如何真正發揮績效考核的作用？

有說HR工作最核心的三板斧：一是招聘，二是培訓，三是考核。談過招聘、培訓後，現在談談考核。

Q1、 績效考核的目的、意義。

績效考核的目的，不僅僅是為了核定、發放績效工資、績效獎金，也不僅僅是為了員工業績和能力的評定。

績效考核根本的目的在於藉助一個有效的體系，通過對業績的考核，評價過去的業績並期待未來的績效不斷提高。績效工作不能只是停留在績效考核的層面，而要更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移、體系的有效性應成為HR和業務部門共同關注的焦點。

一個有效的績效管理體系，包括科學的考核指標、合理的考核標準（二者加起來即業績評價體系），以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注；而更多地關注績效的後續作用，才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高上。

Q2、 考核什麼？

考核的內容，首先要基於業績。關鍵是找出能夠準確、真實地反映業績的指標。如銷售人員，最能反映業績的是純銷，而不是發貨。業績考核指標的具體確定，有兩種截然不同的觀點和做法，一種是根據籃球運動員摸高試驗結果看，「經過努力夠得著」是最合適。一般地說，指標適當地高一點，利於調動員工的主觀能動性和積極性；但指標過高的話，不僅不能夠調動員工的主觀能動性和積極性，反而會相反。因此，一定要把握好指標與能動性的臨界點。指標的確定，基於內外環境的準確分析。指標確定的相對準確後，便於內外部配置資源。另一種是目標體現一種決心，你發誓要做什麼，目標就出來了；無論目標合不合理，實現目標的行動必須合理；如果你實現目標的行動是合理的話，那麼這個不合理目標反而是可以實現的、合理的。

其次考核的業績指標不要過多，一般不要超過三項。業績考核指標，分拆沒有多大意義，分解才是必須的。

第三，考核的內容，要涵蓋非業績內容，主要是團隊、策略、價值觀等。考核的非業績內容，同樣需要細化、具體化、量化。如客戶投訴率，就是反應以客戶為中心價值觀的指標。

Q3、 誰來考核？

倡導「三對一」考核機制，避免「一對一」的考核。如考核部門總監，主管副總經理、總經理、HR參加；主管副總經理要承擔更多的考核工作，總經理參加主要是了解和掌握其考核全過程情況，HR參加主要是做必要的考核準備和協調。參加，不代表一定要打分，重在全過程參與。

Q4、 怎樣考核？

有明確的考評細則、評分標準，特別是把握好加分項、減分項的設置。

考核頻率：按月考核較複雜，一年只考核一次不夠，一般按季度考核較合適。

考核一定要重視績效面談，省略了績效面談的績效考核，其實就沒什麼大意義。

Q5、 考核結果的使用。

總結前期表現、規劃未來改善工作的腳本。

員工晉陞、獎懲的依據。

與績效工資和績效獎金掛鉤，但一定要劃定幾個檔來掛鉤。如果只要低於100分均扣相應的績效工資和績效獎金，那很容易使績效考核和績效考核形同虛設。

計劃員工發展及職業生涯的機會。

Q6 績效考核的重點在於區分、激發活力

《傑克韋爾奇自傳》里，對「活力曲線」、「區分」，有非常詳細的論述，我覺得他講的非常實在、非常實用，是全書中最精彩的篇章之一。阿里中供鐵軍的早期奠基人關明生先生，從通用電氣把這個制度帶到阿里，就成了阿里的「271制度」（也稱阿里的武俠文化）。可以說，兩者同出一轍、後者來自前者。

韋爾奇也使用過360度評估，也就是把同級和下級員工的意見都考慮進來；可時間一長，這一辦法就開始走過場了。人們開始互相之間說好話，因而每個人都能得到很好的評級，大家相安無事。後來韋爾奇只在很特殊的場合下才使用360度評估，而主要是應用「活力曲線」、「區分」。

「活力曲線」、「區分」，就是強迫每個領導都對他們領導的團隊進行區分，他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人屬於最好的20%，哪些人是屬於中間大頭的70%，哪些人是屬於最差的10%。韋爾奇認為：「作出這樣的判斷並不容易，而且也不總是準確無誤的；是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高，這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密」。

在阿里，晉陞、獎勵、激勵都與「2」有關，而「1」的獎金肯定不用談了，工資也不用加。阿里認為：不要把有限的資源放到最後的10%。這10%是下一步要處理的，到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進入淘汰。不僅要排名，最好進行公示，至少要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處於什麼位置，否則，考核的目的就沒有了。

無論韋爾奇的「活力曲線」、「區分」，還是阿里的「271制度」，其實都沒有超出我們偉大領袖毛澤東的領導智慧：「兩頭小中間大，抓兩頭帶中間」。

其實，區分並不難。仔細想一下，如果作為一個團隊的領導，不能夠對下屬進行客觀的區分，還怎麼當這個團隊的領導。

Q7 導致績效考核、績效管理失敗五大因素

將考核獎罰等同於績效管理。

管理者忽視績效管理過程的溝通（績效管理是不斷溝通的過程）。

將績效管理完全交給HR。

一切工作唯考核是從。

過分追求績效考核、績效管理的規範化。

只有對績效管理有了深刻認識，企業的績效考核才能真正發揮作用；主要著眼點應放在績效管理的過程跟蹤和監控上；管理者與被管理者絕不是簡單的考核與被考核關係，而是利益和命運共同體。

葯苑雜談

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