勝任特徵模型

摘自 2004年09月13日『人才測評網』近幾十年來，如何建立更加有效的人力資源管理系統，尋求企業有效的人力資源管理的切入點和管理模式，一直是各國的企業界和理論界普遍關注的熱點、焦點和難點。20世紀中後期，哈佛大學的戴維·麥克米蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜合評價的勝任特徵分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特徵模型（competency model），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。崗位勝任特徵是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特徵結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵的綜合表現。一、勝任特徵的基本內容包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對於社會規範的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特徵或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。員工個體所具有的勝任特徵有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特徵，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特徵，並以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特徵模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特徵，即員工最佳勝任特徵能力。A.個人的勝任力：指個人能做什麼和為什麼這麼做；B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什麼；C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什麼；交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。當個人的勝任能力大於或等於這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特徵模型。勝任特徵模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，並對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特徵模型構架，併產生相應可操作性的人力資源管理體系。二、建立勝任特徵模型步驟1．定義績效標準績效標準一般採用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即採用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標準以及期望優秀領導表現的勝任特徵行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是採用「上級提名」。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。2．選取分析效標樣本根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。3．獲取效標樣本有關勝任特徵的數據資料可以採用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特徵數據，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，並且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的範圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什麼原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。行為事件訪談一般採用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。並且訪談者事先不知道訪談對象屬於優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由於訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在徵得被訪者同意後應採用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。4．建立勝任特徵模型通過行為訪談報告提煉勝任特徵，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特徵在報告中出現的頻次。然後對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特徵。根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。5．驗證勝任特徵模型驗證勝任特徵模型可以採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標準來做驗證。以我們為某大型電器營銷公司的銷售經理進行勝任特徵模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，並結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現有的優秀績效表現與一般績效表現經理當中隨機挑選45名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特徵模型的有效性。根據各經理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特徵頻次表，並以此構建了經理人的勝任特徵模型。根據該勝任特徵模型明確了合格的營銷經理應該具備的勝任特徵，並以此為依據開發了結合公司目前經理現狀的營銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的「短木板」，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。三、勝任模型的作用勝任特徵模型在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據，它是現代人力資源管理的新基點。1．工作分析傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基於勝任特徵的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的特徵及行為，結合這些人的特徵和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。