問題員工的管理方法，因人而異的管理方法（經典）

1.如何判斷問題員工

在現代企業的發展中，企業員工的素質對企業的成敗有著至關重要的作用。塑造一支高素質的企業員工隊伍，也是每一家企業管理者的重要任務。對企業的管理，歸根到底是對人的管理，而對人的管理是現代企業普遍遇到的一個難題，也是令許多企業管理者感到頭疼的一個問題。

1.問題員工是企業管理難題的癥結

對人的管理之所以成為一個難題，是因為管理者需要面對的員工是具有多種多樣個性的。多種多樣的個性就必然帶來不同的職業態度，不同的處事風格。企業的管理者大多都遇到過以下類型的員工：特別難以相處但是工作業績特別好；工作缺乏動力，不願意在下班後多工作一分鐘；以老賣老，經常挑戰管理者的權威等等。這些員工不斷違反公司紀律的底線，經常因為一些讓人無法接受的行為舉止而在員工團隊中引起混亂，從而導致整個團隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素，也就是所謂的「問題員工」。

問題員工是企業中普遍存在的現象，據有關調查顯示，問題員工在企業員工中所佔的比例超過40%。如何管理好問題員工，使之成為高效員工，是所有管理層必須面臨和解決的問題。

2.四種不同類型的員工

要管理好問題員工，首先需要鑒別問題員工的類型。企業需要的員工，大概可以分為兩大類：合格的員工和合適的員工。合格的員工是指那些技術特別好，適合本職工作技術要求的員工；合適的員工是指員工本身的職業態度和行為方式符合企業文化，是企業需要的人。

在這兩大類之下，又可以分為四個象限：既合格又合適的員工；既不合格又不合適的員工；合格但不合適的員工；合適但不合格的員工。

圖1-1四種不同類型的員工

既合格又合適的員工

管理者青睞的當然是那些既合格又合適的員工，為此往往不惜重金招聘，給予豐厚的福利待遇，委以重任。但是，這種員工畢竟是少數，在公司員工中所佔的比例最多只有20%。即使是這少數的既合格又合適的員工中還存在著一些問題員工。因此既合適又合格而又不屬於問題員工的人實際上是少之又少的，管理者不應該把太多的精力放在從外界獵取這類員工的身上。

既不合格又不合適的員工

既不合格又不合適的員工既不符合本職工作的技能要求，也不符合企業文化的需要，這樣的員工對於企業來說是沒有價值的，企業應該儘快地進行優化淘汰。

合格但不合適的員工

合格但不合適的員工往往具有比較職業的工作技能，例如具有較強的英語和電腦水平，具有較好的談判技巧和時間管理技巧等等，但是他們也往往缺乏較強的溝通能力或者非權威的影響力。他們缺乏的這些方面在很大程度上是與生俱來的，是企業通過培訓所不能解決的。對於這些員工，企業的處理方法應該是人盡其用，把他們所有的知識、技能都應用在工作中，盡力讓企業的其他員工都分享他的知識和技能。如果他們主動提出要離開，企業不需要著力進行挽留，因為他們不是企業需要的人，而此時他們所具有的企業需要的知識和技能已經被企業留下了。

合適但不合格的員工

企業管理者需要把主要精力放在那些合適但不合格的員工身上。這些員工雖然職業技能有所欠缺，但是他們所具有的良好的學習技能和溝通能力決定了他們能夠通過培訓很快彌補這些不足。企業通過對這些員工的培訓，可以把這些員工逐步塑造成企業本身所擁有的既合格又合適的員工。

3.如何對待有「性格缺陷」的員工

通過對四個象限員工類型的分析可以發現，問題員工分佈的範圍是比較廣泛的，需要管理者認真鑒別，區別對待。需要注意的是，許多管理者把一些具有「性格缺陷」的員工也視為問題員工，從而試圖改變他們的性格，其實這是一個誤區。具有輕微的性格缺陷的員工並不屬於問題員工，管理者試圖改變他們性格的作法也是沒有意義的。

【自檢】

企業的員工可以分為四種不同的類型，對於這些類型

不同的員工，企業管理者應該採取不同的處理方法。請你

將這些類型不同的員工與你認為應該採取的處理方法連線。

見參考答案1-1

2. 問題員工的表現形式

1.用問題員工之長

有的員工雖然屬於問題員工，但是他們存在的問題只要加以正面引導，就可以轉化為長處加以利用。功高蓋主的員工是企業管理者非常頭疼的。他們的業績非常好，但是經常不遵守公司的一些規定；標新立異的員工非常具有創造力，往往會創造出提高工作效率的工作方法，但是由此他們也往往對公司現行的規章制度不屑一顧；追求完美主義的員工表面上對工作追求完美，實際上陷入了吹毛求疵的怪圈，慣於對周圍同事的工作挑毛病；老黃牛式的員工也就是我們平時所說的「悶葫蘆」，只顧埋頭工作，平時不言不語。

2.用問題員工之短

在日常工作中，管理者還會發現問題員工的其他表現形式，例如推諉責任、愛找碴兒、光說不幹、誇誇其談、脾氣暴躁等。對於存在這類問題的員工，管理者也不能武斷地否定，而應該發掘其長處，適當的容忍其短處，對其存在的問題適時地加以正面引導。沒有十全十美的人，但是人的缺點是可以通過適當的引導加以改正的。

3.正確對待「小人」員工

公司裏往往還存在一種問題員工，他們被稱為公司裏的「小人」，對領導阿諛奉承，陽奉陰違，對同事落井下石，並且蓄意破壞，傳播小道消息。這種員工是100%的問題員工。

3. 問題員工的離職成本分析

對於管理者來說，盡力接納每一個員工，盡力包容每一個員工的缺點是一種難能可貴的品質。不要輕易地放棄任何一個問題員工，因為放棄一個員工對於企業來說是要付出很大成本的。放棄一個員工就給企業帶來了離職成本。離職成本包括四項：

?離職前的成本

離職前員工的工作效率會毫無疑問地降低，

或者缺勤增加，或者工作量減少。

?分離的成本

對於離職的員工，企業要支付離職的工資，失業的工資。

如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟，還會導致相應地訴訟費用。

?空缺成本

職位的空缺會導致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業付出空缺成本。

?再雇傭的成本

重新招聘員工，填補空缺的職位，需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費用，聘用獵頭公司的費用，對於新招聘員工安家的費用等等，對於企業來說，再雇傭的成本是巨大的。

【本講小結】

企業管理，歸根到底是對人的管理，而對人的管理是現代企業普遍遇到的一個難題。企業中問題員工的存在是導致這個難題的癥結。企業的員工，可以分為四種類型：合格又合適的員工；既不合格又不合適的員工；合格但不合適的員工以及合適但不合格的員工。企業管理者應該把主要精力放在合適但不合格的員工身上，因為這些員工不在問題員工之列。功高蓋主、標新立異和完美主義是問題員工的三種主要的表現形式。企業管理者不要輕易放棄每一個員工，否則會給企業帶來很大的離職成本。

