激勵的藝術（下）- 冬吳相對論132

(2010-09-19 13:47:03)[編輯][刪除]

梁冬：坐著打通經濟生活任督二脈，大家好！歡迎收聽今天的《冬吳相對論》，我是梁冬，對面的依然是《21世紀商業評論》主編吳伯凡，伯凡你好！ 吳伯凡：大家好！ 梁冬：較早之前的時候，我們講到了八種慾望刺激人們管理。 吳伯凡：這些細分起來好像是這個慾望、那個慾望，其實它都是相關的。還有一種慾望叫「被認可欲」，其實呢…… 梁冬：差不多我覺得。 吳伯凡：差不多，但是它側重點不一樣，「被認可慾望」很多從事管理的人很容易忽略這個東西的。 片花：為什麼欣賞性探尋和質疑性探尋得出的效果會完全不同？成就感和被認同感到底有多重要？為什麼長期忽略員工的趣味和信仰就會形成負激勵？什麼是工作第一天現象？激勵技法和心法有什麼不同？為什麼說心法更重要？聲稱的理論和使用的理論為什麼會產生分離？歡迎收聽《冬吳相對論》，本期話題——「激勵的藝術」之下期。

吳伯凡：英文中有一個詞，我們經常說appreciate，就是賞識，賞識一個什麼，我們漢語裡頭好像不太習慣於用這個詞，叫欣賞性的探尋對一件事情和質疑性的探尋，這兩個角度是不一樣的，最後結果也不一樣。同樣一件事情，你跟小孩談話的時候；你跟下屬在談話的時候，來了解一個事情的時候，如果你是欣賞式的探尋在問這件事情，還是質疑性的來問問題的時候，得出的效果是完全不一樣的。舉一個最簡單的例子，年輕人談戀愛的時候，男生在餐廳裡頭等女生等了一個小時，你肯定是很鬱悶，「她不在乎我、耽誤我的時間」等等，一些負面情緒肯定會起來。如果她這個時候姍姍來遲，來了你就問，這時候有兩種問法，一個是欣賞式的探尋，一個是質疑性的探尋，得出的效果是完全不一樣的。一種問法是：為什麼讓我等這麼長時間？一大堆我們可以想像的那些質疑性的話，一下子這頓飯就別吃了。所以管理有時候最大的毛病就是忘記目標，你的目標是幹什麼？你的目標是為了吃這頓飯嗎？也不是。 梁冬：對，是吃完飯之後……（笑） 吳伯凡：就是整個的氛圍是融洽感情，是為了讓雙方的關係、讓雙方的溝通達到一個新的境界，是吧？這才是目的。然後你這樣一問的話，好像是說你耽誤了這次吃飯；破壞了這次吃飯，你好像把這個當成目的的話，這一句話問過去，對方的反應那就是立即就會對抗，即使不說出來，馬上就會興緻全無吃這頓飯，效果就沒有了。假如你換一種問法，欣賞式探尋：「路上是不是特別堵啊，今天？不應該約這麼早的，你沒來的時候我看了幾十頁的書，哎呀，很好，要平時我一直想看，還沒有時間看……」等等。這樣一下子從對方的角度，路上是不是很堵，是不是定的這個地點太遠了等等，從對方的角度來問問題，而且是欣賞式的探尋，就是認定對方不是有意的在磨你，在打擊你的情緒等等，馬上……即使是由於她自己的過錯耽誤了；故意遲到了，或者什麼原因的話，立即她會產生一種正面的情緒，這樣呢這頓飯就會吃得非常的融洽。這就是說…… 梁冬：你惡劣地利用了人家的遲到，讓人家產生一種感激之情。 吳伯凡：對。 梁冬：太惡劣了，這就是當今管理學的惡劣本質啊，但沒關係了，那最後還有……還一個是什麼？繼續。 吳伯凡：這「被認可欲」激勵當中確實是非常重要的，很容易被忽視的。還有一個慾望我們中國人更是不太懂得，那就是人都是有信仰的，特別沒信仰的人他其實都是有信仰的，他暗中會信仰某種東西。不是說宗教信仰……我們說的這個信仰。比如說環保也是一種信仰，甚至是對某個區域、某一個族群的那種認同感，那也是一種信仰。 梁冬：某些名牌、品牌。 吳伯凡：對，甚至是對足球的信仰。 梁冬：某種意識形態的。

