耐克的設計管理

耐克的設計管理 29 2005年街頭籃球爭霸賽正在火熱招募高手。主辦者就是世界著名的運動品牌公司Nike(耐克)。這個公司的標誌飛天勾勾也稱之為「颼颼聲」，是速度、年輕、時尚、品質、運動的象徵。那麼光彩背後的製造者又是怎樣的呢？耐克公司上海聯絡處人力資源經理肖月覽讓筆者知曉了耐克人才管理的些許謎底。 用品牌魅力吸引優秀人才 當大部分HR都強調招聘是招最合適的人，而非最優秀的人時，Nike的肖月覽卻直截了當地告訴記者，耐克的招聘就是要招最優秀的人才。「耐克公司生產世界最好的運動產品，我們是世界最優秀的品牌，所以要最優秀的人才。」 招最優秀的人才是否具有難度呢？肖月覽的回答又出乎意料。「基本沒有難度，來自同行業的競爭對耐克夠不成威脅，因為耐克這個品牌本身具有非常大的吸引力。」她說，「我在進公司前非常崇拜耐克這個品牌，大部分耐克的員工都和我一樣，能為世界第一的運動品牌公司工作而感到自豪。」品牌的無限魅力足以吸引最優秀的人才。「我們招聘大部分以獵頭公司為主，當然也用刊登招聘廣告等方式。」沖著耐克招聘人才的主要渠道是獵頭，可見其網路的人才為最優秀的絕非虛言。 可是記者不禁要問，品牌的魅力大到足以抵擋一切了嗎？如今的勞動力市場這般活躍，「跳蚤」隨處可見。面對記者的疑問，肖月覽解釋道：「耐克要吸引最好的人才、發展最好的人才、鎖住最好的人才,品牌的魅力之外就是良好的工作環境和獨一無二的企業文化。」 給最優秀人才最好的環境 怎麼個好法？「耐克提供的薪酬待遇有相當的競爭力，一般高於同行業的平均水平。但是對最優秀的人才來說，這肯定是不夠的。」肖月覽認為：耐克作為一個歷史並不悠久的品牌，從創辦開始到超越各路競爭對手，一躍成為全球第一大運動品牌，一定是個非常優秀的公司，成功背後有非常多讓員工感覺到只有深入其境才能體驗到和學習到的東西。「優秀的公司一定有非常好的企業文化，提供良好的工作環境。」肖月覽說，「企業文化和工作環境絕對重要，一個優秀的人才自然希望把有限的精力投入到做實事，提升自我上，人與人之間互相給予信任,而不是浪費在處理複雜的人際關係，應付人為的繁瑣的流程報告。」一直以來耐克的員工流失率非常低，「不是我們專門制定什麼太多的空洞的無用的留才措施或者政策，更多的卻是良好的工作環境與企業文化自然而然地『鎖住』了員工。我也問過很多在耐克工作十幾二十幾年的員工，為什麼能在耐克干這麼久？回答都是企業文化獨特,喜歡!儘管有的員工可能在同一個職位上干好幾年,但是並不厭倦,因為總有新的東西可以學習讓員工充滿新鮮感。」 倡導的是工作與生活平衡 「好的企業文化造就了良好的工作環境，體現於日常工作中的點點滴滴，如『彈性工作制』。」作為一家運動公司，「耐克希望自己的員工健康，倡導的是工作與生活的平衡，所以我們不提倡加班。」肖月覽進一步解釋，「耐克不鼓勵員工加班，如果員工總是加班，說明我們的管理層在是否用對人,人員配置和工作量的把握上出了問題。」耐克希望員工能自我調節，很好地平衡工作與生活。「我們的大老闆，一下班就帶頭回家了，很少留在辦公室加班。雖然有些時候，他可能把工作帶回家去做了。但他下班就離開辦公室的做法，是一種姿態，告訴員工，公司並不要他們犧牲生活提供服務。」聽多了外企員工如何加班如吃飯，不料耐克如此「個性」。「其實絕大部分員工心裡非常反感加班，很多應聘者就表示耐克對加班的看法絕對人性化。」 提倡簡單方法做最正確事 「Simplifyandgo」和「Dotherightthing」是耐克兩大理念。用最簡單的方法做正確的事並達成目標是耐克人的追求。「有時候，一件事情涉及好幾個部門，每個部門都有各自的意見，幾個來回地討論都無法達成共識，這時候，耐克人習慣於在往來的郵件簽名下方附上上述簡短的小句子，提醒自己和別人不要糾纏在不同意見中，趕緊求大同解決問題。」這種自覺的意識幫助耐克提高工作效率。「生命太短暫,競爭太激烈,沒時間去毫無意義地爭辯」。再比如，耐克所偏好的面試，不像其他公司分成幾輪，HR把關看素質，業務部門經理看專業能力；而是一次完成。當然，為了保證客觀全面，面試官由HR、業務主管、該部門員工、老闆組成。 做正確的事情則體現了耐克給員工發揮創造力的最大空間。「在耐克，不會有人說：你不在這個位置上，這事你不要做。只有員工認為這事是正確的，那麼他就可以大膽提出建議,積极參与和承擔責任。」肖月覽以自己為例，「你的四周充滿了機會。所以，我工作得很開心。