華為一線呼喚炮火的流程型組織 | 原創首發

王占剛 原華為白俄羅斯COO、中亞地區部流程質量部部長

摘要：

「流程型組織最大的挑戰，不在外部在內部。構建流程型組織的障礙，其實主要是對人性的挑戰。」

文章6785字，閱讀需要14分鐘

華為公司為什麼會成功？

大家一般比較認同的是：優秀的企業文化成就了今天的華為。這個文化就是以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥。

不過我也遇到一些企業管理者的追問，說除了企業文化以外，更進一步的差異化優勢是什麼？

我的答案是：流程型組織，矩陣式管理，授權和行權監管的權利分配機制。

華為構建流程型組織是有原因的，今天結合三個具體問題來講一下流程型組織構建的原因。

一、流程型組織是怎麼來的？能夠解決什麼問題？

我認為華為的成功是管理體系的成功，是規則制度戰勝了人制的成功，是從權謀型公司治理向西方法制化治理轉型的成功。

1.矩陣式管理的由來

華為從草根企業經過一系列演變，走過了直線職能型的組織模式。但是隨著公司的快速發展、組織規模的擴張，如何更好地管控公司呢？

任總也彷徨過。任總曾經對公司的管理幹部講過，你們不要以為自己管理了幾百個人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我這個位置，管理幾萬個人試試？大家長是不好當的。

當時有一個姓黃的專家給任總建議：華為可以參照GE，採用事業部制。因為GE採用事業部制發展的也挺成功的，我們比較省力的做法就是學習人家。在管理學中有一個名詞，叫做定標比超（將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足）。

任總在仔細研究了事業部制的管控模式以後，把這個建議否決了。

因為他覺得事業部制就像古代的諸侯分封制一樣，每個人都有自己的小家，都會打自己的小算盤，外部沒亂，自己內部先亂了。遠在漢朝初年，就出現過七國之亂；近一點看，明朝永樂興亂。

放在企業來看，事業部制讓公司在大的戰略方向上，做不到力出一孔。所以華為選用了矩陣式管理的公司管控模式。

2.矩陣式管理的優勢

矩陣式管理，不是華為獨創。但是採用矩陣式管理並取得成功的，目前還沒有哪一家企業能超過華為。

矩陣式管理的優點很突出，就是強大的中央集權的控制模式，以及與之匹配的超強的執行力。

華為在相當長的一段時間內，採用半軍事化的管理。令人印象比較深刻的就是以前的市場部大會，包括深圳的體育館，革命歌曲萬人大合唱，拉歌，熱血澎湃，這個場面很熱烈，這跟老闆的軍人出身有點關係。

對市場體系感觸比較深的，就是它特彆強調服從性，不講條件，不找借口。市場就是在打仗，即使我們裝備很簡陋，腰裡就兩個手榴彈。那麼前方有個敵方的碉堡，你沖還是不沖？還是我們改天再來？這是沒辦法的事。

所以我們對於市場各級管理者的要求，就是你理解的要執行，不理解的也要執行。打仗的時候，你是不能講民主的。關鍵的時候如果掉鏈子的話，那別的兄弟部隊怎麼辦？

華為早期市場卓越的表現，跟它的超強執行力是分不開的。

3.矩陣式管理的弊端

由於華為早期的管理能力非常薄弱，付出了很多慘痛的代價。在這個過程當中，也暴露了矩陣式管理一個非常明顯的弊端——管理層級過多。

以華為市場體系為例，分為市場部、代表部、地區部、片聯等，往上還有。機構臃腫，人浮於事，效率低，推諉扯皮，各級管理者不作為，這些問題慢慢的都爆發出來了。

這也是很多企業矩陣式管理不能取得理想效果的一個重要原因。

那華為是如何來破除這個魔咒的呢？

4.克服弊端，流程型組織應運而生

華為的流程型組織是為了克服矩陣式管理的弊端才出現的。流程型組織構建的一個依賴條件，就是公司的執行力要夠強。而這恰恰是矩陣式管理的優勢，所以它們是互補的。

這也是很多事業部制的公司，構建流程型組織非常困難的一個重要原因。

流程型組織究竟牛在哪裡呢？它的強大之處，就在於把公司粗放的管理，逐步的清晰化。管理能力細化到一個個具體的項目當中，而項目是企業存在的基礎，也是業務管理的最小單元。

研發部門的產品開發是一個個的項目，我們的市場訂單也是一個個的項目，訂單的後端交付也是一個個的交付項目。所以大家可以發現，對於生產銷售型的公司而言，項目是企業存在和發展的基礎。