吳伯凡：對NBA的信仰，它也是跟信仰差不多的，甚至是關於美食、關於口味。 梁冬：甭管什麼，人總得相信點什麼。 吳伯凡：對。我們說為了讓員工開心一點，帶員工出去吃吃飯。吃吃飯這個事情在選什麼口味、選什麼風格的時候，這也很重要的，你不能說你喜歡一種什麼樣的風格，你就讓你的員工到一個什麼地方去，你要看他們的口味是什麼，透過這種口味的背後，他實際上是有一種什麼樣的信仰。他是信仰環保的嗎？你就不能夠去那種特別不環保的餐廳；你公司有北京公司、上海分公司、有廣州分公司，同樣一筆錢、一筆開支去請員工吃飯要選什麼樣的餐廳，或者說到哪去旅遊，都是非常有講究的。 梁冬：對，尤其像上海和廣州這樣的城市差別大了，像你們大公司，是吧？你們貴報系那都屬於全國性的大公司了，是吧？在上海和在廣州……那廣州去大排檔就可以了，你不需要環境好，關鍵是大碗喝酒、大口吃肉。但是你要在上海這樣的話，你這樣的話呢，你就抵觸了他們當地員工的信仰問題。 吳伯凡：對，甚至是你穿什麼衣服，他們穿什麼樣的衣服，是吧？很正式的一個場合裡頭，你在廣州的話，用你的話說正裝出席，在廣州的含義是這個襯衫別穿5天以上就是叫正裝，是吧？ 梁冬：（笑）T恤衫上最好有個領子就算正裝了。 吳伯凡：對。你在上海說正裝出席的話…… 梁冬：恨不得燕尾服都給你穿過來了。 吳伯凡：那，燕尾服……弄個領結什麼的，是吧？完全是不一樣的。這背後他其實都有某種趣味和信仰的這種成分，你長期忽略他們的這種信仰和趣味的話，對他們是一種負面激勵，他就覺得沒意思，不願意跟你玩嘛，等等。所以我們說人類的這八種慾望都要照顧到，八面玲瓏，八個慾望你都要照顧到，不要老是盯著一點點你自己看中的那一點東西，然後就拚命地「己所欲，施於人，」更多的應該學孔夫子，「己所不欲，勿施於人，」充分地考慮到他的各種慾望，針對這些慾望對他進行激勵，這樣才會是一種持久的激勵，而且也許你的成本會低得多，你的效果會好得多。 梁冬：這樣說好像感覺都有點陰謀論哈，但是實際上你把它從另外一個角度來理解，你就覺得它挺高尚的了。就是每一個人都有他所要的東西，你把他要的東西給到他，這就叫方便法門。這個方便法門是觀世音菩薩的心法，它不是一個所謂的封建迷信，我認為它其實背後有一個哲學，就是人們需要什麼你就給他什麼，但是最後呢是要度他向善，度他提高績效。 吳伯凡：如果沒有這種非常完整的、比較可持久的、比較有生態意識的激勵的話，每一個公司都會出現這種情況，就是工作第一天現象。每一個人到了一個新的工作崗位以後，第一天他會產生這種雄心壯志，我該怎麼做、我該怎麼做，甚至是認認真真的寫下日記，我來到了一個新的崗位如何如何。但是第二天，可能某件事情就會讓他的願望逐漸往下調，第三天、第四天、到了一個月、兩個月，最後就是青春好像一條河，流著流著就成了泥湯子。在一個地方也是出現這樣一種現象，到一年下來的時候，意興闌珊、去意已定。 梁冬：老吳，剛才你講到了這八種慾望刺激人們管理，從管理學的角度上來說，我認為這是天經地義的，所有管理的書都講績效。