley）認為，腦力激盪很重要，這家聖荷西（San Jose）的設計公司以創新聞名，曾經構思與設計出蘋果公司（Apple）的滑鼠、拍立得公司的艾松（I-Zone）立即顯像照相機、能夠自行密封的水瓶、掌上公司（Palm）的掌上五號（Palm V）和很多突破性的產品與服務。凱利在他所寫的《創新藝術》（The Art of Innovation）這本書裡認為，腦力激盪是愛迪歐公司成功最重要的因素：「腦力激盪是愛迪歐公司文化中推動構想的動力，各個小組在計劃初期，有機會憑空想像，或是解決後來突然出現的棘手問題……善於腦力激盪的人不斷提出構想，可能使整個小組覺得樂觀，覺得有機會，使小組熬過計劃最黑暗和壓力最大的階段。」這些應該都不會讓人驚訝，腦力激盪是團體針對任何問題，產生大量構想最常用的方法。歐斯鵬（Alex Osborn）在一九五七年所寫影響力深遠的《應用想像力》（Applied Imagination）這本書中指出，腦力激盪是團體解決問題的方法，應該可以大大增加團體所產生構想的質量。腦力激盪的規則很簡單，進行腦力激盪的團體應該：一、儘量想出最多的構想二、儘量想出玄奇的構想三、彼此的構想要互相補強四、避免對各種構想做出判斷長久以來，世界上所有最大的公司、非營利組織與政府機構幾乎都採用腦力激盪，原因似乎很明顯。歐斯鵬談到腦力激盪時寫道，「一般人跟小組一起腦力激盪時，可以想出比單獨思考時多兩倍的構想。」既然這麼好，難怪會這麼普遍的流傳，但是實際上是這樣嗎？一九五八年，歐斯鵬的書出版一年後，有人針對他的主張，進行第一次試驗，心裡學家組成四人一組的若干小組，針對每個人每隻手上如果多出一隻大拇指，實際上有什麼好處和壞處，進行腦力激盪。這些小組叫做「真正的小組」，因為大家實際在一起腦力激盪，接著，研究人員讓四人一組的「虛擬小組」針對「大拇指問題」，構思構想，但是這些人在不同的房間裡，各自進行腦力激盪。研究人員收集每一個人的答案，把重複的構想只算一次，計算構想種數，然後比較真正的小組和虛擬小組的表現。結果跟你意料的不同，研究人員驚訝的發現，個別進行腦力激盪的虛擬小組產生的構想，幾乎是真正小組的兩倍。後來發現，這種結果並不異常，一九八七年，德國杜賓根大學（Tubingen）研究人員狄爾（Michael Diehl）與史卓（Wolfgang Stroebe）在一個著名的研究中斷定，腦力激盪小組的表現絕對不會超過虛擬小組。世界各國心理學家報導的二十五項實驗中，真正小組產生的構想，從來沒有超過虛擬小組。事實上，從事腦力激盪的真正小組產生的構想，一直都是小組個人個別思考問題時所產生構想的一半左右。此外，研究人員在評估構想素質的研究中，發現虛擬小組產生的好主意總數遠超過真正的小組。這種結果讓人困惑，我們習於認為，腦力激盪會加強小組的創造力，畢竟這是我們進行腦力激盪的原因。然而，整體而言，研究人員堅持腦力激盪很難做對。凱利也認為，除了遵照最初的四個原則之外，進行腦力激盪還要有更多的因素。他說：「腦力激盪的問題是，每個人都認為自己在做腦力激盪，愛迪歐公司把腦力激盪當成宗教一樣奉行。我們幾乎每天都要進行，雖然腦力激盪經常很好玩，但把腦力激盪當成工具、技術時，應該相當嚴肅的看待。」狄爾和史卓決心了解腦力激盪這麼難以預測的原因，就安排了三個實驗，試驗三種不同的理論，希望找出造成這種違反直覺效果的最重要原因。