KA管理：「求人」不如「求己」 - 日誌 - 成軍- 第一營銷網 《銷售與市場》官方網站，...
現代零售業在國內以超常規的發展速度打破了消費品分銷渠道原先的動態平衡，尤其是外資賣場，簡直成了KA（重點零售客戶）的代名詞。KA賣場不僅衝擊著固有的零售渠道，而且不斷地向上游供應商攫取著經營以外的利益。經銷商在與這些KA客戶的往來中，很難達成自己原先的期望，一個根本原因就是經銷商缺乏KA客戶運作經驗，不了解大型零售商的遊戲規則，以及掌握不住零售渠道變化的節奏，不懂得如何管理KA客戶。
「求人」不如「求己」
主動原則是管理不變的核心，營銷界提出的管理形式種類繁多，如銷售管理、客戶管理、分銷商管理、渠道管理等，似乎都體現著管理方對受管理方的約束和控制。然而，這種管理局面將在KA客戶管理中被徹底顛覆。對KA客戶的管理絕不是對其的控制，因為對方就是在利用自身較高的市場消費份額的強勢地位來打破供應商的控制，從而建立反制約供應商的能力和條件。經銷商對KA客戶的主動性影響力隨著後者的壯大愈來愈弱，控制型的客戶管理不具可操作性。所以，在現實意義上，經銷商進行KA客戶管理的實質就是：根據KA客戶的需求調整自身組織的經營行為，使之成熟和高效，並能夠得到KA客戶的尊重。
「求己」求什麼
一些外資企業的市場部將經銷商細分為流通渠道批發商、終端渠道經營商和KA渠道服務商。這種以渠道特性為區別的定位比較具有實際操作意義，同時也佐證了「經銷商即為渠道商」的說法。幾年前，終端零售商的崛起使一大批傳統型經銷商被迫退出商業圈，生存下來的經銷商也從以往的「坐商」徹底轉變為「行商」。現在，圍繞著KA渠道資源的競爭必然造成經銷商之間的再次「廝殺」。這次較量不會只是在產品、價格、資本這些簡單層面上進行，輸贏更多表現在對KA客戶的經營管理能力上，以及管理模式變革的速度上。
銷售權重決定投入力度南京某經銷商針對外資KA賣場，幾乎是每兩個門店就安排一個業務代表。這個業務代表大部分的工作就固定在這兩個賣場里，與門店上上下下混得爛熟，幾乎所有問題都能夠在第一時間裡解決。該經銷商在這些賣場的銷售是其主要競爭對手的兩倍以上。擁有巨大的銷售規模，這是KA客戶相對於普通客戶更需要投入較多管理資源的主要原因。現階段經銷商在KA賣場中有兩個尷尬：出不了量，甚至還不如在當地中型終端的銷售；或者是費用投入產出比嚴重失衡，儘管銷售量不錯，但扣除費用投入後的毛利率遠低於地方終端。此種矛盾的凸顯，主要是因為經銷商對KA客戶的經營特性缺乏了解。KA賣場非常注重品類管理，將有效市場佔有率作為經營目標，因此對能夠為其帶來市場佔有率的供應商和品牌有明顯的傾向性。一般情況下，在KA賣場排在本品類前兩名的品牌，銷售量和銷售額的總和要佔全品類的50%以上。排名越靠後的品牌或供應商，得到賣場的支持也就越少。要躋身強者之列，光靠常規的方式幾乎是不可能的，必須在KA賣場投入更多的管理資源。另外，KA客戶絕不是「渾身是寶」，並不是對其任何時段、任何位置、任何方式的投入都會有相應的產出。比如，同樣是做一期DM，有節慶日的檔期客流肯定要大於普通檔期，儘管賣場收取的促銷費是一個標準，但效果就相差許多。因此，經銷商如果不加強費用管理和細緻地做好分析，再多的投入十有八九都會打水漂，只是相當於為KA客戶做了一次「費用支持」。
