面對生產主管 實施顧問如何「亮劍」

我經常發現，很多實施顧問，尤其是財務轉型過來的實施顧問，害怕與企業的前端業務部門交流和討論問題，更別說「亮劍」了。於是，前端業務部門主管的需求基本變成了「聖旨」，實施顧問往往被他們牽著鼻子走，再也顧不上去分析他們的需求，哪些需求通過管理手段來實現，哪些需求通過軟體或軟體變通來實現，哪些需求通過二次開發來實現。我們能不能給實施顧問一些幫助呢？於是，建議大家總結一下，面對企業的生產主管、採購主管、銷售主管、倉庫主管等，實施顧問應該如何「亮劍」。

我先給大家分享一下我的總結，有關困擾生產主管的八個方面問題。

一、 生產計劃及排程

1、 計算生產計劃：依銷售訂單或銷售預測，考慮庫存存量、安全存量、訂單未交量、在制量等因素計算需生產量。這就是基本的MRP生產計劃需求，她是基於無限產能原理設計的，並沒有考慮產能限制等約束條件。用MRP計算的生產計劃，解決了所需的生產數量，並沒有根本上解決生產時間（生產主管通常需要精確小時、分，這事實上就是生產排程的需求），因此,與生產主管（生產主管最期望解決的是生產排程問題）的實際需求有一定差距。實施顧問務必讓客戶明白MRP是解決生產計劃而非生產排程，同時讓客戶清楚計劃與排程是二個不同的問題。

2、 主生產計劃（MPS）：生產主管需要的不僅是無限產能下的生產計劃量，更需要的是結合產能約束條件下的生產計劃量。理論上需要考慮的約束條件很多，但不便於應用，而且實務管理中通常關心生產工藝的瓶頸資源，依據瓶頸資源來安排生產計劃，這就是主生產計劃（MPS）。在售前階段，MPS受到很多生產主管的歡迎，但在實際運用時，實施的難度很大。原因有：A、瓶頸資源不易確定，不理性的客戶總期望軟體能幫他分析出瓶頸資源，但事實上是不太可能；B、瓶頸資源漂移，不固定，今天的瓶頸資源可能是衝壓，明天的瓶頸資源可能是塗裝。因此，MPS應用好的前提是有明確而且固定的瓶頸資源。

3、 高級計劃與排程（APS）：由於MPS應用的局限性，因此很多生產主管希望借用ERP來實現高級計劃與排程，需要考慮每一道工藝、每一台設備的產能及疲勞程度、人力資源等各種因素。APS應用的成功案例不多，原因有：A、所有計算機排程都只能做相對「笨」的排程，自動化程度越高，變數越少，排程精準度越高。反之，排程精準度就很低。所以說不是軟體系統決定排程的精準度，而是企業自身的自動化程度決定了排程的精準度；B、高級計劃與排程需要實時採集機器設備的系列數據，因此，通常需要先上MES（製造執行系統），解決生產數據的採樣等問題；C、不理性的客戶期望幾十萬上ERP，同時也解決高級計劃與排程，這種需求其實是不現實的。

二、 物料計劃及控制

1、 計算物料採購計劃：前面講到MRP實質上難以解決生產計劃的問題，但MRP計算的生產計劃就是採購計劃的需求來源，同樣也需求考慮訂單未交量、庫存量、安全存量、在途料等因素。MRP在很大程度可以幫助企業快速計算採購計劃量，並且可以輕鬆實現滾動的採購計劃。採購計劃的發放和跟蹤是採購主管的職業範疇，我們以後再作專題討論。

2、 P-BOM管理：先說明一下，在很多企業沒有上ERP之前有多套BOM並存的現象，其中P-BOM就是生產主管管理和維護BOM的內容，ERP實施過程中有一項很重要的工作任務就是統一BOM。BOM的準確性直接影響MRP計算採購計劃的準確性，而且實務上還需要考慮BOM的版本管理，這就給BOM管理帶給一些難度。雖然常見ERP系統均已考慮了BOM的版本管理，但在MRP計算時對BOM版本的控制不是很嚴謹或者不是很方便應用，取而代之的方案通常用拆分物料代碼的方法。

3、 預期獃滯料管理：管理好BOM的版本，才可以預知因BOM變更可能導致出現的獃滯料問題，ERP軟體基本都可以幫助生產主管分析預期獃滯料的情況，但需要生產主管通過管理手段來消除這些預期獃滯料，這也充分說明ERP只是管理工具，並不能代替管理。

4、 取替代件管理：取替代件在生產實務管理中是常見現象，MRP計算時系統都已經考慮了取替代件，但在領料時，需要人為進行確定是否採用取替代件。機械行業在取替代件管理上比較好解決，但電子行業比較困難。原因是：理論上不同廠家生產的相同規格晶元可以通用，但實際這種組合運用可能會影響產品的性能。電子行業這一特性，給ERP系統的取替代件管理帶來相當的難度。

