雷軍打90個電話，只為挖一個人！難怪7年干到了3080億

上期我們講到京東劉強東招人、用人、留人幾個基本原則，也正是憑藉著這樣的用人之道，京東才一步步從一個小公司發展成今天的大企業。

大家都知道，互聯網創業企業的成功，離不開這個企業領導人敏銳的市場嗅覺和創新思路，也離不開好的商業模式和企業管理。在創業團隊里，人重要？還是制度重要，這個問題一直眾說紛紜。今天企股會和大家聊聊小米公司雷軍是怎樣看待人才的？

記得在今年上半年的時候，有關媒體推出「創業估值榜」，當時榜上共入選100家創業企業，並將入選的百家企業按估值排列了名次，其中，小米科技估值3080億位靠第二。創立於2010年的小米，七年的時間，估值達到3080億人民幣，雷軍是如何做到的呢？

創業初期如何找人？

在雷軍看來，小米的成功也是從當初的「艱難期」慢慢熬過來的！小米在初創期時，也遇到過很多難題，其中最大的問題就是：找人！這幾乎是所有創業公司都會遇到的難題！那時的雷軍在這塊下了很大功夫：人才在何處？如何說服其加入?

雷軍曾回憶說：當第一部安卓手機出現時，我強烈感覺到安卓機會重現當年PC擊敗蘋果機的場景。於是我決定做手機，儘管之前沒有從事過硬體產業，但不想錯過中國下一個十年的機會。創辦了小米，沒有任何經驗，而要搞定硬體工程師其實非常困難，雷軍當初的做法就是「用excel表列了很長的名單，一個個找合伙人。」

當初為找到一個硬體工程師，雷軍打了90多個電話，而為了說服一個硬體工程師加盟小米，與他連續談10個小時，「他始終不相信小米能盈利，雷軍就問他，『你覺得你錢多還是我錢多？』他說當然是您錢多，雷軍就對他說『那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。』而最後他選擇了加入小米，正是因為雷軍說的這句話。」

還有，記得在「找人」過程中，有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談了 3 個月，一共談了十七八次，最後一刻，這個人對於股份「無所謂」，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。

可能也正是因為雷軍在找人階段的「正確投入」，讓小米在7年後的今天仍然保持強大的生命力。

找人的兩個要素

一、要最專業。小米的合伙人班子都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。老闆要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。

二、要最合適。主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力。

三個月的時間裡，雷軍見了超過 100 位做硬體的人選，終於找到了負責硬體的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候，他們本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，一直談到了晚上12點。聊的過程中，雷軍表示必要的時候他可以站櫃檯賣手機。最終周光平博士答應加盟小米。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。

如果你沒有那麼多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司的人，然後就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人。雷軍以前還用到過一個「笨辦法」，到處請教「你認為誰最棒」，問了一圈下來，就有名單了。

找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前 100 名員工每名員工入職雷軍都是親自見面並溝通的。這樣招進來的人，都是真正幹活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執行。

如何留住核心人才?

1、打造利益共同體

有競爭力的報酬並不等於重金、高薪，雷軍定了一套組合方案。邀請任何人加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：

第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；

第二，你可以選擇2/3的報酬，然後拿一部分股票；

第三，你可以選擇1/3的報酬，然後拿更多的股票。

實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資「2/3的報酬」也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮鬥，共同成長，戰鬥力也會很足。

而小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地願意去參與創業。所以當時雷軍每天都「戰戰兢兢」，因為每個員工都可以到辦公室去問「雷總我們公司辦得怎麼樣了？」但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不會輕鬆把錢打水漂。

2、將培養真正落到實處

我們努力去營造一個中高端人才的環境，培養和引進相結合。創業公司都清楚人才重要，所以很重視內部培訓和提升，但是往往做不好。

我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。

3、用人，要懂得包容

大多創業者找到人以後，會有一個新問題出現。企業在發展，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，你會發現，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好小馬拉大車。

雷軍本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程之中，他最大的一個挑戰就是如何學會寬容。在別人的眼光看來，這個小馬一看上去就不合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然後告訴他應該達到什麼樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。

在創業型的企業裡面，找問題實在是太容易了。那麼，反過來是不是能夠一眼就看到這個小企業身上，或者這個人身上的優點？小馬能夠拉大車，雷軍覺得核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優點。光看到這個人有學習能力還不夠，關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導，一步一步讓他提升能力去適應。

今天我們講述了小米雷軍在創業找人階段的「正確投入」，這也讓小米在7年後的今天仍然保持強大的生命力。對於企業找人，您有什麼獨到的見解，歡迎在下方留言和我們分享。下期企股會和大家講述企業年底人才流失的相關知識。

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