組織化對抗儘管談了那麼多經銷商與KA客戶合作的重要性，但絕不能迴避兩者間相對抗的客觀實際。利益永遠是商業參與者追求的目標，無論進退，博弈總會時時發生。雖然供應商只能見到KA客戶的採購或賣場部門課長這個層面上的人，但並不是只和這些人發生對抗，真正與供應商對抗的其實是KA客戶的整個組織。例如：某經銷商五一節在某KA系統的5個門店做一期DM海報促銷。經銷商的業務經理與賣場總部採購商定，同時在每個門店半價（標準價是2000元/期）買一期主通道堆碼陳列，並簽訂了相關的促銷協議。不料在落實協議時，在生意最好的一號店遇到了麻煩：一號店臨近河道，幾天前發生了岸堤塌陷，為了安全疏導客流，當地有關部門規定近期店內不允許設置堆碼。經銷商業務經理得知此事後，立刻致電賣場採購，口頭約定在一號店取消堆碼。然而一個月後，經銷商財務收到賣場發票退件函，稱發票金額相差1000元，經銷商只能憑修正金額後的發票在下個月的辦款日結算貨款。原來，採購忘了通知賣場的稽核組一號店未做堆碼之事，從而造成經銷商貨款發票金額與賣場應付貨款金額的差異。採購表示這是他的工作失誤，以後經銷商可免費在一號店做一期堆碼陳列，但按賣場內部規定，此次貨款結算不能更改。在這個案例中，如果經銷商業務經理在原約定發生變化後，與對方採購重新修訂促銷協議，或者經銷商財務知道促銷活動變動後，及時向業務經理索要修正後的促銷協議，這次導致回款延期一個月的事故就不會發生。由此案例可見，面對組織嚴密和內部管理程序系統化的KA客戶，經銷商必須通過加強組織管理、健全各項內部工作程序來應對，一個人就可以包打天下的格局將不再重現。
向KA學習對於現代經銷商來說，學習能力是組織管理的基本要求之一。與普通城市終端相比，KA賣場的競爭優勢不僅體現在經營規模、運營技術上，在管理創新和信息運用上要更勝一籌。因此，經銷商組織與KA賣場這樣的客戶合作時更要珍惜學習的機會。我們在KA客戶那裡至少可以學到下面幾個內容：·品類管理和庫存管理；·對數據重視的態度和數據分析方法；·按程序做事而不是按感覺做事；·擁有消費者就擁有發言權（經銷商可以理解為擁有客戶就擁有發言權）。以上都是傳統客戶管理中得不到的知識。筆者認為，有效的客戶管理產生的信息流是雙向的。
KA管理的執行要求
應對速度快做過KA渠道管理的人都知道，KA無小事，KA發生的問題絕不能拖延，因為與KA客戶的合作不是一鎚子買賣，迴避不是應有的態度。由於許多資源掌握在對方手中，凡是已經承諾的事必須按約定要求來兌現，失信的代價更大。如果答應不下來，當即回絕並非下策。對KA客戶說「不」，也是一件很正常的事。
溝通正式化KA客戶的工作人員接觸的供應商很多，每天的工作量和工作強度特別大，對一件事的關注時間很短。經銷商組織在與其溝通時，要盡量以書面的形式進行，即使是會談，也要在事後主動補交會談紀要，以備查證。書面溝通中，凡是涉及需要對方執行的描述要越詳細越好，避免產生理解上的分歧，時間、數據、對象等項目務必明確。
準備充分事先最好多準備幾套方案，以便第一方案未獲對方通過後，能及時提交備用方案。匆忙間做出的方案在訓練有素的KA採購那裡只會輸多贏少。杜絕「只帶著腦袋去談判」，相關資料越齊備，談判成功的概率就越大。
勤拜訪，多接觸一個經驗老到的KA銷售經理說，對這樣的客戶增加一次拜訪未必能增加銷售，但減少一次拜訪肯定會減少銷售。這一點與傳統客戶管理有相通之處，都是在強調客戶管理中拜訪的重要性。經銷商必須清楚，對KA的管理不能只是管理的重複和量化疊加。在渠道變革中，我們無法用那些滿足傳統客戶特性和需求的管理方式，來應付KA客戶管理，必須對管理進行革新，認真地總結出KA客戶管理的難點和疑點，通過具體、實際的分析，順時順勢作出調整。
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