5、 領料管理：有的企業採用領料制，也有的企業採用備料制。若能夠幫助客戶實現備料制，客戶一定會很感激您。關於備料制，ERP系統都有很好的解決方案，將次日需求生產的工單提前給倉庫進行備料，並由倉庫管理員將生產物料依工單需求量定額配送到生產線。若企業的管理水平還處在三大訂單的管理水平，按工單的需求量進行限額領料對於他們來說已經是非常好的解決方案。

6、 現場倉管理：大部份物料會依上述所講的領料方式來操作，但實務中也有些物料需要在現場存放一定的庫存量，由生產線根據實際耗用情況，用多少算多少，通常根據BOM定額來倒扣。因此，倒扣料的方式通常需要規劃現場倉。由於實際耗用量往往與理論量有偏差，所以這類料件還需要結合盤點來進行管理，以保證賬實相符。

7、 在制品盤點：倉庫實物盤點相對來說比較簡單，只要做好了倉庫的「三定」管理，盤點過程只需要按照盤點計劃書進行便可。但在制品盤點比較困難，主要有幾個方面：A、在制品沒有編碼，無法當成半成品或成品來盤點；B、在制品處理於中間狀態，其用料不確定，有的已耗用全部材料，有的只耗用部份材料。常用的方法是將在制品模擬還原成原材料或半成品的方式來進行盤點，甚至有的企業根本不盤在制品。ERP在解決在制品盤點問題上也有很大的局限性，通常要解決在制品盤點的前提是先要上工藝管理模塊（管理生產過程）。

三、 生產過程管理

1、 訂單進度跟蹤：針對接單式生產型企業，生產是由銷售訂單來驅動。各層管理者，都期望能透過銷售訂單來追蹤與之相關的採購、生產、委外、收款等進度管理。訂單猶如一根繩子將企業的供應鏈整體串了起來，訂單追蹤就是順著繩子找出相關環節進展情況。

2、 生產進度管理：針對計劃式生產型企業，生產是由銷售預測來驅動。銷售預測不同於銷售訂單，這種類型的企業通過生產排程後，再以生產訂單的方式下達生產指令。因此，生產訂單就成了生產主管重要管理的對象。以機械加工行業為例，生產主管通常根據生產訂單追蹤總裝環節的生產進度，再到部件的生產進度，直到零件的生產進度。從總裝訂單一路追蹤下來，整個生產過程的進度管理就做到了心中有數。

3、 生產節拍管理：上面講到的生產進度管理往往還是比較粗線條地管理生產過程，顯然在生產實務管理上是不夠的，不能單獨看某一個部件或零件的生產進度，部件、零件之間的生產節拍協調非常重要。說得簡單一點，即使部件都已經準備好了，那怕只差一個鏍銓也無法將設備總裝完畢。所以，生產節拍之間的協調是生產主管重要管理的內容，也是生產排程需要重點考慮的內容。這大概就是（內部）協同製造概念的基本需求來源。關於生產節拍協調的問題，ERP軟體能幫助到的地方較少，更多需要生產主管的工作經驗。

四、 生產成本管理

1、 料：物料定額原本是產品開發部門要重點關注的問題，但實際中，很多企業的物料定額不準備。甚至有些企業，在沒有上ERP/PDM之前，物料定額基本停留在設計圖紙，並不是真正的BOM清單，與生產部門實際的P-BOM有非常大的差距，因此，物料定額管理變得非常困難。也有一些企業在考核生產主管時，將材料耗損作為一個重要指標項，可見多數企業對物料定額管理很重視。ERP實施有一個非常好的益處就是將企業的BOM進行了一次大整理，而且也將圖紙或腦海里的數據統一成了一套BOM，雖然BOM的準確性有待提高，但至少也讓開發部門和生產部門有了一個共同的地方去維護和修正BOM。有了這樣一套基準BOM，定額領料就有章可依。關於定額領料問題，ERP軟體實現比較簡單。而且ERP軟體已經將每次領料歸屬於每一張生產訂單，所有領料的記錄都很完整，所以生產主管完全可以通過ERP提供的相關報表來分析物料損耗情況，反過來也可以不斷修正BOM的用料與用量。

2、 工：很多企業生產線的工人工資核算採用的是計件方式，這種計件方式的管理需要採集到每道工序、每個工人具體的生產數量，企業實務運作中，基本採用生產日報的形式來收集生產數據，由生產部每月匯總後報人力資源部核算工資。理論上，記件工資需要按實際記件數量直接記入相關零件或產品的批次（訂單）生產成本中，但很多企業在實際操作中，以月度匯總數計入相關零件或產品的生產成本。也有相當一部份企業的工人工資採用月薪加獎金的計算方式，這樣通常按工時或產量來分攤，計入相關零件或產品的人工成本。