2．人員選拔傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特徵，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特徵，要想改變該員工的深層特徵卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對於企業來說是一個重大的失誤與損失。相反，基於勝任特徵的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由於人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為複雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任特徵模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。3．績效考核勝任特徵模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證並且系統化的考核體系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現。讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對於工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特徵模型通過培訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。4．員工培訓培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基於勝任特徵分析，針對崗位要求結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身「短木板」的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。5．員工激勵通過建立勝任特徵模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有針對性地採取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理並激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業的整體競爭實力。當然我們也要看到，勝任特徵模型在人力資源管理的應用只是剛剛起步，還存在許多需要進一步完善的地方，特別是在構建出勝任特徵模型以後，開發測量各項勝任特徵的量表和工具是值得進一步探討的問題，量表設計的準確與否將直接影響企業在進行人員招聘時的參照標準。而且企業選擇勝任特徵分析時一定要從自身的需求、財力、物力等各方面因素綜合考慮。因為勝任特徵模型的構建總的來說還是較為費時、費力，所以在選擇分析目標時應有所側重，建議企業選擇企業生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任特徵分析，從而降低因關鍵崗位用人不當而給企業帶來的巨大損失和危險。隨著對勝任特徵的逐漸深入研究，我們深信以勝任特徵為基礎的人力資源管理新模式將為企業帶來更多的收益，進一步增強企業的核心競爭力，為企業在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅實的基礎。1. 勝任力勝任力(competency)是70年代初由著名的組織行為研究者David McClelland針對組織在人員的選聘和甄選中採用傳統的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數等手段,不能預測其從事複雜工作和高層次職位工作的績效,或在生活中是否能取得成功,同時對某些特定人群還存在不公平性而提出的。所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。這些個人特質包括如下幾個方面:①知識,是指對某一職業領域有用信息的組織和利用。②技能,是指將事情做好的能力。③社會角色,是指一個人在他人面前想表現出的形象。④自我概念,是指對自己身份的認識或知覺。⑤人格特質,是指一個人的身體特徵及典型的行為方式。⑥動機/需要,是指決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想。上述勝任特徵常用水中漂浮的一座冰山來描述(見圖)。知識、技能屬於表層的勝任特徵,漂浮在水上,很易發現;社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要,屬於深層的勝任特徵,隱藏在水下,且越往水下,越難發現。深層特徵是決定人們的行為及表現的關鍵因素。勝任力的概念提出後,受到企業界和學術界的極大關注,勝任力研究成為全球的焦點。對勝任力的廣泛、深入研究為新經濟時代的人力資源管理提供了新思路。人力資源管理向以勝任力為基礎的人力資源管理轉變,員工的勝任力成為企業核心競爭力的關可見的鍵,成為企業競爭優勢的來源。對勝任力的合理利用和有效開發被視為企業的戰略性武器。2.基於勝任力的人力資源管理內涵基於勝任力的人力資源、管理,就是對員工的勝任力資源進行管理,包括對員工的勝任力資源進行合理利用和有效開發。合理利用,就是對具有公司需要的勝任力的人才的獲取(包括:發現、鑒別、獲取)、配置和科學合理使用。有效開發,是指對員工的現有勝任力的發揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發展。勝任力資源包括力的資源和心的資源。力的資源是由知識、技能等表層的勝任特徵決定的;心的資源是由價值觀、自我定位、人格特質、需求/動機等深層勝任特徵決定的。人才的短缺使得人才具有更多的職業選擇權與工作的自主決定權,人才流動的範圍拓寬。在人才主權時代資本所有者與知識所有者之間的博弈關係、企業與知識型員工之間的利益關係發生了深刻變化,知識型員工具有獨立性、自主性、很強的利潤與信息分離、成就慾望與專業興趣、較高的流動意願,這些都要求人力資源管理必須樹立員工是客戶的觀念,向員工持續提供客戶化的人力資源管理產品和服務,在企業與員工之間建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作夥伴關係,實行自我管理式團隊的組織結構,讓信任、溝通、承諾、學習成為企業管理層與知識型員工之間新的互動關係。二、勝任力資源的合理利用價值導向的基於勝任力的人力資源管理,無論在理念還是在方法方面,都有別於通常的人力資源管理。下面從工作分析和人員選拔兩方面來分析對勝任力資源的合理利用。1.工作分析人的勝任力資源的獲取、配置和科學合理使用,首先要解決獲取什麼樣的勝任力資源問題,這就需要進行工作分析。基於勝任力的人力資源管理,在進行工作分析時,研究對象是具有強烈使命感、在工作職位上做得好的人,找出其與優異表現/績效相關聯的特徵與在於為,根據有優異表現的人的特徵和行為的等級及結合的模式,來定義這一工作職位的職責,並確定該工作職位所需的每一勝任特徵。其採用的方法為"行為事件訪談法"。