【心得體會】

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4. 管理功高蓋主的員工

1.功高蓋主員工的兩種類型

功高蓋主的員工是一些非常能幹的員工，他們工作勤奮並且工作業績非常出色。例如作為銷售人員，他可以經常給公司簽訂一些金額非常大的合同，給公司帶來可觀的利潤；作為研發人員，可以對公司新產品的研發提出決定性的意見，開發出決定公司發展的新產品。這些員工對於公司來說是具有很高價值的，他們的功勞遠遠超過了公司裏的任何人，甚至包括公司的老總，更包括他的主管和經理。這樣的員工往往也分為兩種：一種是合適的員工，即功高蓋主，但是服從管理；另外一種就是問題員工，即憑著自己的業績不把自己的上級放在眼裏，經常以自己的想法去做一些創新，不服從公司的管理制度。

2.對功高蓋主員工的管理

一般認為，服從者比較好管理，而不服從者的管理則困難得多。但是，管理者只要認真回顧一下兩類員工的不同表現，就會發現第一種員工往往給管理者造成更大的管理麻煩。因為中國的管理者並不擅長表揚自己的員工，即使表揚也是很吝嗇的，更多的言語是指出自己員工的缺點，希望其以後加以改正。這樣的處理方法在現代企業管理中並不適用，很容易打擊員工的積極性，使他們走向極端，成為不服從管理的員工。

(1)針對服從者的管理

對於功高蓋主,但是服從管理的員工，管理者要擯棄傳統的管理方法，採用符合現代企業員工心理特徵的新的方法進行管理。

?不要吝惜自己誇獎的言語

管理者不要吝惜，要善於用誇獎的言語，利用言語誇獎他，如果有條件甚至可以開慶功會。這樣員工會非常高興，感覺自己受到了認可，工作會進一步努力。由於他得到了上級的認可，也會非常敬重上級，雖然「功高」但卻不會「蓋主」。

?管理者在讚揚時要注意方式

管理者對員工的讚揚要具體，針對員工特定的行為和特定的業績，切忌泛泛地表揚員工。泛泛地表揚是起不到預期的效果的。另外，管理者在進行表揚時，不要順便指出員工的缺點，也就是不要在表揚的時候「潑冷水」。「潑冷水」的直接後果是打擊員工的積極性。

?管理者不要試圖掠奪下屬的功勞

很明顯，如果管理者試圖掠奪下屬的功勞，會引起下屬的極度反感和不滿，很容易使下屬成為問題員工。管理者掠奪下屬的功勞是沒有必要的，因為員工作為自己的下屬，他的業績其實就是管理者的業績，並且管理者的業績是根據全體下屬的總體業績來評定的。

? 適當地誇大對員工的表揚力度

管理者可以適當地誇大對員工的表揚力度，使他體會到成功的喜悅。即使員工沒有那麼大的功勞，管理者在進行表揚的時候可以適當地給他多加一點功勞，員工在這種情況下會感到額外的喜悅。這種喜悅就是成就感，而成就感往往帶來更大的工作動力。

對於那些業績非常好而又服從管理的員工，管理者要不斷地激勵他們，不斷地給他們更富有挑戰性的工作，讓他們的職業技能不斷地上升，這種做法被稱為「鞭打快牛」。「鞭打快牛」的結果是這些員工的業績越來越好，對其他員工起到了明顯的帶動作用，整個公司的業績也不斷地上升。但是，這種做法要有積極的人力資源管理政策作為保障，即公司要給他們提供優惠的薪酬、優惠的獎金和優厚的福利。

(2)針對不服從者的管理

? 對其較易實施領導權的部分實施管理

研究其本人的特徵，找出較易對他實施領導權的部分再實施管理。例如銷售人員善於銷售，但不擅長回款管理，那麼管理者應該針對這一點對其進行管理。由於被自己的上級抓住了缺點，員工就會有所收斂。

? 經常與員工進行溝通

與不服從者的溝通要經常進行。溝通的時候，管理者要首先肯定他的業績，然後要求他遵守公司的規章制度，這樣才比較容易收到效果。

? 分配給不服從者需要團隊合作或領導輔導的工作

建立系統，分配給這些員工一些需要團隊合作和需要領導輔導的工作。這些員工在做這些工作的時候，單靠其一己之力是不能很好地完成的，這樣他們就會感覺自己力量有限，感覺到團隊力量和上級領導的重要性。

? 領導自我反省自己的缺點

領導自身的一些缺點可能是導致員工不服從管理的因素。領導應該審視自己的權威性，是否自己有缺點削弱了自己的權威性。如果有缺點，管理者應該通過培訓或者自我管理克服這些缺點。

? 變更員工的業務範圍

如果管理者面對的是特別難於管理的員工，那麼管理者應該使用一個具有「雙刃劍」效果的方法——變更員工的業務範圍。業務範圍的變更往往會讓員工產生變換任務的恐懼，因為他們對新的業務往往不熟悉，很難做出很好的業績。使用這種方法會使員工「功高蓋主」的氣焰有所收斂。但是這種方法應該是管理者最後的選擇，因為這往往會帶來人力資源的浪費。

5. 管理標新立異的員工

1.標新立異員工的特點

標新立異的員工往往不安定，違反紀律，煽動情緒。他們思維靈活，個性鮮明，敢於實踐，但是他們的思考方式不拘泥於任何形式，包括公司的規章制度。這些員工也許是別的部門的寵兒，但是他們是人力資源部眼裏的「問題員工」。

2.針對標新立異員工的管理

對於這些「問題員工」，管理者如果採取強制的管理措施，也許會讓這些員工遵守公司的規章制度，但是伴隨他們的，是創造力的消失。他們的創造力在很多情況下是公司寶貴的財富，是公司利潤不斷上升的源泉。對於這些員工，正確的方法是管理者要努力與他們進行溝通，讓他們明白公司規章制度的重要性。另外，管理者應該審視一下公司的規章制度，是不是這些規章制度在某種程度上不合理而束縛了員工的創造性。

6. 管理「悶葫蘆型老黃牛」

1.「悶葫蘆型的老黃牛」的特點

問題員工中有一類是屬於非常內向的人，他們經常是在埋頭工作，不愛說話。這種員工通常被稱為「悶葫蘆型的老黃牛」。管理者遇到這種員工往往會感到壓抑和沉悶，因為這類人過於敏感，缺乏主見，從來不向他人透漏自己的想法，尤其對於那些具有外向型性格的管理者來說，這些員工非常難以掌控和處理。

當然這些員工也有很多的優點，他們能夠穩定地保持原則，耐心地忍受惹是生非的人；能夠平靜地聆聽別人說話，具有天賦的協調能力，善於把相反的力量融合；恪盡職守、善於傾聽；有安慰受傷者的同情心；在周圍其他人都惶恐不安的時候保持頭腦冷靜，總是充滿決心地去生活，去工作，甚至敵人都找不著他的把柄。

表2-2 「悶葫蘆型的老黃牛」的特點

2.針對「悶葫蘆型的老黃牛」的管理

? 尊重對方的性格特點

尊重「悶葫蘆型的老黃牛」的性格特點，不能因為對方具有這種「不受人歡迎」的性格而對其進行排斥。管理者要意識到，每一種性格都具有優點和缺點，沒有優劣之分。

? 給予其適當的耐心與熱情

對這些員工的管理應該有足夠的耐心，但是不能對他們過分熱情。過分熱情往往會招致這些員工的反感，因為他們並不是外向的人，並不適應這種管理方式。同時，在與他們溝通的時候，儘量少用鼓勵的方法，少用開放式的問題與他們溝通。