但是我在聽的時候，一邊覺得好笑，一邊覺得的確有道理；另外一方面，也有一點點擔憂，為什麼呢？我覺得如果這個東西大家都這樣認為的話，它會引發一種全社會的習慣，包括我們在家裡面也打著管理的名義處理人際關係，它也沒錯，但是它多多少少能讓人感覺有點功利主義，我不知道你有沒有這種擔心？ 吳伯凡：是啊，技法的東西強調多了以後，它最終就會落入末流，就是變成一種權術、變成一種心計。有機心，必有機事，最後反而也會適得其反。你發現生活當中有些人非常地精明，很會處事、很會待人接物，但最後大家會很討厭他，因為覺得這個人好像沒有什麼缺點，好像做事情滴水不漏。 梁冬：把別人激勵得都挺好。 吳伯凡：對，這個其實大家總覺得跟你打交道的時候會特別寡淡，好像你說話也是滿面春風，做事情…… 梁冬：八面玲瓏。 吳伯凡：但是八面玲瓏這個含義本身是個壞的嘛。 梁冬：這個就有點像每次我去上海的時候產生的感覺，我每次在上海都覺得自己特別蠢，特別不高級，特別不光滑這種感覺，所以我去上海總去得很少。但是，最近我對上海有一點改變，我發現上海還是有一些很可愛的男人和一些可愛的女人，這是另外一回事。但是我覺得這個事情引發了我們一直在思考的一點擔憂，我也在公司里做過，我也讀過工商管理，時間長了之後，其實我在想一個問題，為什麼中國文化在諸子百家的時候，其實這些東西，你說像墨子、像荀子他們都有用，而且講得比現在很多西方的管理學家講得還要好，但是為什麼中國文化最後主流的價值意識形態是以孔孟為主流？

吳伯凡：過去剛開始中西文化衝突的時候，就有人說過一句很有名的話：「西人之學吳國自古有之，西人特踵而精之。」什麼叫「踵」呢？「踵」就是接踵而至的「踵」，就是跟著來，然後把它更精細化了，這個其實現在我們聽起來有點不舒服……這種話，就是盲目自大嘛，西方有的我們都有。但是確實我們回過頭來看的話，我們中國的傳統文化裡頭，對這種人性的洞察，對人性的那種見微知著、那種最大限度的利用，甚至是剝削性的利用，其實是做到非常到位的。 梁冬：本來是很到位，當時縱橫家也好、荀子的東西也好，甚至包括墨子，他那種機心，把一個事情做得特別精巧，這種做法，誒，但是最後都在主流的價值觀裡面慢慢慢慢地被邊緣化了。 吳伯凡：實際上也不一定是邊緣化，就是面上越來越儒家，陽儒陰法，就是彼得·聖吉說的這種聲稱的理論和使用的理論的分離，就一個組織它最後越來越聲稱一種理論，這種理論在我們中國就是儒家，就是溫情脈脈、仁義道德。 梁冬：宗教廉恥。 吳伯凡：強調這些東西，這叫聲稱的理論，但是呢，它使用的理論不是這個東西，使用的往往是法家的法術士那一套東西。所以有個說法叫：「陽儒陰法」嘛，就外面的是儒家的東西，骨子裡頭用的是法家的東西。中國最豐富的管理思想應該是在法家，在儒家之外的那些…… 梁冬：從荀子之後開創的那一派。 吳伯凡：對。我們說這個激勵人，本質上這些技法是要講的，但是心法還是比技法要更重要，技法強調是你要對人好、你要善待人；心法是什麼？心法是讓你心裡頭要善，打心眼裡頭要對人好。有的人是技法上他做得很好，心法上實際上他是一個對人充滿著懷疑、不信任甚至是惡意的這種人，他由於這種職業的訓練，他能夠在面子上做得很好。但是人跟所有的動物都一樣，即使是不會說話的小孩，你對他好不好，其實他心裡頭也是很明白的。 梁冬：對。你是技法上對他好和身心地對他好，他是感觸得到的，他不見得說得出來，但一定可以感觸得到的。