第一個理論指出了「搭便車現象」：小組的某些參與者基本上會鬆懈下來，靠別人提出新構想，因為小組最後的貢獻是匿名式的，不指明由誰提出。第二個理論是「評估憂慮」，意思是有些小組成員擔心其他成員私下評斷他們，因此避免提出玄奇或有原創性的構想。這兩種效應似乎都有一些影響，影響卻不很大。反而是第三種理論指出的「阻止」的現象，才是造成集體和個人腦力激盪成就差異這麼重大的原因。小組進行腦力激盪時，一次只有一個人可以發言，但是不見得有一定的秩序，如果每個人都爭相發言，也聽不到別人說什麼。但是這一點對我們人類來說卻構成了大問題，我們的記憶短暫，不能同時發展出新構想，又好好記住舊有的構想。如果我們因為必須等別人先說明他們的構想，再由我們報告自己的構想，我們的構想會中斷，可能把原來的構想忘的一乾二淨。這樣對我們提出的構想數目會形成重大影響，因為我們想到一種構想時，不能立刻說出來，必須等別人說完。等我們有機會說自己的構想時，可能只有機會說兩句話，別人就要插進來。這種解釋也支持另一個跟人數有關的發現，就是進行腦力激盪小組的人數越多，跟相同人數的虛擬小組相比，提出的構想數目會比較少。◆激盪出跨領域構想這麼說來，我們是不是應該不再做腦力激盪？我認為不是，只是要做對，腦力激盪是積極產生跨領域構想極為有效的方法，研究結果顯示，就一般的腦力激盪做一些很重要的小改變，可以大為增加效率。首先，在小組集會前，安排十五到二十分鐘，讓每個成員個別進行腦力激盪，這樣大家在進行集體腦力激盪的階段時，就不必擔心忘掉原來的構想。這樣也會迫使主持人更有組織地陳述問題，證據顯示，這樣會使腦力激盪更有效。第二，把成員聚在一起，開始集體討論，不要只讓大家輪流念自己表列下來的想法（這樣會妨礙前進力量，使大家難以積極補強別人的構想）。要讓每個人都參與，維持快速的步調和進行狀態。等到腦力激盪結束時，所有個人提出的所有構想應該都已經提出，大部分應該都討論過了。狄爾和史卓的研究結果顯示，還有一種方法可以避開傳統腦力激盪的問題，這種技巧叫做「腦力寫作」（brainwriting）。進行腦力寫作時，所有的人都不說話，同時針對相同的問題，提出構想，再寫下來，彼此互相補充。腦力寫作的進行方式如下：每個人都圍在一張桌旁，每個人都有一疊白紙，桌子中間另外放一疊白紙，讓大家都拿得到。要解決或探討的基本問題必須清楚的說明或寫下來。腦力寫作開始時，每個人都在自己前面的白紙上，寫下（或畫出）一個構想，把這張紙放到桌子中間，再拿起別人放上去的一張紙，然後念這張紙上的構想，設法補充。不管是否能夠設法補充，都要再寫一個構想，放在桌子中間，繼續下去。每個人從桌子中間拿起一張紙後，都要從頭到尾看完前面的構想，設法聯想，激發新的構想。這種方法也可以成功的用在線上虛擬環境中，讓大家持續不斷的評論和補充別人的構想。◆撥出時間評估一九八○年代熱門影集《馬蓋先》中有一集的內容是這樣的：主角馬蓋先必須拯救陷在高度機密地下實驗室中的兩位科學家，同時酸液洩漏威脅整個新墨西哥州的供水系統。馬蓋先時間很緊迫，資源有限，卻用驚人的巧思解釋了問題。例如，為了拉起鋼樑，他把消防水管打一個結，灌水進去，使水壓強大到足以推開鋼樑，幾分鐘後，他設法在裂縫裡塞進牛奶巧克力棒，阻止酸液外洩（千真萬確，真的可行）。實際上，所有馬蓋先影集都有類似的最後一刻創意挑戰，這種情形符合經理人與其他人常見的想法，就是認為時間緊迫、期限逼近時，我們會產生最好的主意。