? 尋找共同點

管理者應該盡力與這些員工找共同點，例如是否都喜歡上網、看書、運動、逛街等，投其所好，與他們拉近距離。

? 注意談話的方式

談話時先從自己的煩惱等談起。首先多問封閉式問題，不造成壓力，然後試圖問一些開放式問題，並做到以聽為主；不能經常追問對方對事的看法，以免引起員工的厭煩。

? 以新鮮的活動來感染員工

管理者可以經常組織一些豐富多彩的活動，在非工作場合讓這些員工投入到全體員工之中，讓他們在這些新鮮的活動中感染熱情。這種方法也許會起到改變他們性格的作用。

? 培訓其掌握說出自己的感受的技巧

管理者要意識到培訓的作用。管理者應該有意識地讓他們參加一些談話的訓練課程，培訓中會教一些說出自己感受的方法，傾聽的技巧，談話的技巧。通過這樣的課程，使他們不善於表達的缺點會得到改善。

【本講小結】

在很多問題員工中，導致問題的因素往往有對工作非常有利的一面。管理者要善於投其所長，針對他們優點方面進行管理，把他們的缺點轉化為優點。功高蓋主的員工有兩種類型：服從的員工和不服從的員工。對於服從的員工，管理者要不斷地表揚他們，同時不斷地激勵他們；對於不服從的員工，管理者應該針對其弱點進行管理。標新立異的員工往往非常具有創造力，管理者應該通過溝通使其接受規章制度的管理，同時審視這些規章制度是否遏制了其創造性。對於完美主義的員工，管理者應注意其敏感性，採取有條不紊的方法對其進行管理。而對於非常內向的員工，管理者應該意識到培訓的作用。

7. 管理完美主義的員工

1.完美主義員工的特點

問題員工中有相當一部分是屬於完美主義的，這些員工的特點是很固執，追求完美，對自己要求高，對別人要求也高，並且不太擅長變通，這樣便導致周圍的員工不太喜歡他。在工作方面，由於過度追求完美，往往造成工作進度比較緩慢，甚至無法按時完成工作。但是奉行完美主義的員工也有很多的優點，例如他們能夠把每一件事做好，精益求精不出錯；做任何事情有條不紊，思維縝密，始終如一等等。這些優點往往能夠給他們帶來很好的工作業績。

表2-1完美主義員工的特點

2.針對完美主義員工的管理

? 放大完美型員工的優點

完美型的員工講究條理，善於分析、精確，一絲不苟。管理者要重視這類員工的優點，不斷地發揮他們的優點。完美型的員工特別擅長做記錄、做圖、製圖、分析別人弄不清的問題，所以很多工作都可以交給完美型的員工去做。

? 關注完美主義員工的敏感性

員工很敏感，容易受傷害，特別是在別人批評他們的時候。因此管理者在對他們進行管理的時候要特別注意這些員工的敏感性。

? 採取周到的有條不紊的方法

追求完美的員工最反感的是那些粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在對他們進行管理的時候要刻意採取有條不紊的方法。

? 列出任何計畫的長處及短處

管理者給他們列出任何計劃的長處及短處，尤其是列出當他們不按時完成這個計劃時的短處。當員工明白了這個短處之後，他就會認識到不能按時完成計劃給公司和自己帶來的損失，從而稍微降低自己完美的要求，把按時完成工作放在第一位。

? 保持自身的良好形象

管理者在與這些員工打交道的時候要盡可能注意自己的形象，使自己保持一個整潔的、有禮貌的形象，這樣會更容易接近這些員工。否則在他們心中你很不完美，他們就不會服從你的管理。

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8.管理推諉責任的員工

推諉責任是我們在工作中經常遇到的現象，也是一種相當普遍的現象。其實不僅有一些問題員工經常推諉責任，一些老闆，甚至一家公司都有可能經常推諉責任。因此，在員工之中出現推諉責任的現象並不可怕，關鍵是找出出現這種現象的原因。

1.來自管理者的原因

很多情況下，員工中出現推諉責任的原因在於管理者。

? 過分嚴厲的處罰

過分嚴厲的處罰可能是推卸責任的直接原因。因為員工可能受過這種過分嚴厲的處罰，或者知道這種過分嚴厲的處罰的後果，因此在遇到問題的時候就推卸責任，甚至撒謊，欺騙以及隱瞞錯誤，企圖逃避處罰。

? 沒有正確地分派職責

推卸責任也可能是管理者沒有正確分派職責或者確切定義職責的結果。沒有正確分派職責造成的直接後果就是找不到問題的責任人，員工們互相推諉責任。

? 沒有明確員工的責任

在分配工作的時候，管理者告訴員工怎麼工作，怎麼完成工作，但是沒有明確員工的責任，沒有明確告訴他們如果出了問題，他們要負什麼責任。

2.可供遵循的原則

出現了推諉責任的員工，管理者可能要負很大的責任。管理者如何把責任明確在每一位員工身上，讓其對自己的行為負責呢？管理者有以下法則可以遵循：

?法則一：員工的問題

「任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。」

?法則二：員工的責任

「這次面談結束後，問題應該由你帶出去 —— 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然後我們可以共同決定下一步誰應採取什麼行動。」

?法則三：員工的行動

「在偶爾需要我採取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨採取任何行動。」

在面對推諉責任的員工的時候，管理者應該恪守這三個原則，向員工明確他的問題和責任所在，讓他意識到自己主動地採取行動，才能解決問題。

3.解決方案

面對推諉責任的問題員工，還有一個解決方案可供管理者使用。這個方案主要是有關提高管理者自身技巧的方案：

?樹立敢於承認錯誤的榜樣

作為管理者，如果自己在出了問題時不能承認錯誤，那麼下屬員工必定是推諉責任的問題員工。管理者應該樹立榜樣的力量。

?SMART目標管理

這是管理者在給員工明確工作目標時的要求。S-Specific（特定）,M-Measurable（可衡量）,A-Agree（雙方同意）,R-Realistic（現實）,T-Time（時間限制）。SMART 目標就是指這個目標一定要特定，要可衡量，要雙方都同意，要現實可以完成以及要有時間限制。管理者明確到了這種程度，員工就不容易推諉責任。

? 將主動性轉給並一直留給下屬

許多管理者為了激發員工工作的積極性，經常採用「出了事我兜著」這種話語。但是，這種話語實際上很容易使員工把責任推到管理者身上。正確的做法是以「你來做你負責」來代替「你來做，出了事我兜著」。

? 培養下屬積極主動的精神

在培養下屬主動性之前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。推諉責任的員工是被動的，因此管理者要通過培養員工積極主動的精神來塑造員工的主動性。這可以通過培訓課程來解決。