好，稍事休息一下之後，繼續回來到《冬吳相對論》。 片花：什麼是激勵的本質？為什麼說不想做園丁的木匠不是一個好領導？王道和霸道的區別為什麼就是權力和影響力的區別？為什麼說真正有效的激勵是讓被激勵者實現自我激勵？管理的最高境界為什麼是消除管理者和被管理者的界限？什麼是善假於物的管理藝術？為什麼很多激勵都在實施的過程中變成了負激勵？歡迎繼續收聽《冬吳相對論》，「激勵的藝術」之下期。 梁冬：坐著打通經濟生活任督二脈，繼續回來到《冬吳相對論》，對面的依然是《21世紀商業評論》主編吳伯凡，伯凡你好！ 吳伯凡：大家好！ 梁冬：剛才我們聊到一個話題，就是激勵不僅僅是要給錢。 吳伯凡：對，激勵的本質它不應該是用外在的制度、用外在的機制來激勵他，而是用一種什麼樣的辦法讓他自我激勵，這就是斯蒂芬·科維講的，你是做一個木匠還是做一個園丁。木匠是什麼？木匠就是用我的方法，用我的框架，用我的模型，用我的圖紙來塑造一個東西。 梁冬：改造一棵木頭。 吳伯凡：對，做出一個傢具來，這是一種辦法。園丁是什麼？園丁他不是用一種外在的方法，而是用一種好像是外圍的、很側面的、很邊緣的方法來試圖去影響他要改變的東西，比如說他給它澆水，他給它施肥，他在剪枝的時候是為了它更好的生長，而不是為了剪斷它、改變它，像木匠用鋸子鋸掉它和園丁用剪刀把一個枝子剪掉，那個目的是完全不一樣的，尤其是對待孩子。對待孩子有木匠的方法，很多家長、尤其是一些職業經理人，他們一般的家庭關係都不是太好，原因就是他們習慣了用這種管理的方法，用這種木匠的方法來管理他的家庭、管理他的配偶、管理他的孩子，最後就會出問題，因為他太強調技法而不是心法。 梁冬：這個就叫「我執」。 吳伯凡：對，「我執」，以我的東西來做標準，來試圖去改變、安排、去處理一切他周圍的事情。而園丁的方法是把自己退到一個相對邊緣的一個位置上，然後用自己的影響力，而不是用自己的權力去改變一個事情。所以真正的有效的激勵，更多的應該是像園丁那樣的，而不是像木匠那樣的。 梁冬：這其實就是一直以來的「王霸之爭」，你到底用的是王道還是用的霸道。霸道實際上是有外力的，用技法的；王道還是要用品格，用氛圍的營造，文化風氣的改善。 吳伯凡：王道和霸道的差別，就是約翰·科特說的權力和影響力的差別。 梁冬：對。 吳伯凡：我們以前的節目裡頭也講到過權力和影響力的差別，太陽跟風打賭讓一個人把棉襖脫下來，風越吹，那個人機會把棉襖捂得越緊，反而脫不下來；太陽只是增加它的熱力，他自動就會把棉襖脫下來。在激勵的時候一定要注意，我們更多的要施加一些潛在的影響，是大人之道，王道，「君子之得風，小人之得草，」風是什麼？風是看不見，但是確實能夠感受到、確實能夠產生作用的一種力量。風吹過來，誰看見過風了，但是你能看見它的效果，這就是風，「君子之風」、「將軍之風」。 梁冬：山高水長。 吳伯凡：對。園丁的方式是什麼？園丁在「管理」這些花木的時候，這個管理是要打引號的，實際上他不是管理，他是在慢慢地從側面在影響這些花木，用他的這種方式，實際上是讓這些花木自我生長、自我激勵，這樣它才是持久的。 梁冬：一言以蔽之，木匠希望把一個木頭變成一張桌子；而一個園丁，希望讓一棵樹成為一棵更好的樹。 吳伯凡：對，讓它的成長性更好，成長得更快、更健康，最後它的成長邏輯是來自樹本身，而不是來自於你強加給它的那樣一個邏輯。