該法是一種開放式的行為回顧式探察技術,是提示勝任特徵的主要途徑。在具體操作時,通過對在工作中績效優秀的人和績效普通的人進行訪談,然後對談話資料進行主題分析,分析出該工作的勝任特徵,據此就可以為人員選拔、培訓、激勵、職業發展規劃等提供參考標準。基於勝任力的人力資源管理中,開展工作分析時,關注的是該工作崗位的優異表現/績效及能取得此優異表現/績效的人所具備的勝任特徵和行為。價值導向的基於勝任力的人力資源管理在其基礎工作--工作分析中就體現其目標:優異表現/績效。2.人員選拔人員選拔包括兩方面,一是指將外部具有企業需要的勝任力的人招聘進來並安置在合適的位置上;二是指對企業內部員工按其具備的勝任力進行合理的崗位配置。無論是外部招聘的人員選拔,還是內部的人員配置,都需要對候選人進行測試與評價。基於勝任力的人力資源管理中,在進行人員選拔測評時,依據的是該工作崗位的優異表現/績效,以及能取得此優異表現/績效的人所具備的勝任特徵和行為。這樣做的理由是,處於勝任特徵結構中表層的知識和技能,相對易於改進和發展,培訓是最經濟有效的方式;處於勝任特徵結構中最底層的核心動機和人格特質,則難於評估和改進,所以它是最具有選拔經濟價值的;位於勝任特徵結構中部的社會角色和自我概念,決定人的態度和價值觀,對其進行改進和發展,雖然需要一定的時間和具有一定的困難,但還是可以通過培訓、心理治療或曾經有過的成功經歷來改善。基於勝任力的人力資源管理在人員選拔時重視考察人員的人格特質和動機/需要,其基本假設是:只有具有與企業哲學、企業使命一致的人格特質和動機的人,才可能與企業建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作夥伴關係,才可能被充分激勵,具有持久的奮鬥精神,才能將企業的核心價值觀、共同願景落實到自己的日常的行為過程中,才能造就卓越的組織。三、勝任力資源的有效開發勝任力資源的有效開發,側重於對人的勝任力的發揮與發展,讓人力資本獲得增值。下面從激勵和培訓兩方面進行分析。1.激勵基於勝任力分析而設計的激勵,更多的考慮勝任力資源中的心的資源。要求企業與員工之間的關係是以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合夥伴關係,讓員工與企業共同成長和發展,形成企業與員工雙贏的局面。(1)建立合理、公正的績效管理體系合理、公正的績效管理體系應包括三方面內容:第一,績效目標是在信任的基礎上,通過上司與員工的溝通而形成的承諾;第二,整個績效管理過程中,管理者給予員工更多的授權、指導、支持與援助,推動員工成長、滿足員工的事業發展期望;第三,績效考核體系具有能讓員工體會到的較高的公平、公正性。(2)建立與知識型員工的需求相配合的價值管理體系價值管理體系包括兩方面內容:一是價值評價體系,二是價值分配體系。價值評價是指對員工的勝任力潛能和貢獻進行評價。對員工的勝任力潛能評價,是為了向員工提供面向未來的人力資源開發內容與手段,幫助員工開展生涯規劃,使人力資本不斷增值,提高其終身就業能力;對員工貢獻進行評價,是使員工對企業的貢獻得到承認,讓真正優秀、具有企業需要的勝任力的員工脫穎而出。價值分配是指在價值評價的基礎上,通過設計多元的價值分配形式來回報員工對企業的貢獻,滿足員工的需要。多元的價值分配形式包括:各種權力、機會、工資、獎金、福利、附加社會保險、股權、期權等。(3)建立知識工作系統,形成創新授權機制在人才主權時代,尊重知識型員工的個性、對員工進行授權賦能、採取自我管理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創新授權機制的理論依據是"領導替代"理論。"領導替代"是由Keer和Jermier提出。他們認為員工希望從工作環境中得到指導並具有良好的感覺。指導可來自於角色任務的結構化;而良好的感覺則來自任何形式的認可。雖然組織中必須具有這些因素,但是不一定要由領導者來提供,其他資源(女日工作本身、技術、工作環境)同樣可以提供指導與認可。在此情況下,人們對於正式領導的需求就會下降,"領導替代"就會發生。在以知識型員王為主體的部門或企業中,不少員工具有"自我領導"能力,可以指導自己,同時工作本身、技術能夠對所要做的事情提供指導,團體成員也能夠彼此支持,員工可從工作本身、技術、工作環境等無生命的資源、中得到原以為由領導者才能提供的服務。這時,領導功能與某人的職位或權威已無關。領導與被領導的界限在事實上已模糊化、"領導替代"已事實上存在,領導與被領導之間的關係應以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則,創新授權機制開始形成。2.培訓基於勝任力分析設計的培訓,是對員工進行特定職位所需的關鍵勝任特徵的培養,培訓的重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特徵,培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。(1)培訓成本分析對於表層的基準性勝任力(Threshold Competency)特徵,即勝任特徵結構冰山圖中的水上冰山部分(知識、技能),相對易於改進和發展,培訓是最經濟有效的方式。但基準性勝任力特徵只是對勝任者基礎素質的要求,它不能把表現優異者與表現平平者區別開來;對於深層的鑒別性勝任力(Differentiating Competency)特徵,即勝任特徵結構冰山圖中水下冰山部分(社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要),則相對難於改進和發展,且越往水下,難度越大,培訓需要的時間和花費的成本越大。但鑒別性勝任力特徵又是區別表現優異者與表現平平者的關鍵因素。這時就要進行權衡分析,當需要的勝任力培訓的項目所花費的成本超過選拔招聘的成本時,則乾脆進行招聘。這就是俗語說的:"你可以教會一隻火雞爬樹,但更簡單的是找來一隻松鼠"。(2)培訓對象、內容、方法的分析國外已有的應用研究發現,在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特徵模型是不同的。這就要求企業在確定某一職位的勝任力特徵時,必須從上往下進行分解,即由"企業使命"確定"企業核心戰略能力」;由"企業核心戰略能力"確定"企業業務發展需要的能力」；由"企業業務發展需要的能力"確定"職位需要的勝任力",將勝任力概念置於"人-職-組織"匹配的框架中。根據各特定職位需要的勝任力,找出它們中比較共同的勝任特徵,然後進行歸類,據之確定培訓內容和培訓方法,開發培訓課程。以管理人員這一對象為例,來討論基於勝任力分析的培訓設計。目前,國外研究認為,能預測大部分行業工作成功的最常用的勝任特徵分為六大類:成就特徵、服務特徵、影響特徵、管理特徵、認識特徵和個人特徵。對於管理人員而言,上述六大類勝任特徵中有兩大類是他們共同需要的:一類是成就特徵,表現為個體內部優異特質。這類特徵表現出想把事情做得更好、會提前思考和計劃、以新的見解看待問題等。另一類是影響特徵,表現為個體對工作群體進行組織的特徵。這類特徵表現出影響他人、形成團體意識或群體領導。根據這兩大類勝任特徵,基於勝任力的管理人員的培訓內容至少應包括:管理溝通、領導創新思維訓練、領導能力開發、自我管理、時間管理、概念性思維訓練、團隊建設、如何做有高附加價值的經理等方面。
推薦閱讀：