9. 管理「愛找茬」的員工

1.產生「愛找茬」員工的主要原因

如果我們每件事都做得完美，就不需要別人的批評指正了。但正因為我們都不是完人，周圍就有那麼一種人對別人品頭論足挑毛病，潑冷水，甚至找茬。

出現「愛找茬」員工的主要原因在於這些員工有比較強的嫉妒心理，並且本身有極不安全感。在別的同事工作比他好的時候，他發覺自己不安全，就開始挑同事的毛病，試圖從中獲得某種安全感。

2.解決方案

? 在工作上事先與其協商

在工作上事先與其協商後，例如「你覺得這事怎麼辦好」？這樣，「愛找茬」的員工就會獲得某種參與感，同時成為這件事情的一份子，也就不會再挑毛病了。

? 言語中儘量用「咱們」

在與「愛找茬」的員工溝通時，儘量用「咱們」，而不用「你們」、「我們」等涇渭分明的言辭。用「咱們」的結果是把「愛找茬」的員工拉到自己的戰壕裏，這樣他們自然就不會找茬了。

? 以稱讚杜絕挑毛病

有時候去稱讚愛找茬的員工是必要的，使用這種「負激勵」的方法會使他們有所收斂。

例如稱讚「謝謝你的意見，使這個項目有大幅度改善」，這樣反而會讓對方覺得：「真不好意思，我給他找茬他還這麼感謝我。」下次，「愛找茬」的員工就會有所收斂。

? 與其他同事結成聯盟

爭取其他同事的支持，然後與其他同事結成聯盟，當愛找茬的員工知道他挑戰的不是一個人，而是許多人的時候，他就會考慮挑戰一個聯盟的難度。鑒於這一難度，愛找茬的員工就會收斂許多。

? 抓住機會反將一軍

當愛找茬的員工說「這行不通」時，抓住機會讓他解釋為什麼行不通。如果他說的事實很有道理，那麼「找茬」實際上就變成了雙方坦誠的交流。如果對方沒有合理的解釋，那麼「找茬」自然就沒有達到目的。

10. 管理「光說不幹」的員工

1.「光說不幹」員工的特點及產生原因

「光說不幹」的員工的特點是有能力完成工作，但是沒有工作意願。每個人都有惰性，但是天生的光說不幹，即「懶骨頭」比較多，有時候員工的惰性是在公司裏養成的，是公司不合理的規章制度造成的。管理者應該對自身的管理進行審視，檢查公司的激勵政策是否有效。

【舉例】

甲乙丙三個學生去考試

甲碰見一道大題，20分，但是他不會，由於甲很誠實，就空著，結果最後得一個0分。

乙碰到這道題也不會，他有點機靈，他想主考官會不會一打馬虎眼就過去了。於是把那題目用密密麻麻小字抄了3遍，好像這張紙滿是答案，結果老師批卷子的時候，真的一馬虎，好像還答了一點，又不知是什麼，沒仔細看，得了個5分。

丙更機靈，同樣也是這道題不會，他想考中學時寫得越多，老師越高興；寫得越多，老師越看不清。結果他抄了20遍，把格子全占滿了，並寫上「接背面」，然後翻過來再抄3遍，結果寫得滿滿當當的，這個老師又一馬虎給了個10分。

在這一鼓勵下，下回再考試，甲再碰到題不會，一定也會學著丙多抄幾遍，沒准能得20分呢。

學生的這些惰性是誰造成的？是監控他們的老師造成的。公司也一樣，員工表現如何，很大程度上取決於監控員工的制度，公司的激勵政策。

2.解決方案

對於那些具有能力但是缺乏工作意願的下屬，管理者應該設法激發其行動，給予其發揮潛能的機會。

? 激發自我表現慾望

讓「光說不幹」的員工知道做了這項工作以後有什麼好處，這樣可以有效地激發他的表現慾望，使其努力工作。

0? 讓其當內訓師

「光說不幹」員工的一個特點是好為人師，管理者可以讓他們去做公司內部的培訓師。在做培訓師的過程中，他們為了去教別人，自己必定要學得更多，幹得更多。

? 目標管理

目標產生動力，管理者要善於給員工明確他們的工作目標。員工心中有目標，明確達不到目標會造成什麼後果，往往就會主動地從事某項工作。

11. 管理脾氣暴躁的員工

1.

脾氣暴躁的員工其特點是愛衝突，吵鬧，製造事端，但是他們直率，重感情，講義氣。如果管理者能夠讓這樣的員工服從自己的管理，往往管理者把他們收服後，他們是最死心塌地跟著你的員工，千萬別想到「辭退」。

2.解決方案

對於脾氣暴躁的下屬，管理者應善於採取迴避的策略。首先平息自己的心情，然後再試圖平息對方的情緒，解決問題。管理者要意識到，自己並不一定是他們發脾氣的對象，只是正好碰到他們的氣頭上。與脾氣暴躁的下屬建立良好的關係，可以採取以下的步驟：

圖3-1與脾氣暴躁的員工溝通

通過這一系列的步驟，管理者不僅能夠有效地讓員工平靜下來，而且還能夠讓員工產生信任感，與他們建立良好的關係。管理脾氣暴躁的下屬，根本的解決方法是與他們建立良好的關係。

【案例】

背景音樂的妙用

某法院的管轄範圍很大，每天要處理的案件也特別多。來到法院打官司的人們心情都非常糟糕，常常在法院裏產生衝突，法院的工作人員不得不經常放下工作去維持秩序。後來，工作人員想出了一個辦法，在接待室裏放舒伯特的小夜曲，背景音樂，十分地平緩。結果他們發現接待室裏的秩序好多了，在上訪的，上訴的人中甚至有人在自動地維持秩序。法院的工作人員從此可以專心致志地工作了。

法院的案例應該給公司的管理者們提供一些啟示。對待脾氣暴躁的員工，管理者應該採取舒緩的方法，不妨在辦公室也試一下舒伯特的小夜曲。

2.

對待脾氣暴躁者的誤區

12. 管理消極悲觀的員工

1.消極悲觀員工存在的危害

消極悲觀的員工的存在，個別員工的消極悲觀情緒會很快感染團隊的其他成員，嚴重影響團隊的士氣，使領導的幹勁和熱情降低。例如非典時期搶購風潮的出現，就是消極悲觀情緒迅速傳播的結果。

2.消極悲觀情緒的形成及產生根源

消極悲觀情緒的產生往往是因為受到過以往失敗經驗的影響，對未來失去信心，認為未來沒有希望。

表3-1消極悲觀情緒的形成及產生根源

3.解決方案

管理者對於這些員工的管理，目標是讓他們擺脫消極悲觀的狀態，說服他們相信大多數的憂愁和消極都是他們想像出來的：「40%從未曾發生過；30%是憂慮曾經發生的事；12%擔憂別人的想法；10%是無關緊要的事； 8%是相當值得考慮的事，但其中的一半是你無法控制的，因此96%的事是不必憂慮的。」