企業所有的活動、組織，應該直接或間接的為項目服務。項目對應的就是一個個具體的客戶，這也就明確了企業是以客戶為中心來開展活動的。

當大家能夠理解這個觀點，那麼如何構建流程型組織也就清楚了。

用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是推的機制，現在我們要逐步轉換到拉的機制上去，或者是推拉結合、以拉為主的機制。

推的時候，是中央權威的強大發動機在推。一些無用的流程、不出工的崗位，你是看不清的。但是沿著項目拉動企業活動的時候，看到哪一根繩子不受力，那就把它給剪去。連帶這根繩子上的部門、人員，一併的剪去，那麼組織效率就會有比較大的提升。

所以，在流程型組織的拉動下面，矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務職能發生了轉變。組織定位發生了根本性的變化，由管理部門轉變為了資源部門。後方變成了系統支撐力量，必須及時有效的提供支撐與服務，以及分析與監控。

矩陣式管理的層級過多是一種客觀存在的現實，想要保持流程型組織的靈活性，支持公司全流程運營，就必須構建授權行權監管的分層授權體系，這個是非常難的。

沒有強大的公司管理平台、數據支撐平台、審計與監控體系，那這個事情就根本做不了，就會陷入一收就死，一放就亂的尷尬局面當中。而華為現在的管理能力能做到五級授權，這也是一個管理能力差異的體現。

二、華為的一級流程是怎麼構建的？

華為是一個全流程型的公司，把企業所有的活動納入到了十五個一級流程裡面，構建了企業業務運行的堤壩。這個主要是由企業的規模決定，無法依賴人來管控這麼大體量的公司。

所以華為必須走向規則治理，用確定的管理規則來應對不確定的市場管理。

1.流程的構建史，也是一部鬥爭史

要確保黑天鵝不會威脅到公司的長治久安，讓黑天鵝在咖啡杯中跳舞，這一點其實很難做到。即使到了今天，我認為華為應該也只是部分的實現了這一點。

一個企業所包含的所有業務，應該都可以納入到這十五個一級流程

流程型組織最大的挑戰，不在外部在內部。構建流程型組織的障礙，其實主要是對人性的挑戰。

管理體系的構建是基於人性的，它管理的是人的動機。而構建流程型組織帶來的挑戰之一，是人性的一個弱點——喜歡標新立異。

在華為的時候，包括我自己和一些同事，有一段時期很多精力是花在寫PPT上的。我們那個時候戲稱為膠片公司，絞盡腦汁的在找管理亮點。

在這方面，公司和個人的訴求會有差異。

在公司的角度看，希望構建一個穩定的依據規則治理的運作體系，靜水潛流；但是作為個體，每個人都會有自己的小心思，如果別人怎麼干我也怎麼干，那怎麼能體現出我的能力呢？那麼領導又怎麼會看到我，並且提拉我呢？

這是現實中會存在的問題。所以很多人，特別是一些有能力的人，會試圖挑戰規則，來證明自己的能力。

我們現在看到的流程，不一定是最優的，有可能是各個體系妥協的結果，構建了一個組織內的平衡。

在很長一段時間內，任總一直強調管理灰度。所謂「耳不聾，眼不瞎，不能當家」，管理要有一定的灰度，不能事事較真兒，那樣會被氣死的。特別是當企業管理體系還很弱小的時候，必要的妥協也是沒有辦法的。

2.華為流程的具體分類

華為把流程分為了三類，業務流程、職能流程和支撐流程。

業務流程

也叫價值創造流程，有四個，包括集成產品開發，從市場到線索，從線索到回款，從問題到解決，屬於客戶界面的流程。

職能流程

是支撐業務流程的成功的，包括我們看到的戰略、交付、供應、採購這些能力，它能夠強化價值創造的效果。

支撐流程

屬於平台類的流程，比如包括人力資源、財經等，是提供企業公共服務的，這也是屬於不可或缺的基本能力。

2.流程之間的業務該如何劃分？

這應該是困擾很多企業的問題。流程再造這幾年很熱門，很多企業都在做變革，做流程再造。其實很多企業心裡是沒譜的。

我也經常會被企業邀請，去看看他們構建的流程到底對不對。

首先我會問他們：為什麼流程應該是這個樣子？

一般的回答是：這是我們各個業務部門一起討論出來的。

這個回答很有趣。如果是這一波人討論出來的流程是這個樣子，那麼我們換一波人，討論出來的流程很可能跟這個完全不一樣。那這樣還怎麼進行流程管理呢？

流程管理解決的是業務認知的一致性，它有通用的業務構建方法。按照這套方法梳理出來的流程，它的邏輯架構應該是類似的。

4.流程構建的方法是怎麼樣的？

首先我們要引入一個概念：泳道。就好像游泳池裡面的那種有浮標分隔的。

我們首先把企業業務放到不同的泳道裡面，完成初步的職責劃分。每個泳道有且只有一個主人。華為十五個一級流程，分別屬於不同的一級部門所有，他們承擔流程建設、流程運營、流程優化的職責。