3、 費：包括動力費、折舊費、低耗費等。需要提醒顧問關注的內容是低值易耗品，生產過程中常使用一些的輔助材料，如包裝材料，有些企業需要將包裝材料計入直接材料成本，也有些企業將它歸入月度製造費用，再按工時或產量來分攤計入相關零件或產品的製造費用。生產主管可以通過低值易耗品領用報表來分析相關輔助材料或低值易耗品的耗用情況。

五、 生產質量管理

1、 質量檢驗：生產檢驗包括：半成品、成品、委外加工、工藝委外以及廠內工藝等檢驗，企業的質量管理制度中通常會明確哪部分屬於全檢，哪部分屬於抽驗，以及抽樣標準（GB2828、GB2829、105D、105E）等。ERP通常只記錄生產入庫前以及工藝管控點的質量檢驗，而生產過程中的自檢以及非工藝管控點的質量檢驗很難納入ERP管理，特別是流程行業中的生產過程檢驗，這就需要專業的質量軟體來管理和分析質量數據。因此，實施顧問幫助企業規劃BOM、工藝等要結合管理者對質量管理的需求。但也不能因為滿足質量檢驗記錄的需求，而將產品分很多層或分很多工藝管控點，這樣規劃的結果是交易單據倍增，反而會造成ERP上線失敗。所以如何規劃BOM、工藝、質量等，要充分考慮企業的實際業務運作，測算相關單據的工作量，並與客戶溝通相關規劃後影響。

2、 質量分析：質量分析是為了提升生產質量，避免質量事故。在上述的質量檢驗中，ERP通常需要錄入不良原因，所以顧問幫助客戶規劃時，要特別注意不良原因的分類和編碼，以便通過質量檢驗的記錄來分析產生不良品的原因。ERP在質量分析功能上通常做得比較簡單，也只能做一些簡單的分析而矣，深層次的質量數據分析需要專業的質量軟體來支撐。

3、 批次追蹤：批次追蹤是從成品追蹤到零件，並一直追蹤到原材料的批次。也就是說當知道成品的批次，可以追蹤到生產零件的批次和生產班組，並追蹤到最初原材料的供應商和供應批次，從而可以找出導致產品質量的根源所在。這是很多企業質量管理體系中一個很重要的要求，但要實現批次追蹤除ERP軟體功能外，企業的實務管理是最重要的。如果在各層級的領料、入庫環節中沒有實現明確的批次管理，那麼要實現成品的批次追蹤也就無從談起。TS16949就明確需要實現批次追蹤，很多汽配廠通過了TS16949認證，但也很難真正做到批次追蹤，因為批次追蹤所需的管理成本也是巨大的。

六、 生產效率管理

1、 生產產能：不斷提升生產產能，以滿足訂單或市場的需求，這是生產主管的主要任務。要實現產能最大化，首先要平衡各零件的生產工藝節拍,其次是讓瓶頸的生產工藝不再是瓶頸。ERP在提升產能方面只能起到間接的影響，因為平衡生產節拍以及解決生產瓶頸從數學的角度來看是一個非常複雜的數學模型，實務上往往需要結合很多的人為經驗來判斷和決定。生產排程就需要用到這些思想，所以生產排程仍然是一個世界性難題。

2、 避免浪費：JIT的核心思想就是避免浪費，每道工藝所做的事情都是為下一道工藝準備，並按所需的數量和時間完成。由於我們的國情不同，絕大部分地區沒有形成完整的產業供應鏈，內資企業與外資企業有一個顯著不同的地方就是生產鏈很長，通常包含苦幹個行業的生產加工，這也對我們的管理提出更高的要求；外資企業的分工很細，每個工廠只加工自己擅長的零件或工藝。因此，內資企業實施JIT比外資企業的難度高很多。實施顧問在輔導時，經常聽到生產主管談到JIT、精益製造或看板管理這些詞。大家必須清楚不是每個企業都可以實施JIT，她不單對企業自身的管理提出了很高的需求，也是對企業的上下游供應鏈提出較高的需求。現在很多ERP軟體已經有了看板管理模塊，但大家務必清楚這個模塊的實施不只是軟體功能層面，很大程度上依賴於企業精益製造理論的導入，建議先進行精益製造方面的管理諮詢和實施。針對生產管理基礎不是很好的企業，還是先上ERP的三大訂單為好。待企業各層級都已經掌握了三大訂單後，再導入看板管理模塊。

