跟豐田學員工管理
※姜上泉
豐田生產方式是當今全世界各行各業學習的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨特哲學。記住豐田的名言：「製造產品就是在培育人才」。「先培育人才，再經營事業，商機由此而生」。
去年冬天，筆者在長春講授《生產現場精益化改善》，一汽大眾的培訓部主管詢問：「請問老師，豐田公司員工的獎金並不是很高，為什麼豐田員工的改善行動力卻如此之強呢？」
要回答這個問題，就得了解豐田對員工的管理方式，許多人誤認為TPS/JIT就是直接引進豐田式的經營手段和方法，其實，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開始的，這樣，改革才能作為一種文化紮根於企業中。也難怪豐田生產方式創始人大野耐一先生說：「當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產已經獲得了成功」。
豐田員工管理的獨特模式是什麼呢？我們從以下三點進行探討：
一．讓員工學會動腦筋：
大野耐一先生說：「如果所有工作都由領導者鋪平道路，這豈不是無法發揮現場工作人員的智慧了嗎」？
先詢問各位管理者一個問題：「員工為何懶得動腦」？得到的可能有「工資太低、員工素質差、員工不關心企業」等等答案，看看豐田的說法，「員工懶得動腦的原因是管理者直接下達命令，告訴員工照管理者說的去做」。
直接告訴員工怎麼做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無法真正幫助企業成長，如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就不會再獨立思考問題。即使短期內能夠看到成效，管理者一旦離開，企業便會迅速恢復原來的狀態。
豐田生產方式最看重的正是讓員工「自己尋找答案」。
舉個案例：「這條生產線有7名員工，效率太低，請想辦法減少到5名」。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無措。於是他只好請求上級給出具體的指示，但得到的答覆卻是「請你自己尋找答案吧」。
這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，於是只好到其他生產線參觀，然後再徵求上級的意見，如此循環反覆，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會到：「讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利於員工個人的發展」。
豐田改革活動的支柱是「創意提案制度」，讓員工感到貢獻智慧能實現自身的價值，為了讓員工學會動腦筋改善工作現場的不合理，豐田提出了「多提方案比提出好的方案更有價值」的口號。
有些企業無人提出改進方案，這是因為管理者無視員工發現的小問題或來自員工的點滴啟示。有些企業的負責人經常抱怨：「我們公司的員工不開動腦筋思考問題」。而員工也頗為不滿：「我們公司的管理者根本聽不進員工的意見」。在這種情況下，員工和企業就不會發生任何變化。
因此，豐田的高階管理者經常告誡部屬，「不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質疑」。「沒有代替方案就別輕言反對」。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更願意「挖掘」自己的智慧去改善工作現場。
二．「人性化」的管理：
是否日系企業嚴格的管理制度沒有人性化？是否日系企業森嚴的等級制度不把員工當人看？多數提問得到的答案幾乎都是肯定的。事實上，日系企業是最會把員工當人看的，日系企業是最懂得以人為本的，日系企業員工的能力是高於其他企業員工能力的。
什麼是人性化管理？什麼是以人為本？
先分析一個案例：某企業交付給客戶的產品經常無法正常運轉，經檢查發現，絕大多數情況都是零件的組裝出現問題。而導致這一問題的原因是在裝卸和運輸的過程中，是輕微的撞擊導致零件的脫落。
有三種解決方案：
第一種是用貨車運輸時派員工同行，卸貨後，在交貨之前重新檢查一遍產品零件的組裝情況。
第二種是提醒作業人員注意，把產品組裝得更加牢固。
第三種是改進工藝，使零件不會在撞擊中脫落。
選擇哪種解決方式？多數企業會選擇前兩種方式，通過強化產品的質量檢查以及提醒作業人員注意來解決，但這種解決方式顯然是「不人性化」的，這將增加作業人員的注意力和困難度。
所謂「人性化」，主要指不使員工以艱難的姿勢作業，以及不讓員工從事危險作業。豐田生產方式始終貫徹這一內容。
真正豐田式的「人性化」被稱之為「容易上手」。例如，上述案例如果對零件本身進行改進，從而使缺乏經驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。
從這一意義而言，教會作業人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為「人性化」的。因為作業中邊思考邊判斷，是很容易出現錯誤的。
或許我們可以把豐田式的人性化理解為「傻瓜式的工作方式」。通過傻瓜式設計使員工更容易作業，又通過員工創意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工充分發揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實的「人性化管理」。也難怪大野奈一先生說：「讓每一位員工實現個人價值，員工不應只是被視為會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉」。
以人為本，如何發揮員工的智慧是一切工作的基礎。
三．與員工面對面溝通：
豐田有一句話叫「成為值得員工信賴的領導者」。豐田生產有不少詞語強調人與人之間合作關係的重要性，如「不要離群索居」、「開展互助活動」等。這些話語中透露出的信息其實都離不開與員工有效的溝通方式。
理光公司的濱田廣會長認為，要想讓「員工滿意」，必須先讓「員工理解」。這一句真是一針見血。
分享一個案例：某企業推行TPS生產方式，遭遇到員工的強烈抵制，他們認為，TPS生產方式提高了生產效率，就要減少工作人員，自己就會丟掉工作。有一天，他們向工廠負責人提問：「這麼改下去，最後就不需要我們了吧？」因此，大家自然會認為「TPS就是為了裁減人員」。
如果企業負責人沒有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就註定失敗。
與員工面對面溝通，讓每一個人在充分理解的基礎上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵管理人員多到一線現場傾聽、詢問。
例如，標準作業規範是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會遇到各樣的情況，於是他們獨立思考改進方案，以進一步提高生產效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現有的標準作業在不知不覺間轉變成了員工自己的工作方式，自己制定的規則，當然容易遵守。
所以，我們常說：「員工認同的事情更容易被員工執行」。
管理人員不要獨自冥思苦想現場的改善方法，要養成經常與員工面對面溝通，收集點滴啟示，並把啟示轉變為改善對策的習慣。那些習慣於聆聽員工的聲音並歸納總結的人，總是能夠得到更多的啟發。
大哲學家蘇格拉底說：「答案盡在問題中」。管理界流行一句名言：「不會說的不如會說的，會說的不如會聽的，會聽的不會問的」。
記住，向員工問問題是沒有成本的。
答案就在員工心裡，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。
管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。
豐田有一句名言「員工的創新是企業最有價值的資產。不懂得利用員工的腦力資源為企業最大的浪費。激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力」。
管理的第一要素是人（彼得·德魯克）。員工管理最有效最恰當的方式就是「發揮員工的智慧，讓員工自己找答案」。
2009年1月稿於深圳
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