為什麼要這麼做？這麼做有什麼好處？

我給很多企業檢查流程，發現在一個流程裡面，包含了不同一級部門的活動，那麼這個流程構建出來一定會失敗。

因為流程構建的目的是沿著業務拉通組織活動，從而打通部門牆。但是部門牆是天然存在的，就好比動物世界，每個動物都會劃分自己的勢力範圍。

部門本身也是一種勢力範圍，如果一個流程當中定義了多個一級部門的活動，一旦發生爭議的時候，就需要各個體系的老大出面協商。如果級別一樣，那到底該該聽誰的？

很多人會說，我為什麼要聽你的？這種思想活動有時候已經超出了事情本身，成為了一種情緒上的反映。如果將流程這樣構建，在實際業務運轉中，就會出現諸多的問題。特別是遇到一些突發情況的時候，推諉扯皮就會特別多。

所以，一級流程構建的所有業務活動有一個原則，就是必須在一個一級部門的權利管轄範圍之內，都是自己的事情，那麼推動、解決、優化，就容易的多。

5.華為是如何通過流程集成的方式，來協同解決問題的？

這裡大家一定會困惑：一個項目的完成，需要多個業務部門的協同。不但包含了銷售過程，還包含了採購、生產、交付等諸多活動。如果不在流程中明確，這個業務是沒辦法完成的。

這些活動也是要構建流程支撐的，只是他們屬於跟銷售不同的其它流程。這些業務應該在其它的泳道中定義，他們也有自己的一級流程。

這些流程在不同的業務階段需要進行業務的集成。而這個集成，是為了滿足以客戶為中心的企業訴求。

舉一個簡單的例子，華為對於交付的訴求是構建按合同履約的能力。而實際在相當長的時間內，華為是沒有做到這一點的。

我們在早期合同的交付當中，承諾了很多不能交付的條件。比如工期、功能，公司為此付出了大量的成本，侵蝕利潤，也損害了客戶關係。

如何解決這個問題呢？通過流程集成去解決。

交付的流程叫SD流程，為了實現按合同履約的能力，交付流程先增了一個階段，叫做預投入。讓交付人員提前介入項目，那麼在銷售項目的印象中增加了一個角色，叫交付經理。

這樣的交付體系，就能夠提前了解項目運作的全過程，並且可以把後端的一些風險帶到前面去解決，比如交付成本、合同禁止條款這些。

當交付修改了自己的流程以後，銷售流程的相應階段也發生了一些改變。比如在銷售流程的項目立項環節，就把這個交付經理的角色加了進去，並且明確了交付經理在整個銷售過程當中的職責。