所以真正有效的激勵是讓被激勵者自我激勵，這裡頭就有一些心法的東西了。 梁冬：這個心法最後就變成自我修鍊的過程，所以為什麼儒家講正心誠意、修齊治平，其實為什麼要把正心誠意放在前面，修齊治平放在後面？我現在越來越深刻地感覺到，你要管理別人，首先你自己得成為這樣的一個人，你自己真正地讓自己的內心和自己的身心有這樣的一個標準，然後你再去向別人輸出的時候，你才會真正的綿恆的，而且是不落入機巧的這種影響力。 吳伯凡：不是機械論的，而是有機論的，木匠是機械論的，他是有一套幾何學的那種方法。 梁冬：對，所以我們以後可能在未來的《冬吳相對論》裡面，我們會慢慢地把一些自我成長的理論和課程和大家一起來做一些分享。 吳伯凡：管理的最高的境界是要消除管理和被管理的界限，我舉一個例子。在網球雙打的過程當中，你說這兩個人是誰在管理誰？它實際上是一種大家基於對這種場景、對這種信息的共享以後，一種沉默的契約，一種默契，用你的話說是一種Match，是吧？不是我給你下命令你該怎麼做，或者說我下命令你怎麼做，而是充分地調動對方的眼力勁，我們講的是補台的願望和補台的能力，互相補台而不是互相拆台。所謂激勵，就是讓大家有這種補台的慾望；負激勵就是讓大家互相拆台。還有一個是你要用人性當中的一些弱點去成就你要做的事情，從前提上承認這個東西是不可改變的，但是你通過某種方式能夠讓這種力量轉化成一種正面的力量。我們在大學時候上《新概念英語》的時候，都讀到過一篇課文，說有一個老人，他的房子在路邊，小學生放學經過他的房子的時候，都喜歡撿石頭砸他的房子，小孩淘氣嘛。後來他就寫了一個牌子，說誰要是砸我的房子，我抓住他會怎麼樣怎麼樣懲罰他，我們中國到處都會有「此處不準倒垃圾，罰款五千元」什麼什麼的……之類的。 梁冬：天打雷劈。 吳伯凡：其實這些不管用的，這些。後來這個老人他想了一個辦法，他就在房子的旁邊立了一塊牌子。 梁冬：他寫了什麼呢？ 吳伯凡：「嚴禁砸這塊牌子」，那小學生一看這個就來勁了，每次經過的時候，撿起石頭就要砸那個牌子，大家都砸那個牌子的時候，就不砸那個屋子裡了。所以有些時候不管是激勵他去做事情，或者禁止他去做一件事情的時候，你不僅要有這個願望，而且你要明白那裡頭的一些機制，你才能夠善假於物也，這是荀子講的「善假於物」。你要知道那個機制是什麼，你才可能達到你的願望。 還有一個故事也是跟這個差不多的，我是在一本講激勵的書裡頭看到的，也是一幫小孩子愛砸房子，那個老頭就想了一個辦法，說你們可以隨便砸，砸一次我給你一美元。剛開始小孩不懂嘛，那就砸嘛，你砸了他看見了，他給你一美元；過了一個星期，他就給你25美分；再過了一個星期，他給你10美分，最後給你一美分；最後這個小孩就越砸越沒勁，就不幹了，這是裡頭講的這麼一個故事。他這次用的是反向激勵、負激勵的方式去達到禁止你砸的一個目的；那個是通過禁止的方式，也是反過來成全他的目的。就是說人性當中有些這種很微妙的東西你要善於去利用，但是這些跟我們所說的那個心法還是有距離的。 梁冬：剛才這些都是都是技法的問題了，我總覺得一本書它還是有些心法的，除了我們剛才提到的做激勵是要發自正念以外，還有什麼樣的東西可以提提呢？ 