七、 外協管理

1、 委外加工：在企業生產實務中，很多零件的加工是由自己負責採購毛坏，將毛坏送到委外加工供應商，由委外加工供應商完成零件的加工生產。委外加工在物料管理中有二個顯著的特點：A、提供給委外加工供應商，出廠的毛坏一定有物料編碼；B、委外加工供應商完成生產加工，回廠的零件一定有物料編碼。有些管理基礎差的企業，委外加工和工藝委外等類型的業務是通過買進賣出的形式來管理，即從毛坏供應商買進毛坏，賣給委外加供應商，再從委外加工供應商買入零件。在手工作業模式下，買進賣出確實減輕了業務部門的管理難度，但也有居多問題（我這裡不作分析）。實施顧問在規劃這方面的業務時要特別小心，要將委外加工或工藝委外等業務回歸到正常的業務流程上來。

2、 工藝委外：在企業生產實務中，很多零件的生產加工工藝很長，有些工藝的加工附加值很低或沒有相應的生產設備等原因，將部分工藝委託給其它廠商生產加工，回廠後還有可能需要繼續後續工藝的生產加工。工藝委外在物料管理中有二個顯著的特點：A、提供給委外加工供應商，如果不是零件的第一道工藝，出廠時一定沒有物料編碼；B、委外加工供應商完成生產加工，如果不是零件的最後一道工藝，回廠時一定沒有物料編碼。委外加工與工藝委外的共同點是：零件的主要材料由委託方提供，受託方不提供材料或只提供部分材料。如果受託方提供全部材料，那就不是委外業務範疇，應該屬於採購業務範疇。

3、 外協採購：將自己設計，由供應商按照我們設計的圖紙要求，組織物料採購和生產的類型。因為很多內資企業習慣稱這類業務為外協，為了區別於普通的採購業務和委外（委外加工、工藝委外）業務，所以我將這類業務稱為外協採購。客戶講外協件大部分屬於這類業務，實施顧問要根據具體情況區分各種業務型態，以便規劃不會出錯。外協採購在ERP中實質上屬於採購業務範疇，完全可以納入採購模塊管理。

4、 委外價格管理：委外價格是指委外供應商生產加工相關的零件的全部或部分工藝的報價清單，包括：委外加工價格和工藝委外價格。由於委外價格的核價通常需要生產部門參與，與普通採購核價不完全一樣，有些企業將委外核價直接由生產部門管理，也有的企業由採購部門管理。因為價格管理是一個非常敏感的問題，所以實施顧問在規劃委外價格管理時要根據企業的實際情況來決定。

八、 設備管理

1、 設備資產管理：設備資產管理通常納入固定資產管理的範疇。包括：設備採購、折舊、變賣、租賃等。這部分內容一般由財務部門來管理。

2、 設備保養計劃：為了讓設備保持良好的工作狀態，提高設備產能，以及預防設備事故，生產主管通常很重視設備的保養計劃，並嚴格執行保養計劃。保養計劃除按正常的時間間隔來編製外，還需要結合生產產量以及設備的疲勞程度來調整，需要很多有關設備方面的經驗，因此，很少ERP系統在這一部分做得比較好。目前大部分企業還是手工結合經驗的方式來管理。

3、 備品備件管理：備品備件是指設備或與之相關的維護和保養時所用到的物品，如：設備易損零件、電氣開關等。備品備件管理主要包括：備品備件計劃、採購、核價、領用、庫存、盤點等。其中備品備件計劃很少在ERP中體現，大部分企業以手工為主。很多企業，尤其是機械加工行業，其備品備件的物料品種不少於生產性物料，所以其管理也是非常複雜。通常建議備品備件管理不要納入上線的第一階段，第一階段依然是以生產性物料上線為主，在這個上線過程中，實施顧問將實施的方法傳遞給客戶，由他們自己完成備品備件的上線工作。

4、 模具量具刃具管理：在機械加工行業中，模具、量具、刃具的品種繁多，其管理也是生產主管很頭懂的事情。這裡最常用到的是借入借出管理流程，其它複雜的管理需求在ERP中是很難實現的，如生產排程中就需要考慮模具等因素。有時，可以將模具等架在BOM中（當然要看您的ERP系統是否支持），以提示生產線工人在加工時知道領用對應的模具等。

5、 設備產能分析：最大化設備產能，是每一位生產主管的追求。ERP在這一方面的直接作用不會很大，如果使用了工藝管理模塊，ERP可以提供有關設備產能方面的分析表，也只是很簡單的報告，通常無法滿足生產主管的需求。如果要徹底解決設備管理的問題，建議客戶上MES，也需要給客戶講清楚MES不只是一套軟體的問題，與設備相關的設備改造和信息採集是一筆很大的投入。