這就是兩個流程之間通過流程集成的方式，來協同解決問題的一個方法。但是他們所做的活動，都分別屬於不同一級部門之間的活動。他們有交集，但是又各有側重。

三、流程構建需要關注哪些重要的方面？

以營銷流程為例，來說明這個流程構建最重要的兩個概念——流程的分層和組件化。

營銷體系的業務在於前端，它的核心就是前端，所以它的流程構建是放在大的CRM流程變革裡面去實現，也是如何正確理解以客戶為中心的業務實現方式。

我們可以從四個方面去思考：

1.如何選擇正確的客戶

理論上花錢買我們東西的，都是我們的客戶，但是事實上並非如此。

公司是一個商業機構，所以追求資源價值的最大化是很重要的。一個企業不可能服務所有的客戶。

在現有的公司資源條件下，我們應該如何選擇我們的客戶？

如果客戶給我們的訂單高於我們定義的人均銷售貢獻，這一類客戶就是公司的目標客戶。所以對於企業而言，應該針對不同的客戶，確定不同的等級。聚焦資源，服務好高價值客戶。

企業追求的是有效增長，所以在不同發展階段，選擇不同的客戶是必需的。要把資源持續投放到現在或者未來的高價值客戶上面，企業未來的增長才有保障。

2.學習正確的做事方法

在完成了客戶選擇以後，用什麼樣的方法去服務客戶，是營銷和服務體系流程需要解決的問題。在後文詳細展開。

3.找到正確做事的人

所謂事在人為，人不對，事情就對不了。關於人的話題，華為叫做鐵三角組織。（請參考：華為「鐵三角」本質是三種角色，而非三個崗位！）

4.構建企業提供解決方案的能力

它是需要作為能力模塊專門去構建的，並且在項目中發揮出商業價值。

企業要從滿足客戶需求的價格適配，向引領客戶需求的價值創造轉身。未來從來都不是自然而然發生的，它是一系列力量疊加的結果。

基於第二點，如何構建一線呼喚炮火的銷售流程？

銷售體系一直都是很難管的，因為有業務共性才比較容易管理，通過管理來強化業務的一致性。

但是銷售的難點就是沒有兩個項目是完全一樣的。我們梳理不出來業務的共性在哪裡，所以不知道要管什麼、應該怎麼管，這是很多企業的通病。

對於銷售體系的管理，大部分企業依賴於主管的個人經驗與理解。你換了一個主管，管理方式、管理重點都可能發生變化，沒有辦法形成有效的管理積累。

而在這個方面，華為經過長期的市場探索，逐漸形成了一套完整的管理體系，並且形成了有效的理論與方法的指導。

華為的早期市場拓展依賴於個人能力去運作項目，公司在這個方面沒有太多的能力去指導。

這裡要提到一個特殊的部門，在華為叫做銷售管理部。這個部門在市場體系的知識平台建設、經驗傳承共享、業務規則遵從這方面，發揮的作用不小。

華為在早期階段，形成了一些知識的積累。比如鐵三角的決策認知，大客戶的銷售技巧，九招制勝等等。針對個人技能或者小團隊技能之類的知識積累，直到今天，這些知識仍然有很多培訓機構在傳授，可見這個生命力有多麼的強大。

華為如何解決各自為政，以項目為核心展開工作協同？

在銷售體系具備了基本的知識技能以後，銷售過程當中面臨的突出問題就是協同性的問題。

華為在2004年就開發了以鐵三角運作為核心的重大項目運作管理，也就是用項目管理的方法，來管理銷售過程。在具體項目運作層面，確實掌握了比較有效的方法，包括相應的工具支撐。

但是這套方法在一線應用的時候，仍然會遇到很多問題。在不同的區域，不同的團隊，用一樣的方法，項目運作的效果會參差不齊。當項目出現問題以後，我們又很難定位出問題的根因。

是客戶方的問題還是我們項目團隊的問題？是項目經理的指揮問題還是項目組員的能力問題？對於這些問題，我們也沒有很好的發現和解決的手段。

到了2008年的時候，華為在CRM變革當中，與埃森哲啟動了從線索到回款的流程建設。希望把華為的優秀業務實踐與埃森哲的質量管理方法結合起來，構建銷售體系的質量管理系統。這樣我們對於銷售業務的管理，就既有了理論支撐，也有了工具與方法的指導。

因此我們可以嘗試用理論完成對銷售業務的解讀。

首先銷售是基於一個個的項目，所以構建的銷售流程方法是圍繞著項目來展開的。我們可以從四個方面去看：

看流程；

看角色和部門；

看管理體系；

看IT支撐。

銷售流程的構建

1）流程分層

流程構建的第一個核心概念，要理解流程是分層的，不是實體上的物理分層，而是一種分析問題的業務邏輯方法。

分層是為了把事情看得更清楚，說的更清楚。比如我們做一個產品開發，那麼我們要先完成它的系統設計，也就是業務的頂層設計。把系統自身跟周邊的依賴關係考慮清楚，然後延伸到概要設計、詳細設計。這樣自上而下，逐層的細化展開。

流程分層取決於業務的複雜度，那麼銷售體系是比較複雜的。流程分層可以延展到六層；很多不複雜的流程，比如說客戶關係管理流程，分到三層就足夠了。

在華為三層以上的流程是公司統一的，不允許變。各地區部僅允許在四層流程上做本級業務適配，但是必須報公司批准。各代表處僅能做五六層方面的流程適配工作，流程的變化是嚴格受控的。

2）組件化

流程構建要定義業務的最佳路徑，但是很多企業，它只定義了最佳路徑。到底是不是最佳路徑，還很難說。

但這是不夠的，流程構建的目的是要在流程中實現質量、成本、效率的平衡。

所以一個完整的流程構建，除了定義業務最佳路徑以外，還要包括實現優質、高效、低成本等業務目標所需要的相關能力。

從線索到回款這個流程來看，一級流程就叫做從線索到回款；

到了二級流程就涵蓋了四種能力，包含了戰略流程，執行流程、管理流程和使能流程；

執行流程上的管理線索、管理機會點、管理合同執行，反映的是業務最佳路徑的理解；

而管理流程當中的管理項目，管理項目群，管理授權與行權，是為了保證業務最佳路徑的順利實施。

這就在各個流程當中，形成了不同的組件。

這麼做的好處就是為了便於我們去定位業務中的問題。在問題修復的時候，又不會對周邊的流程模塊產生影響。

我看過很多企業構建的流程，它沒有流程分層的概念，也沒有模塊的概念。這樣業務邏輯不清楚，構建的流程他們自己也看不懂。

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