大家普遍認為，我們的腎上腺素高漲，拚命靠咖啡因提神、能夠憑藉的東西有限、尤其是時間有限時，會做出最有創意的事情。但是馬蓋先真的能夠代表現實狀況嗎？哈佛大學商學院教授和著名的創意研究專家艾瑪比爾，在一個最詳細、規模最大、瞭解創意實際進行狀況的研究中，證明這種看法是迷思。艾瑪比爾和同事在研究中，追蹤七家公司二十二個專案小組、一共一百七十七名員工在整個專案期間的表現，其中有些專案計劃時間長達六個月。這些小組不是普通的小組，都是組織認為是「創意生命線」的小組。研究人員每天用電子郵件發問卷給小組成員，問他們的計劃進度，還問他們對這個計劃的感覺如何，得到的答案超過九千件，讓他們可以從資料中尋找趨勢。他們的發現讓人好奇，他們不但發現在嚴重時間壓力下的人比較沒有創意，而且發現大家確實反而認為自己在壓力時刻比較有創意。此外，他們發現創意不但在有強大時間壓力的當天減少，在隔天、再過一天和第三天都會減少。在一些例子裡，時間壓力的確會激發某些人的創意。更進一步說：這種人必須全神貫注在手頭的計劃上，不受會議或備忘錄干擾，只跟一兩個同事合作，而且，時間壓力必須很真實。然而，像這種情況在他們研究的企業中極為罕見。有時候，小組會處在人為的時間限制下，但是這種情形經常造成反效果。艾瑪比爾寫道，「經營階層持續不斷的讓專案小組，處在似乎人為的嚴重時間與資源限制下，起初，很多小組成員會被緊急的氣氛激勵，全力投入工作，精神振奮，但是經過幾個月後，他們的活力會消失……因為事實證明壓力沒有意義。」事實上，如果你希望捕捉跨領域構想，最好的方法可能是慢慢來，這種情形至少有兩個原因。第一，延後判斷新構想，這點極為重要；我們的腦海會拿新構想跟既有領域行得通的已知事實比較，迅速判斷跨領域想法的價值。但是要評估出自偶發罕見觀念組合成的構想，既有領域的觀點不是好指引。跨領域構想必須從不同的觀點、從不是出自直覺的觀點來評估，因此，在你有時間徹底思考之前，最好延後判斷。看看藍斯的例子，他考慮一個比較普通的構想一年多，才想出構成導航系統的革命性創意。如果他一直處在沈重的時間壓力下，會有什麼結果？如果他甚至必須休息一下，跟太太一起出航，會怎麼樣？還記得設計魔法風雲會的賈菲德嗎？他花了八年時間，才突然想到把遊戲跟收藏品結合的想法，而且起初他甚至不知道這種想法的意義。賈菲德是訓練有素的遊戲設計師，可能輕易的把這種「關鍵時刻」的構想當成愚不可及，擺在一旁，繼續前進，摸索傳統遊戲設計的各種層面。但是他沒有這樣做，反而反覆的研究這個構想。「一直到一、兩個月後，我才想出自己研究好久的這種牌戲……我知道，其中可能有一類遊戲的各種根源。」慢慢判斷獨特構想的建議聽起來好像很簡單，實際上卻很難做到。我們的腦海通常會迅速的為各種構想分類，除非我們採用某種記錄系統。腦海會好心的排除認為沒有價值的想法。你看本書時，可能有很多想法流過心頭，但是你記得幾樣？要避免先行判斷各種構想，最好的方法可能是想到一種想法時，立刻寫下來，或用圖畫畫出來。這樣你可以經常定期的查閱，以後如果有一種構想似乎突然變得比較有吸引力，你可以更深入的探討。在你床邊要放一本筆記本，在蓮篷頭旁要放一本小小的記事本，隨時要帶著一本裝訂好的筆記本，在車裡要記筆記比較難，然而，有些最好的構想是我們在單獨開車時想到的，要設法利用錄音機。比到處放筆記本更重要的是實際上利用筆記本，要下定決心，習慣記下構想、思想和靈感，一旦你形成這種習慣後，你會奇怪如果不這樣做怎麼過日子。