諸如此類的說服方法是非常有效的。此外管理者可以鼓勵他們明確寫出心中憂慮的事情，把它們寫出來，因為成年人心中想的東西落在白紙黑字上，會給他帶來一些輕鬆的感覺。

另外管理者應該使員工認識到成功需要時間和過程，敦促員工把注意力集中在他想要解決的的問題的方法和程式上。

總之，對於消極悲觀的員工的管理，就是不斷鼓勵的過程，不斷用自己的親和力，個人魅力，非權威的影響力提升員工的情緒。

【自 檢】

請把不同類型的員工與其相對應的管理方法連線

見參考答案3-1

【本講小結】

對於一些問題員工來說，導致其問題的因素完全是一些消極的因素，包括一些消極的職業操守和性格上的小缺陷。對於這些員工，管理者要做到容人之短。推諉責任在許多員工身上都見得到。管理者要有針對性地明確責任。對於「愛找茬」的員工，好的辦法是與其協商一起工作。對於「光說不幹」的員工，管理者要注意發揮其潛能。而脾氣暴躁和消極悲觀的員工是性格所致，管理者要善於和他們建立良好的關係，通過溝通和鼓勵的方法進行管理。

【心得體會】

13. 「小人」的特點

從古至今「小人」都是把他人的肩膀當作階梯的，即用腳踏著他人的肩膀向上爬，然後再永遠把他人踩在腳下。他們的手法一般都很巧妙和隱蔽。

1.善於阿諛奉承的事例

清代陳皋漠寫了一則故事，刻畫了「勢利眼」善於阿諛奉承的嘴臉。故事說，一群幕僚下圍著上司議事，忽然一聲屁響，大家頓時愕然，面面相覷。上司解釋說「是我放的屁，不必介意」。幕僚馬上奉迎道：「不見得臭。」上司說：「好人放的屁不臭就不好了。」幕僚忙抓了一把空氣，放在鼻子底下連聞幾下，說：「才來，才來。」對這種屈意奉迎的人，有的人不僅不感到其卑鄙，而且感到是在為自己效犬馬之勞，因而視其為心腹加以重用，結果是使自己不得見天日。又如，南宋宰相趙鼎，本來對秦檜的印象不好，並公開對張浚說過：「此人得志，吾輩無措手足矣。」但他在秦檜的阿諛奉承之下，居然改變了對秦檜的看法，於是積極推薦他，使之平步青雲，登上了宰相的寶座。結果，當秦檜大權在握時，便把趙鼎活活逼死。

2.陽奉陰違的事例

「小人」的另一個手法是對領導者表現得很「忠誠」。東晉後趙王石勒為了達到自己的政治目的，把擅自稱帝的王浚比做「天地父母」。結果，王浚被石勒的表面忠誠蒙住了雙眼，直到石勒帶兵殺來，還以為「石公來，正欲奉戴我耳」，硬是不讓部下抵抗，甚至下令：「敢言擊者斬。」以致石勒不費吹灰之力便滅了王浚。

3.有勢則趨，無勢則避，甚至落井下石

「小人」對一個人，是權勢在握時畢恭畢敬，失去權勢時則另投他人，倒楣時還可以踏上一腳，所以常言道：「太太死了滿街白，老爺死了沒人埋。」至於一旦領導者出了事，昔日前護後擁的人便成了對領導者厲顏厲色的批評者。這種情況人們是沒少見過的。這種趨炎附世的「小人」之道，甚至被「勢利眼」們稱之為「理所當然」。戰國時期的趙國名將廉頗手握大權時，其門客絡繹不絕，而當他被免職後，其「故容盡去」，另攀高門，待官復原職時，「客又複至」，廉頗於是將其逐出門去，而客卻雲：「天下以勢道交：君有勢，我則從君；君無勢則去，此固其理也，有何怨乎？」據此可以看出，如果讓「小人」掌了權是多麼危險！

因此，凡是領導者，在識別人才時應該十分警惕這類人。警惕的辦法，主要是觀察其玩弄的手法，也就是觀察其為人的特點。只要領導者公正無私，並從多方面考察，對「勢利眼」是能覺察出來的，他們總會暴露出自己的本色來的。

一旦鑒別出這種小人，管理者如果不能及時淘汰，那麼也不要重用他們，因為他們在公司中猶如定時炸彈，時機成熟，會帶來很多的麻煩。

14. 「小人」的慣用伎倆

「小人」的表現很容易就被鑒別出來，同時，小人有自己慣用的伎倆和一貫的行事套路。

? 搬弄是非，歪曲事實

搬弄是非，歪曲事實，把謠言重複成真理。無惡意的謠言就能嚴重的歪曲事實，更何況是惡意的謠言。

? 狐假虎威，阿諛奉承

「小人」型的員工經常打著自己上級的旗號行事：一方面向其他員工暗示自己和上級的密切關係；另一方面極盡對上級阿諛奉承之能。實際上在工作中，有的管理者也是這種小人，極其遭員工的反感。

? 見風使舵，變色龍

小人時刻盯著上層管理者的職位動向，隨時倒向形勢好的管理者。這種現象在公司領導層變動時非常明顯，一有風吹草動，小人們就向沒有上任的新領導獻媚。誰是小人，誰不是小人，此時就一目了然了。

? 過河拆橋

這種人沒有真正的朋友，自身利益高於一切，只千方百計地接近對自己有用的人。對於小人而言，有用的人才是朋友，對這種人心裡其實沒有真正的朋友，一旦你對他失去了利用價值，那麼，他就會把你當作陌生人來看待。

? 暗箭傷人

小人往往心虛，他們對別人有不滿，但是從來不顯露在當面，而是在背後搞小動作。口蜜腹劍是最適合小人的描述。

15. 如何對付「小人」

管理者對於小人，不能客氣。要用行之有效的方法對付他們：

1.殺雞儆猴

殺雞給猴看，尤其對於那些搬弄是非的，一定要找到謠言的根源，從重處罰。讚揚永遠要面對大眾，而批評一定要一對一地關門進行，這是一條普遍的激勵原則。但是在對付小人的時候，這條原則例外。對小人的處罰一定要公開，例如公開地口頭警告、紀律處分、警告三次離職等。

2.以柔克剛

在小人表演的時候，如果馬上對他反擊，會使他們更加倡狂。此時應該採取冷靜的處理方式，暫時冷眼旁觀，讓其表演。他們的表演到一定的時候，自己也覺得沒趣，也就有所收斂。

3.分而制之

管理者要時刻注意公司裏小人們的動向。避免讓他們結成聯盟。如果確定這些小人在搬弄是非，見風使舵，就把他們拆開，分開部門。甚至以惡制惡，讓比他們更厲害的經理去管教他們，這些人也許就會被收服。

4.調虎離山

利用巧妙的淘汰機理讓員工自己辭職，同時，並不破壞公司和員工之間的關係，永遠排除這些定時炸彈。

5.化敵為友

小人不是天生的，是一定的後天環境才使他們成為小人的。在遇到小人的時候，不妨使用一下同理心，仔細思考對方為什麼要這麼做。可能這麼做他是迫不得已。如果真實情況是這樣，存在與對方化敵為友的可能性。

【舉例】

錯用小人時怎麼辦？

為理順公司的內部管理，某民營貿易公司張老闆以15萬元年薪聘Q先生做管理部經理，並與他簽了一年的合同。

Q先生是公司另一位骨幹Y先生介紹來的，有很不錯的業績資料。但一段時間的接觸後，張老闆發現，Q先生很多地方不盡如人意：原來一向從事的是大型製造業的管理，從沒涉足過貿易，管理的思路與自己不一樣；不懂技術，業務上難以溝通；比較自閉、自負，表面上挺服從，實際上聽不進正確的意見。