每天都有新的想法可以去實踐。」耐克專註於員工卓越的想法和實踐，鼓勵員工自己做決定，激發其創造性和無窮潛能。「這點可能在市場、銷售部門更為顯著。」肖月覽告訴記者，耐克的上級在給下級任務後，不會過分干預或監督員工做事，下屬大可以發揮主動性獨闢蹊徑完成，甚至提出意見，找到更好的途徑獲得更佳的結果。而上級會在適當的時候提供支持和幫助。 給員工一個「探險旅程」 在耐克，有一名為「探險旅程」的新鮮辭彙。肖月覽向記者解釋到：每年年初，員工和他的上司找機會，坐下來面對面談未來發展，設定年度目標；年中，主管會和下屬一起做回顧，對員工的表現給予指導和反饋；年終，主管再和員工一起做Review(回顧)，憧憬來年發展目標。 聽完介紹，記者簡單地將其看成是一種績效考核體系，而肖月覽卻說：「這不僅僅是績效考核，耐克不用績效考核這個詞。」「探險旅程」的主要目的不單單是考核員工的業績，而是希望給員工不斷提高自我充分發揮才能的機會，這個過程就像探險隊員接受挑戰,知難而上,充分享受探險途中的無窮樂趣一樣,所以用「探險」來形容。公司的各項規章和政策則是「探險」應遵守的遊戲規則。「探險」過程中，主管對下屬的Coaching(輔導)不僅僅是年初、年中、年終三次，而是貫串始終。耐克希望這樣一個「探險」過程，幫助員工與公司共同發展。 「主管要針對員工的特點，不斷地Coach-ing下屬，給他們Feedback(反饋)。」肖月覽補充道，「在耐克，絕對不會設定一個目標後就把員工涼在一邊，而是不斷關注他，幫助他成長。」為此，耐克專門給主管進行各種管理培訓，如「情景領導培訓」，告訴主管用不同的方法Coaching員工。「什麼樣的員工用Support(支持)的方法，什麼樣的員工用Direct(指導)的方法。舉個簡單例子，可能經驗豐富的員工該用支持的方法，剛畢業的大學生用指導更合適。」 尋有想像力和創造力員工 那麼耐克更喜歡有經驗的人，還是富有激情的新鮮人？肖月覽用「多元化」來形容耐克的人員構成以及招聘時的偏好。「耐克希望員工的組成能多元化，員工的年齡層次不同，背景不同，有不同的工作經歷，來自不同的地方。」唯有多元化才能富有生命力。「所以，儘管我們品牌給人的感覺很年輕時尚，但完全不排斥年長的員工，他們的經驗和穩妥的處事能力是寶貴的財富。我們更不會因為缺乏經驗和社會關係忽略大學畢業生，創新能力、想像力、熱情這些特質都是耐克看重的，而且他們有很強的學習能力，可塑性極高。」 招聘多元化並不意味著什麼樣的人都能進耐克，千萬別忘記「最優秀」3個字。首先要有專業素質，肖月覽以面料開發員這個職位為例列舉了4條要求：1若干年的專業經驗，2紡織專業畢業的學歷背景，對面料有一定認識，3外資企業工作經驗，4良好的語言溝通能力，尤其是英語。 光有專業素質自然不夠，還得符合耐克的價值觀。「作為運動公司，熱愛運動是不可或缺的條件。耐克崇尚變革創新，所以我們需要的員工一定是富有想像力和創造力的，同時充滿激情。當然,團隊合作精神,有效率地溝通和做事,在壓力下發揮工作能量,對自己永不滿足,勇於承擔責任等等都是耐克用來衡量人才潛質的標準」。阿迪，歐洲最大的體育用品製造商，世界第二大體育運動品牌。銳步，美國第二大體育用品製造商，僅次於耐克和阿迪的世界第三大流行運動品牌。日前，兩者正式聯合起來———8月3日，阿迪達斯宣布以38億美元的價格併購同行業的銳步。而此次強強聯合的主要意圖正是沖著他們的最重要競爭對手耐克，挑戰美國耐克公司行業霸主地位。究竟此次並構對體育運動品牌未來的發展格局會產生怎麼樣的影響，這有待時間的考驗，但耐克與阿迪這兩大世界最流行的體育品牌的發展歷史和營銷策略的確有很多地方值得我們去借鑒。 阿迪：以奧運為舞台 1928年，當公司創始人阿迪·達斯勒，為參加阿姆斯特丹奧運會的運動員縫製第一雙運動鞋開始，阿迪達斯的歷史就和奧運會緊密地聯繫到一起了———至少有三次以上的奧運官方供應商資歷，在雅典奧運會上，阿迪達斯向所有28項運動中的26項提供裝備。事實上，正是奧運會這種國際體育比賽為阿迪達斯提供了展示產品品質的最佳平台，也正是這一營銷特色成就了後來的阿迪達斯。 阿迪·達斯勒和他的繼任者們只有一個信念：要為運動員提供最好的產品，從而讓他們成績更好。而像奧運會這種國際性的比賽場地無疑是檢驗產品質量的最好基地。在全球，阿迪達斯的營銷策略主要採取的是與世界級的體育賽事緊密聯繫的策略，以及與金牌項目團隊和金牌運動員簽訂代言協議，進行品牌的相互拉動的策略。