還有一個原因，我們必須慢慢評估新構想。我在第五章談到孕育期，也談到孕育期會帶來靈感突然閃過的發現。孕育期就是你不再努力思考某個問題、以及突然下意識想出解決之道的兩段時點之間。孕育期在各種創意研究中談得清楚之至，因此推動一種計劃時，如果不包括孕育期，根本就是很糟糕的規劃。我們在緊湊的期限中，很可能會更努力、更專注，但是有多少次我們完成需要一些創意的計劃、任務或事情後，也就是在期限結束後，才想到更好的主意。孕育期顯示，我們應該用很不同的方式工作，顯示我們開始時應該努力和專注一種問題或構想，盡可能的深入發展，然後應該等待，改做別的事，暫時忘掉這個問題。我們幾天或幾周後重新探討這個計劃時，其他構想、通常是更有創意的構想會自己跑出來。◆構想之後，如何創新？到目前為止，我們主要探討的是構想，研究像薩繆森這種人用什麼方法，相當輕鬆的打破無關領域之間的聯想障礙，了解我們自己怎麼才能這樣做。我們詳細研究過賈菲德怎麼利用現有觀念的偶發組合，創造出革命性的魔法風雲會，也深入研究我們自己怎麼才能推動這種靈感的激盪。最後，前兩章討論過像藍斯這麼有創意的人，為什麼這麼多產？為什麼異場域的觀念碰撞是產生突破構想最好方式？我們怎麼才能捕捉這種構想？下一個問題是接下來會發生什麼？我們發現這些令人驚喜的構想後。應該怎麼做？應該執行、應該實現這些構想，否則絕不可能創新。我認為，藍斯告訴我的下面這個故事清楚的說明，我們如果因為各種原因，無法把構想化為行動時，會有什麼結果。　　這些年裡，很多人跟我聯絡，想把他們的構想告訴我，我特別想到一個人，他受過良好教育，擁有博士學位，他經常每隔幾年會打電話給我，談到他想到的驚人新構想，他的構想通常都很好。同時，他感歎整個世界這麼愚蠢，根本看不出他的想法多高明。但是他從來沒有設法讓自己的構想實現。幾年前，他打電話給我，提出一個極為高明的構想，再度開始抱怨全世界忽視他的遠見，他說他不需要太多錢，大約只需要十萬美元，就可以讓構想實現，他問我是否知道有誰能夠資助他，我通常不干涉別人的計劃，但是我這次破例打電話給幾個人，他們的回應很積極，告訴我願意跟他見面。　　六個月後，這個人再打電話給我，告訴我他的另一個構想，我有一點嚇了一跳，插口問他「但是……等一下，到底怎麼回事？他們沒有跟你聯絡嗎？」　　「哦，有，他們跟我聯絡了，」他回答。　　「哦……你拿到錢了嗎？」　　「不是錢的問題，」他說：「我要多少錢，幾乎都可以得到。」　　「那到底是怎麼回事？」　　「哦，是這樣的，這個新構想好多了。」異場域觀念組合的碰撞，可以爆發出無數特殊組合的傑出構想。然而，提出傑出的構想不保證能創新，你必須實現這些構想。

玻璃的梅迪奇效應玻璃有一個迷思，說玻璃在常溫下是液態的，只是看來像固態的東西。但是如果我們有耐心，也有能力密切的觀察玻璃，應該可以看出玻璃實際上是緩緩流動的，像非常厚、非常黏的黏膠。這種迷思很可能起源於觀察到舊教堂窗戶的底部，似乎比頂端厚，這種迷思已經變成傳奇，連知識廣博的老師和父母都這樣教小孩，但是這一點不正確。麻省理工學院的歐洛文 Egon Orowan 批評這種現象時說：「窗戶的一半玻璃底部比較厚，但是另一半頂端比較厚。」如果玻璃像這種迷思所說的慢速度流動，埃及古墓裡的玻璃瓶今天應該都變成了泥漿。但是我們很容易可以看出，為什麼這種都市傳奇會流傳。