3個月後，張老闆提出解除合同。

Q請求張老闆再給他3個月的機會。3個月後，公司要他做的管理制度新鮮出爐，但脫離公司現實，根本不適用。

張老闆給Q兩個建議：「離開公司，給你一定的補償；或者是換職，留在本部，工薪減半，這樣你仍有機會來證明你的能力。」

第二天，Q把公司電腦裏的資料複印了若干份，扔在張老闆的桌面上：「你要我離開公司，可以，但你得給我補償30萬元。如果你不補，公司資料在我手裏，我可以找稅務局，找客戶揭發你。」

張老闆立即採取措施：報警。因為他一眼看穿Q先生的行為屬於敲詐勒索。張老闆說：「要是我有問題，理應立即指出，為什麼要提30萬的條件來威脅呢！」敲詐勒索已觸犯刑法，要治罪的。

張老闆打電話約Q先生談談，他不談。秘書在Q先生檔案找出Q先生的住址，第二天張老闆帶著辦公室主任找到Q先生家。地址是真的。由此張老闆推斷，Q先生做的一切是早有預謀的。張老闆對他說：「這樣吧，我補償你兩個月的工資，大家擺平。」Q先生不要，又把「要30萬」的話重說了一遍。最後Q先生還很強硬地說：「我把我要說的都說了，聽不聽是你自己的事。」這一回，張老闆沒吭聲。

過了兩天，張老闆請Q先生的推薦人Y來談別的業務，順便告訴Y，Q先生的事已報警。張老闆說：「我已經不擔心了，一切在我掌握之中，那天在Q先生的家裏，Q先生把『要30萬』的話又說了一遍，我口袋裏裝了答錄機，全都錄了下來。這是他勒索的證據，是警方教我取證的。」

張老闆的「蔣幹盜書」這一招，又一次靈驗。

第二天，Q先生主動打張老闆的手機：「對不起，給你添了不少麻煩。實在是我心裡一時擺不平做出的事，希望能談一談。」次日，Q先生主動來找張老闆，張老闆兌現承諾，給Q先生補了兩個月的工薪，大家好聚好散。

張老闆事後說：「我從他人和自己身上的越來越多的事實中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上沒有人能具備這種奇妙能耐。對於新招的人才，只能靠試。懂得此道理後，看錯人也就不足為怪，更不用沮喪了。」

「在Q先生的問題上，我犯了一個不應該的錯誤，是沒有試用就過於自信地許諾並簽約年薪15萬元。公司為我的錯誤，付出了士氣、時間、資金的代價。」

小人常出陰招，而且可能經常是管理者的軟肋。因此管理者一定要提高鑒別能力，儘量不能讓小人接近自己的核心機密。對付小人的陰招，有時候非常手段是必要的，以其人之道，還治其人之身。另外，搞管理不能靠一兩個人，要全員全面參與，全員制定，自覺執行。

【自檢】

在下面的這個案例中，王先生遇到了很鬱悶的事情，需要有人幫他解疑釋難。

【案例】

王先生曾經是某IT公司的高管。兩年前通過一些朋友認識了小李，雙方平常交往頻繁，關係一直不錯，王先生把小李視為朋友。一年前，在王先生的幫助下，小李進入王先生所在的公司工作，和王先生的交往愈加頻繁，在工作上的大小事情都非常尊重王先生的意見，逢年過節都去王先生家問候。後來，王先生離開了這家公司，到別的公司發展。他發現，他和小李失去聯繫了。小李平常頻繁的電話，電子郵件都一下子消失了。但是他通過別的朋友一直關注著小李，得知他在公司裏發展的不錯。王先生陷入了苦惱之中，他不知道自己是否擁有過這樣的一位朋友。

疑問1.怎麼解釋小李這種現象？

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疑問2.您認為王先生現在應該怎麼辦？（請選擇）

A．利用找自己在公司裏的舊關係，報復小李的這種行為

B．打電話或者發郵件斥責小李，然後大路朝天，各走一邊

C．也許每個人都有自己的無奈，但求無愧我心罷了

見參考答案4-1

【本講小結】

「小人」是公司中最不安定的因素，他們的存在會給公司的管理造成巨大的麻煩。小人的特點有三：善於阿諛奉承，對上級陽奉陰違以及有勢則趨，無勢則避，甚至落井下石。管理者鑒別小人並不困難，因為他們都有慣用的伎倆。狐假虎威，阿諛奉承，見風使舵以及過河拆橋都是小人的行事方式。對付小人，管理者不能客氣，對他們的處罰一定要公開，以殺雞儆猴，同時可以採取以柔克剛，分而制之以及調虎離山的方法來對付小人。

【心得體會】

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16. 明察秋毫—員工離職動向掌握

對於問題員工來說，他們在公司裏呆的並不如意，因為他們已經被管理者和其他同事視為有「問題」的人。他們出現離職的想法和行動是不足為奇的。作為管理者，應該時時刻刻注意這些員工的動向，以早做準備。

一般來說，問題員工在辭職前，是不會大張旗鼓地表示要辭職的，他們辭職的行動總是在悄悄地進行。儘管如此，管理者還是能夠從他們的一些行為上發現他們辭職的意向。

? 一貫滔滔不絕，突然不聲不響

越是平常喜歡說話的人，在辭職之前越是保持沈默，總是不聲不響地幹自己的事情。

? 偷偷收拾自己的東西，慢慢往家裏帶

員工在公司裏積累很多自己的東西，如果一次全部拿走目標顯然很大，他們只能慢慢地，一點一點地往家裏帶。

? 一貫衣著隨意，突然西裝革履

如果某位員工一貫著裝特別休閒，特別隨意，而突然某一天他西裝革履地出去，那麼非常有可能是去別的公司面試。

? 聊天中流露出離職的傾向

一個人很難嚴格地控制自己的想法，打算離職的員工往往在茶水間等公司非正式的場合的聊天中流露出自己離職的傾向。

? 請假增多，上網的時間增多

要離職的員工工作的熱情明顯降低，並且會花大量的時間去搜索一些職場方面的需要，因此他們會經常地請假。有時候他們會以加班的名義留在辦公室，在網上檢索招聘的資訊或者一些有關勞動法的問題。管理者如果發現某個員工在近一個時期突然對勞動法特別感興趣，那麼這位員工非常可能有離職的傾向。

17. 如何對待績效不佳者

管理者對於某些問題嚴重的員工，希望他們儘快離職，但是對於大多數問題員工，還是要通過管理和幫助使他們不再成為問題員工。因為離職的成本是很大的，不到非辭退不可的地步，還是儘量把這些員工留下來使用。

1.