事實上對於體育用品公司來說，奧運會、世界盃、NBA、金牌運動員等等影響力巨大並且聲譽良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。儘管阿迪達斯旗下擁有一批著名的運動員作為代言人，但公司贊助活動的重心卻更偏向於大型的全球體育比賽、體育組織和團隊，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界盃足球賽。這一策略使阿迪達斯將自己與最激動人心的盛會聯繫在一起。這與偏重於贊助運動員個人的做法所不同的是，後者更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現。除了世界大賽外，阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區隊。它贊助的隊伍有德國、西班牙和法國等國家足球隊，AC米蘭隊和皇家馬德里隊等足球俱樂部隊，紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。球隊是其為數眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊贊助商與顧客建立聯繫、向他們推廣品牌提供了獨特的機會。 依靠這一套營銷模式，阿迪達斯在20世紀60年代和70年代可謂一枝獨秀。 但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專註於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。 耐克：金字塔形形象推廣戰略 耐克起源於1962年，由菲爾·耐特首創，當時命名為「藍絲帶體育」，20世紀70年代正式更名為Nike。1980年佔據約50%的美國市場份額，初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做(JustDoIt)」這一口號。 在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言，採取是金字塔形形象推廣戰略。即從塔尖的頂級運動員到國家隊，再到NBA聯賽省級隊，直至包裝到普通青少年籃球活動，囊括整個體育用品市場構成的四等級要素。頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力。利用運動員為產品做宣傳的不止耐克一家，但只有耐克做得最成功。耐克公司有一句話，經營的秘訣是為運動員製造出優質的鞋，讓他們走在時尚的前面，市場的其他人都會追隨仿效。 1984年，耐克與喬丹簽定了一份5年合同，給喬丹的條件還包括贈予耐克的股票，以及以前所未有的禮遇———在耐克運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。這個價目是阿迪達斯或匡威開出的價錢的5倍。這兩家企業都認為喬丹不過又是個產品代言人而已，卻沒想到他會成為一個市場戰略和整個運動鞋、運動服生產線的核心。《財富》雜誌也曾刊登過一篇醒目報道，認為就耐克當時的財務狀況，簽定這麼個合同實在是個大錯。結果卻證明，這個合同是個「完勝」的交易，這在很大程度上要歸功於喬丹，他超出了許多人的預想。喬丹對耐克的影響是巨大的。喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競技水平和令人振奮的體育精神，使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美國剛剛開始盛行的籃球運動上大做文章。幾乎一夜之間，即使不從銷量上看，耐克也成了高檔籃球鞋的主導產品。 另外，耐克首創「埋伏營銷策略」。根據廣告專家認為，廣告的效用並非取決於廣告花費的多少，NIKE常在奧運會前後大打廣告，讓人誤以為這是奧運會的宣傳廣告。1996年亞特蘭大奧運會，NIKE並沒有成為TOP夥伴。但是它就在奧運賽場的公園裡，租了一個停車場，建了主題公園，請簽約明星前去作秀，同時開展各種活動，結果它反倒成了最大的贏家，美國老百姓都認為它就是奧運會的贊助商。
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