玻璃有一些神秘的地方，玻璃很清徹，加熱後，可以一再的塑造，玻璃可以散光，也可以聚光，可以協助我們看到非常遙遠的東西。玻璃的確具有認人驚異的特性，但是大部分的特性都是人設計出來的，是千百年來創新的結果。」有人觀察到舊教堂窗戶的玻璃「流動」，其實是當時製造過程不平均的結果，今天玻璃設計創新的程度超過過去。例如看看一種叫做光學纖維的神奇玻璃產品，光纖是拉長的玻璃，像頭髮一樣細，可以在廣袤的大地上鋪設，近年來，光纖在世界每一個大陸的土地上大量鋪設。一端的鐳射每秒可以開關一百億次，發送巨量的資訊，經過單一的光纖，跨越整個大陸，一條像頭髮一樣細的玻璃線，可以同時傳輸五百萬通電話。在玻璃的創新發明方面，有一家公司勝過世界任何公司，叫做康寧公司（Corning, Inc.），康寧公司在紐約州的蘇利文公園設有實驗所，研究人員在這裡尋找玻璃的各種用途以及物理學、數學與化學基本原理的交集。在蘇利文公園的實驗所裡，研究人員每天都要進行一百多種跟玻璃有關的實驗，這棟建築裡的人，可以說是美國最善於創新發明的研究人員。康寧公司創新發明的歷史源遠流長，公司從一百五十多年前創立時開始，就明顯影響人類的生活，康寧公司創造、生產了愛迪生所發明電燈泡用的玻璃球，生產的彩色映像管幾乎用在美國的每一台電視機上，康寧生產溫度計用的玻璃，也生產液晶面板的玻璃基板，牢牢掌控了這兩個市場。康寧的發明當中，利用最廣泛的可能是玻璃沙鍋盤子，這種產品以不裂牌（Pyrex）的品牌銷售，這種盤子可以直接從冰箱拿出來，放在爐火上，卻不會破裂。康寧當然也發明了光纖，為整個電訊事業熱潮奠定了基礎。換句話說，康寧是少數維持競爭優勢超過一百年的公司之一。康寧公司怎麼這麼厲害，要是有人知道答案，這個人一定是玻璃研究部門的主任艾奇維麗雅，她的部門是公司裡最受注意的單位，也是康寧未來成就所依賴的單位。艾奇維麗雅是哥倫比亞人，在德國做了幾年研究後，來到美國。你看到她時，立刻會注意到她的個性堅強的讓人難以相信，她很樂觀，精力充沛，有說不完的故事。她談起早年的生活，談到在哥倫比亞外海的一個島上研究火山熔岩時，聲音裡充滿了興奮之情。「這個島叫做妖魔島（Gorgona Island），皮薩羅（Pizarro，按：西班牙人，開啟了南美洲的西班牙征服時期，也是秘魯首都利瑪的建造者）的人馬來到這裡時，因為被蛇咬，損失了九○％的手下，那裡到處都是毒蛇，我的研究夥伴停了幾天就離開了，他根本受不了。」但是蛇不是唯一罕見的研究狀況，她說：「除了蛇之外，整個島已經變成關罪犯的監牢，是最糟糕的罪犯，我的嚮導是一位犯人，因為他最了解這個島。」還有一個武裝警衛陪著他，負責注意這位囚犯和毒蛇，「真的相當刺激。」艾奇維麗雅幾乎做什麼事情都很熱心，她似乎刻意要確保每一個人也一樣，她說：「我希望康寧的研究人員擁有梵谷的創造力，卻過著米開蘭基羅的生活。」我問她她怎麼告訴研究人員，鼓勵他們進入不可知的領域，從事創新發明。「我告訴，他們隨心率性，」她說：「你要隨心率性，做你有興趣的事情，做能夠讓你精神振奮的事情，熱情就是這樣來的，而且創意來自熱情。」她鼓勵同事互動、分享和合作，希望他們想出或加入深感興趣的計劃，為了鼓勵意見交流，艾奇維麗雅甚至開闢了一間特別的「創意室」，讓大家可以討論心裡想到的東西。她說：「這樣就創造了一群可以當共鳴板的人。」大家經常需要指引，才能找到這種關係，艾奇維麗雅認為，把「正確的人放在正確的計劃上」是她工作中最重要的一部分。