如何與績效不佳者面談

圖5-1與績效不佳者的面談步驟

在大多數公司實行中位分佈的績效考核標準，即優秀的員工是少數，表現差的員工也是少數，大部分的員工都是中規中距的。末位淘汰制是現在比較流行的公司人事管理制度，排在末位的一些員工馬上就面臨著被淘汰的命運，但是這樣的制度往往在法律上引起糾紛。優秀的管理者不會死板地去執行末位淘汰制，他們會在淘汰之前與績效不佳的員工進行溝通，並敦促這些員工進行改進。

? 確定存在的問題並達成共識

管理者在與問題員工進行溝通的時候，首先要向員工指出他的問題所在並徵詢員工對此的看法，努力使員工與自己在這個問題上達成共識。

? 確定問題產生的原因

確定存在的問題之後，要與員工一起尋找導致問題產生的原因。是因為員工自身能力不夠，還是因為團隊的合作不夠，或者他所進行的工作預算不夠，沒有得到經理充分的授權。

? 確定需要採取的行動並達成共識

在與員工確定問題產生的原因後，管理者需要與員工共同制定改善計畫。管理者需要步步深入，通過與員工的深入溝通，確定雙方認同的改善計畫。

? 為行動提供必要的資源

公司要為員工的改進提供相應的資源。例如如果是其能力有限，那麼公司應該給他培訓的機會，提升他的能力；如果是因為團隊不合作，那麼管理者應該敦促團隊給其足夠的支持。諸如此類的資源，公司是有義務提供的。

? 監督並及時反饋

在員工進行改進的過程中，管理者以及人力資源部應該對其進行監督並向他進行反饋。在工作中實踐後反饋才能出真知，實踐的時候，一定要有人對改善期的員工工作進行反饋，如「你這麼幹不錯，繼續」，「這樣做不行，咱們試試別的方法行不行」。如果不給予監督和反饋，員工往往只能在原地徘徊，無法達到改善的目的。

在辭退員工之前，這樣一個績效改正期的流程是不可缺少的。在經過這樣一段績效改正期以後，如果員工的問題仍然存在，那麼公司直接把他辭退不會引起任何法律糾紛。

【自檢】

請看下面兩位經理對員工的不同反饋方式。

經理甲：1. 這是你第二次應收賬目出錯。

2. 這不但影響你這季度的表現，而且銷售部對財務部的意見更大了。

3. 你覺得應該怎麼改進呢？

4. 這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進對我們來說很重要。

經理乙：1. 你怎麼會幹這樣的蠢事？

2. 你出生前我們就是這麼做的。

3. 這就是最佳的解決方案。

4. 為了按時完成任務，我要求你這麼做。

請問，這兩位元經理的反饋方式有什麼不同，會造成什麼樣的結果？

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____________________________________________________________ 見參考答案5-1

2.行為表現反饋頻率

行為表現反饋是有規律的。管理者對於員工的反饋，包括批評和表揚。無論是批評還是表揚，合適的方法是及時地進行反饋，即發現員工缺點的時候及時指出，發現員工成績的時候及時表揚。管理者在平時不反饋，在最後考核的時候把平時的記錄一起反饋給員工，這種做法是不合適的。

圖5-2正確與錯誤的反饋頻率

18. 如何批評問題員工

對於問題員工，管理者會經常給予批評。但是，批評一定要注意方法，否則達不到效果。

批評時要描述，不要判斷。批評員工的時候，要描述員工所犯的錯誤，然後指出員工錯誤所導致的結果。管理者切忌拋開事實，從道德品質的層次對員工進行批評。此外，在批評的時候，管理者要有針對性，針對某一件事情對員工進行批評，泛泛而談的批評對員工沒有效果。因為對於一大堆批評，員工印象較深的只是首尾兩端的批評。

19. 淘汰管理

對於那些經過改進仍沒有效果的問題員工，公司應該毫不猶豫地對其進行淘汰。一個科學的淘汰機制對於企業的發展非常重要，淘汰機制是有生機的人事制度的根本保證。

1.企業建立淘汰機制的重要性

一個科學的淘汰機制對於企業有以下作用：

? 營造組織氣氛，保持企業活力

? 刺激新的管理方法的引進

? 有機會辭退不適合的人

? 裁減富餘人員，可以降低成本，提高競爭力

? 促進企業改善管理，提高工作效率

2.淘汰處理應注意的原則

表5-1淘汰處理應注意的原則

3.淘汰員工的方法

管理者應該掌握有效的辭退問題員工的方法。以下這些方法是管理者可以經常應用的：

? 合理利用合同期的規定

企業與員工簽訂的都有勞動合同，如果企業決定要辭退某個員工，在勞動合同到期的時候不與他續簽合同，自然就與這個員工解除了勞動關係，並且不承擔任何的賠償責任。

? 利用業績考核的硬指標

管理者應該善於應用業績評定標準中的硬指標。如果問題員工沒有達到規定的硬指標，那麼對其進行淘汰是合理合法的。

? 自我「爆炸」法

自我「爆炸」法在東南亞的一些國家和地區非常流行。管理者有意識地提高員工的工作級別，加大他的工作壓力和責任。問題員工承受不了這樣的壓力，會覺得自己不勝任這個職位，自己就會提出離職。

? 最高任職年齡

企業可以針對某些問題員工規定最高任職年齡，讓這些員工覺得在公司裏沒有自己進一步發展的空間而主動辭職。

? 讓別人來「聘用」問題員工

問題員工在本公司被淘汰，也許別的企業還需要這樣的人，因為可能他的技術等條件符合其他公司的需要。管理者可以主動地通過獵頭公司為問題員工尋找合適的企業。如果有企業把這個員工挖走，實際上是幫助本公司促成了問題員工的離職。

除此之外，對問題員工委以虛職或者實行職位分離，消減其權力，利用工資手段等都可以有效地促使他們離職。

在淘汰員工的時候，管理者一定要遵紀守法，根據勞動法規和企業的人事制度來進行。一般來說，勞動法、員工手冊、服務規範、績效考核和企業的發展策略是對員工進行淘汰的依據，管理者只有根據這些規定，才能淘汰員工。

【本講小結】

問題員工出現離職的想法和舉動不足為奇。員工在向管理者提出離職申請前都有相關的表現，例如工作熱情下降等等。作為管理者，根據這些表現及時判斷員工離職的意向是十分必要的。對於沒有離職意向的問題員工，管理者應該進入績效改正期的流程，幫助員工進行改進。如果在績效改正期過了之後，問題員工的問題依舊，那麼管理者就要考慮採取合適的方法把他淘汰。利用合同期的規定，利用業績考核的硬指標都是淘汰員工常用的方法。管理者在淘汰員工的時候，必須根據勞動法規和企業相關規章制度的規定。

【心得體會】

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20. 用人所長、用人所短

用人所長容易理解，為什麼還要說用人所短呢？因為人的長處和短處沒有絕對的界限。從這個角度看是短處，在另外的用場就變成了長處。關鍵看是否能把他放在合適的崗位，化短為長，這也是經理人委任的一大技巧。

---- 循規蹈矩，創造力差的人

循規蹈矩的人固然創新力較差，但往往忠誠本分，忠於職守，做事穩當。這些人可以安排在上下工序銜接緊密的生產部門，他們照章辦事，不容易出問題。弱點在這兒反而成了優點。

---- 高智商的散漫分子

一些人在大學裡自由慣了，對別人的監督管制很敏感，不喜歡循規蹈矩的生活。這些人可以根據專業安排在策劃、設計、研發部門。他們的散漫自由反而營造了寬鬆的工作環境，有利於充分激發他們的想像力和創造性思維。這些人雖然喜歡顯示自己與眾不同，但是不用擔心；從另一方面看，他們愛動腦、有精英意識、喜歡做出令別人刮目相看的業績來，這是好事。