吳伯凡：實際上我們在做激勵的時候，你無意當中做了很多的負激勵，這些都往往跟你的心法有關，你自己覺得新聰明，甚至是你做的一些激勵的手段，最後反而成為讓人唾棄你的一個原因。這些負激勵的一些因素概括起來也有不少，第一個就是政治權術，你老是在激勵幹什麼事情的時候，當你做這件事情的時候，大家知道你的這個把戲的時候，這個就再也不起作用了。發現你不是一個正心誠意的人，那麼你做的一切，你甚至是善意的，別人都可能會把你朝一個惡意的方向去想的時候，那你的一切激勵都可能就不起作用了。還有一個就是目標不明確，有時候重賞之下必有勇夫，但是發現這個目標並不明確。比如說為了激勵員工要提高服務質量，誰能夠提高服務質量的話，那我們就給他更多的獎勵。但是什麼叫服務質量？你如果不是明確到那些流程、特別細的東西的時候，實際上這種激勵大家覺得那是非常飄渺的、永遠不可能得到的一個回報，這個目標不明確。還有是很多多餘的規定、多餘的規則，制定這些規則本來你的初衷是為了讓大家更守規矩，讓大家工作起來更有條理，但是好多規矩實際上是多餘的規則就跟多餘的錢一樣，它只能夠帶來一些多餘的動作，最後就是偏離這個目標。其中有一個很常見的現象，叫「忠誠競賽」，什麼叫「忠誠競賽」呢？就是大家覺得如果你所有的規定，最後都導向是對老闆的忠誠的話，那麼就是大家直奔著這個目標去，而別的東西他不管了。比如說老闆提倡加班，加班就表示你對公司的忠誠，大家會在8個小時之內根本就不幹什麼事情，然後把所有的事情都挪到加班的時候去做，那就比誰工作回去晚。 梁冬：還可以報銷晚上回去打車的費用。 吳伯凡：而且對那些真正敬業的員工，它是一個負激勵的。有的員工他的工作效率非常地高、目標非常地明確，他活幹完了，他本來可以按正常時間下班走的，但是在你眼裡頭，你可能覺得這個員工弔兒郎當，不忠誠、不勤奮，最後是公司裡頭特別愛加班人，往往是效率特別底下的，甚至是非常虛偽的人，最後下班走的人，也有這種情況。比如說低效率的會議，還有缺乏跟進，還有不斷地改變，想一出是一出，那你這個激勵是沒有用的。今天說這個事情是這麼乾的，過兩天又說應該是那麼乾的，這樣使得激勵最後就變成碰碰車了，一會大家滿懷興緻了朝一個地方去，結果一下子改變了，車又朝另外的方向走了，這樣最後就變成一種轉圈的碰碰車的遊戲，這種激勵最後也是讓大家身心疲憊，你說任何事情大家都不感興趣。 還更惡劣的東西就是欺騙、不兌現，很多事情——不管是在物質上的還是精神上的，許多的東西不兌現，這個好像是很低級的錯誤，但是常常會犯。還有就是虛偽，你的行為、你的語言當中，透露著一種虛偽的氣息的話，那麼你的任何激勵都是不管用的，等等吧。還有，比如說信息不透明，對員工的冷漠，處理事情上不公平，遇到事情首先想到的是批評，而不是去跟員工一起去解決問題；還有對有些低劣的績效採取容忍的態度，因為這個人我認為他不錯，雖然他的績效很低，但是我還是容忍他的這種績效，等等，這都會變成一種潛在的公司病毒，讓大家的動力會越來越低，然後，動力越來越低的時候，績效就會越來越差。 梁冬：好，剛才老吳又跟我們分享了很多在激勵裡面我們常常會犯的一些錯誤，就是心法的問題，總而言之一句話，每個人都要看清楚到底你是什麼樣的人。好，感謝老吳，感謝大家收聽今天的《冬吳相對論》，下一期同一時間再見

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