她告訴我一個跟康寧公司理論物理學家艾倫有關的故事，艾倫大部分時間都坐在實驗所的角落裡，做量子力學的尖端研究。艾奇維麗雅認為，艾倫比表面上還更善於社交，因此請他做一件他從來沒有做過的事情，要他加入一個研究實際產品的小組。艾倫把知識帶進這個產品小組後，突然間，他的研究讓康寧公司大大降低成本，成效超過以往八年他所做過的任何事情。這是康寧公司能夠維持競爭優勢這麼久的原因之一，康寧公司保持員工尋找新交集的熱情。隨著世界上交集的數目繼續增加，這種策略將來對康寧公司會大有好處。我們在書裡已經看過幾十個這樣的例子，也看過很多小組和個人在不同學門、文化、觀念和領域之間，尋找和發現異場域碰撞，他們踏進異場域碰撞後，會找到數量空前的創新機會，創造梅迪奇效應，這就是本書的主旨，除此之外，我還有什麼話要說嗎？還有幾點，我希望讓你了解三個重點，這三個重點代表我啟發你尋找異場域碰撞的最後機會。◆ 前途在異場域碰撞中，要找路進去我在本書裡談到遊戲、導航系統、食物和太陽能公司，因為三種力量、包括人口流動、科學整合和計算能力躍進的推動，這些領域和無數其他領域的關係日漸密切。例如，有一天我跟前麻州州長杜凱吉斯談話，他因為在一九八八年的總統大選中跟老布希競選總統而出名，但他名噪全美的功績要溯自他在麻州創設領先全美的健保系統。他指出，提供健保服務已經變成跨領域的問題，「你要面對不滿而且憤怒的醫師、健保組織、護士、保險公司、工會與員工、製藥公司與政府，但是我們提供健保服務的成本，卻是西方其他國家的兩倍。」他相信可以在這些領域的異場域碰撞中，找到解決之道。對抗日益升高的全球恐怖主義也可以這樣，獨立籌資、在全球各地流動的小型恐怖分子團體挑戰標準的防衛策略。新成立的美國國土安全部希望整合二十一個不同的聯邦機構，包括移民局、海岸防衛隊與特勤局，進行反恐戰爭，如果這些機構能夠打破存在他們中間的障礙，或許我們可以看到處理恐怖威脅的創新方法。再看看全球暖化問題，包括化學家、海洋學家、生態學家和地質學家在內的所有科學家，全都一起努力，希望了解這個問題，預測全球暖化的影響。恐怖主義威脅、健保危機與環境問題的解決之道都具有很多層次，不能輕易的納入什麼明確的領域中，但是比較不嚴重的挑戰，例如更好的時裝設計、產品創新和動畫電影的解決之道其實一樣。在每一個領域中，不管是科學、人文、企業或政治，不同的領域之間觀念的結合與組合需求日漸增加。這就是我們怎麼找到新機會、克服新挑戰，得到新觀點的方式，這就是我們創造未來的方式，未來繫於異場域碰撞，如果你希望協助創造未來，你要找到方法，進入異場域碰撞。◆ 你的發現多半是你沒預料到的每件事情或多或少都有關係，問題在於看出各種事情的關係，然後知道怎麼利用這種關係，本書提出很多方法，告訴你怎麼做。大部分建議可以簡化成一句話，就是：你的發現多半是你沒預料到的。如果你這樣做，你會開始從新觀點看這個世界。突然間，你會發現到處都是異場域碰撞，偶發性的談話、會議或計劃，會開始以奇異卻有趣的方式匯流。似乎無關的觀念會以你認為不可能的方式搭上關係。誰會想到賈菲德到馬諾瑪瀑布時，會想到一個構想，把收藏品跟紙牌遊戲結合起來，這種結合竟然永遠改變遊戲世界？我認為沒有人能夠預測到，普羅史迪絲會在暴力預防和醫療之間找到關係，今天這種不同領域的交集似乎很明顯，但是並非總是如此。她在一個寒冷的一月某天深夜三點，在波士頓一家醫院的急診室裡，看到這種交集。