---- 坐不住、心眼多的人

有些人坐不住凳子，無法安下心來按部就班地做事。他們見多識廣、心眼兒又多又活，很難控制。這種人最好派到銷售部門。他們喜歡交際、能說會道，不會覺得和客戶打交道是可怕的事。

---- 吹毛求疵的完美主義者

有些人平常喜歡雞蛋裡面挑骨頭，看起來很苛刻。可他們同時也是不折不扣的完美主義者，對自己要求很高，做什麼都不肯隨隨便便應付了事。這些人正是做產品品質管制員、現場管理的好人選。他們眼睛裡揉不進一粒沙子，不會粗心放走廢、次品、容忍髒亂散漫。

---- 謹小慎微的膽小者

有些人不敢負責任，做事總是疑神疑鬼的，就別提闖勁了。他們喜歡用一個句式：「哎呀，要是……怎麼辦？」他們看似什麼也做不成。但是做消防、安全管理員、設備檢修人員就比較合適他們，可以化短為長了。

---- 斤斤計較的「小氣」者

這些人凡事喜歡算計，出手也不大方，有斤斤計較之嫌。生活中，您可能不喜歡和他們打交道，覺得這是個不小的缺點。但是，如果讓這種性格的人做財務管理、倉庫管理，是個不錯的主意。

---- 性格急躁，爭強好勝者

這類人火暴脾氣，很不好惹，又不喜歡看到別人比他強。但是他們往往喜歡競爭，做事乾脆俐落。可以派他們抓生產調度、物流運輸等時間要求比較急迫的崗位，短處就變成了長處。

---- 道聼塗説、喜傳小道消息者

這類人往往是辦公室裏最活躍的，有什麼事情，一定是他最先知道，而且在第一時間傳播出去。有時候真讓管理者頭疼。但是，他們是天生做新聞記者的料。如果讓他們做企業內刊、網站主頁、廣播站的採編，或者外部資訊的調研工作，他們的熱心就派上了用場，而且有助於公司內外的資訊溝通。

諸如此類的技巧，並不複雜，在企業裏很常用。您自己也可以列舉很多。只是您要有這個意識：從人的短處中挖掘長處，由善用人之長發展到用人之短。這是委任的更高技巧。

*** 牢記要點

根據員工的短處匹配合適的崗位的方法：

_ 循規蹈矩，創造力差的人：生產部門

_ 高智商的散漫分子：策劃、設計、研發部門

_ 坐不住、心眼多的人：銷售部門

_ 吹毛求疵的完美主義者：品質管制、現場管理

_ 謹小慎微的膽小者：消防、安全管理、設備檢修

_ 斤斤計較的「小氣」者：財務管理、倉庫管理

_ 性格急躁、爭強好勝者：生產調度、物流運輸

_ 道聼塗説、喜傳小道消息者：資訊採編、調研

20. 用好各類能人

每個企業都有各種各樣的能人，他們各具特點、各有優勢。對這些人才，管理者應該區別對待，各盡其才，充分發揮他們的長處。對不同人才的使用方法有：

---- 對表現較好的人—取長補短

對待表現比較好的人，一是要用其所長，讓他們充分發揮自己的優勢；二是要注意讓他與其他的人共同工作，使他們能夠互相彌補各自的缺陷。

---- 對表現一般的人—鼓勵為主

對於表現一般的人，要給他們表現自己的機會，鼓勵他們用自己的行動證明自己的能力；在分配任務的時候，要給他們略超過自己能力的任務，鼓勵並幫助他們完成，這樣可以使他們獲得成就感，樹立起信心，他們就會越做越好。

---- 對能力強、經驗多的人—目標管理

有的員工既有能力，又有豐富的經驗，對他們的管理就可以只規定一定的目標，在方法和手段上給他們充分的自主權，使他們有充分發揮自己能力的空間。

---- 對能力弱、經驗少的人—過程管理

有的員工能力一般，經驗也比較少，對他們應該以過程管理為主，用規程、制度、紀律等來控制他們的行為過程；或者讓能力強、經驗豐富的老員工對他們進行「傳、幫、帶」，不斷提高他們的能力、豐富他們的經驗。

---- 對有楞有角的人—兼容並蓄

有些人個性非常強，缺點或弱點也比較明顯，對他們一是要用其所長，把他們的能力充分發揮出來；二是要做好思想和情感溝通工作，對他們的成績要充分肯定，對他們工作中存在的問題也要不失時機地指出來，讓他們感到領導的關懷和理解，他們就會兢兢業業地工作；三是要能夠容忍他們的缺陷，不能總盯著他們，否則就會束縛住他們的手腳。

---- 對有特殊才能的人—優厚待遇

對那些有特殊才能的人，一定要儘可能滿足他們的各種要求。特殊人才、特殊待遇應該成為我們的用人原則。他們有的人可能也有比較強的個性或者這樣那樣的毛病，對此管理者應該寬容，甚至可以放寬對他們的紀律和制度上的約束，讓他們放開手腳發揮優勢。

另外，可以對這些人採取崗位輪換的辦法，既能夠讓他們發揮更大的作用，又可以調動他們樂於貢獻、多出成績的積極性。

---- 對年輕有為的人—委以重任

對年輕而能力又強的人，一方面可以視情況進行提拔，讓他們擔負起更大的責任；另一方面，給他們的任務應該是開拓性、進取性和有一定難度的工作，如果可能，可以為他們提供條件，讓他們去開創新的事業。

---- 對被壓住的人—工作調動

被壓住的人指的是那些有能力但受到同事排擠而無法脫穎而出的人。對他們，一個方法是把他們調到別的崗位上，給他們顯示自己和重新審視自己的機會，等有了成就，得到了大家的認可，還可以再調回原崗位；另一個辦法是把排擠他的人調走。這應該根據具體情況來確定。

---- 對跟自己親近的人—顯示能力

對跟自己關係好的人，管理者最好把他們調離自己的身邊，一是對外顯示出大公無私，二是可以讓他在大家面前充分顯示出自己的能力，這樣，即使重用他別人也會服氣。對他應該採取外冷內熱的辦法嚴格要求，讓他們憑藉自己的能力獲得較快的發展。

總之，用人是一件複雜的工作，是一門藝術，對各種不同特點的人才應該採取不同的用人方法。因此，最後需要提醒您的是，在用人之前首先要對這個人有個非常清楚的認識。

要點

對各類能人的用人方法有：

_ 對表現較好的人 — 取長補短

_ 對表現一般的人 — 鼓勵為主

_ 對能力強、經驗多的人 — 目標管理

_ 對能力弱、經驗少的人 — 過程管理

_ 對有楞有角的人 — 兼容並蓄

_ 對有特殊才能的人 — 優厚待遇

_ 對年輕有為的人 — 委以重任

_ 對被壓住的人 — 工作調動

_ 對跟自己親近的人 — 顯示能力