有誰能夠想到電訊工程師柏納波跟昆蟲生態學家特勞拉斯見面時，最後能夠幫忙油罐車司機，在瑞士阿爾卑斯山區找路？大概沒有人會想到，不過你可能想到，他們的討論會產生意外的結果。這就是跨領域構想的特質，如果你讓這種構想出現，這種構想就會出現，你可能不能十分確定什麼時候或什麼時間會出現這種構想，但是想到一種構想時，要做好準備，要準備大吃一驚，預期預料之外的發現。◆ 異場域碰撞有邏輯，但不明顯異場域碰撞具有意外的特質，因此變成不確定的領域，是未知的天地，過去的知識和經驗不能提供良好的指引。因此使我們看待世界的標準方式上下顛倒，我們習於選定一個目的地，然後朝目的地前進，這是常識，合乎邏輯，但是異場域碰撞是我們必須放棄很多舊觀念的地方，跨領域的構想自有邏輯，只是邏輯不明顯。例如，明顯的邏輯告訴我們，推動方向性構想時，定出詳細的執行計劃、詳列預算合乎邏輯，在異場域碰撞上這樣做可能導致失敗，卻不是這麼明顯。明顯的邏輯告訴我們，推動方向性構想時，定出詳細、明確的獎勵結構有道理，在異場域碰撞上這樣做會自尋失敗，卻不是這麼明顯的道理。似乎明顯的邏輯告訴我們，擁有更多資源，應該可以降低在異場域碰撞上失敗的風險；實際上，我們擁有越多資源，就會用越多，因此失敗的風險一樣高，卻不是這麼明顯的道理。我們可能發現，專精一種領域，不會提高突破性創新的機會，覺得奇怪。但是如果我們踏進異場域碰撞，就會從只有二千四百種可用的觀念組合，增加到將近六百萬種，你怎麼跟這種情形競爭？在不同文化、學科、觀念和領域異場域碰撞上發生的事情，並非都很明顯，但是你了解異場域碰撞的規則時，這種事情會開始變得有道理。◆ 別怕跌倒才有大躍進今天我們更有理由尋找異場域碰撞，因為不同的學科和文化結合速度愈來愈快，發生的頻率愈來愈多，在空前未有的地方出現。我們在本書裡，看到很多人利用這種力量的優勢，探索不同領域的異場域碰撞，我們會看到很多像他們這樣的人。我們全都可以創造梅迪奇效應，因為我們全都可以踏進異場域碰撞，擁有開放的心胸、樂於探索專業領域之外的人，都可以掌握這種優勢，能夠打破障礙、維持士氣、熬過失敗的人都可以掌握這種優勢，我們全都可以這樣做。我們大多的人都希望結合來自不同背景的構想與觀念，因此，為什麼不積極尋找這種關係？卻反而排斥異類、反對異見？我寫這本書時，見過很多在自己有興趣的一個領域中努力，同時卻對另一個領域深感興趣的人。在非營利領域努力的人，可能希望把自己的構想，用在追求利潤的行業中，另一個人則可能希望結合兩種不同的文化。他們會說：「如果我能夠找出方法，結合這些領域，把不同的東西匯集起來，那麼我就可以想出令人深感興趣的新東西。」他們的想法正確無誤。在我們的世界裡，把海膽跟棒棒糖結合，把吉他重複的曲調跟豎琴獨奏結合，把唱片跟航空公司結合，現在看來都確實有道理；在我們的世界裡，蜘蛛和山羊奶的確產生了共通的地方；一個人今天可以創設太陽電池公司，明天又可以創立餅乾公司。就像十五世紀佛羅倫斯有創意的人一樣，這就是我們開創新局、創新發明的方法。從某方面來說，世界就像巨大的彼得餐廳一樣，來自世界各個港口的船員在這裡小歇，喝一杯啤酒，談談話，交換和組合各種構想。世界緊密相關，這種關係在一個地方、一個叫做異場域碰撞點的地方形成。我們所要做的就是找到這個地方，大膽的走進去。

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