唯一能讓麥當勞吃敗仗的人

在中國市場，他把肯德基做得比在美國本土市場還好。

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作者丨李睿奇

2015年8月19日，63歲的百勝中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾交出帥印，宣布了退休計劃。

業內評論：「功成名就，全身而退。」

蘇敬軾1989年進入百勝中國，1998年擔任百勝大中華區總裁，2008年被提拔為百勝二號人物——百勝全球餐飲集團董事會副主席，是迄今為止華人在百勝獲得的最高職位，在整個外商歐美跨國公司里，能做到這個級別的華人也是鳳毛麟角。

即使是美國百勝總部，也無法不尊敬他。全球快餐市場的第一品牌向來是麥當勞，而非肯德基。但在中國市場，卻正好相反。他也因此被業內稱為，唯一能率領肯德基打敗麥當勞的人。

▲百勝中國換帥，百勝集團中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾正式退休

快速擴張

和很多白手起家的草根創業者不同，蘇敬軾算是學霸型的人才。

蘇敬軾出生於台灣，從小學習成績優異，一直就讀於名校。

從台灣大學畢業後，蘇敬軾前往美國賓州州立大學讀書，獲得科學碩士學位，之後又在美國沃頓商學院取得工商管理學位。加入肯德基之前，他已在寶潔公司工作數年。

1989年，蘇敬軾加入百事可樂公司，擔任公司旗下肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監，同年12月身兼中國肯德基代總經理。第二年跟隨進入中國的麥當勞當時一定不會想到，在隨後的漫長日子裡，他們都要活在蘇敬軾的「陰影」下。

而當肯德基進入蘇敬軾時間時，它在中國內地市場才只有4家門店。

1997年，百勝從百事可樂公司分離，成為獨立的公眾公司，旗下品牌包括肯德基、必勝客、塔可鍾等著名餐飲連鎖品牌。1998年，百勝全球餐飲集團在紐約交易所獨立上市，同一年，蘇敬軾被任命為百勝大中國區總裁，全權負責，開拓中國市場。

「從一開始，我就知道這是一項讓我終其一生的事業，也是很多同仁終其一生的事業。」蘇敬軾曾回憶說。也是在那時，他就發誓，要將百勝發展成中國餐飲業第一品牌。

肯德基與麥當勞，雖然都是來自美國的快餐連鎖公司，但從一開始，以蘇敬軾為首的華人管理團隊和麥當勞以外籍職業經理人為骨幹的團隊，就在中國市場採取了截然不同的打法。

與肯德基首先進駐北京不同，麥當勞第一站選擇在深圳開店，從那以後，麥當勞陸續在北上廣一線城市開店，相當長一段時間內都未深入中國腹地，開店選址也力求穩健。

當時的中國市場，市場經濟才剛剛起步，作為舶來品的洋快餐，麥當勞或許認為只有一線城市的消費力才能消費洋快餐。

肯德基則是儘可能多地開店。

佔據更多的市場份額，也是蘇敬軾一開始就堅持的。百勝大中華區前副總裁劉國棟曾在《肯德基在中國》一書中總結道，中國肯德基的致勝要素為「謹慎速進」，其中最關鍵的就是「速」。

「擴張是搶佔市場非常有效的手段。」這是蘇敬軾時常提及的理論，寧可自相殘殺，他也不會給對手一點兒機會。比如，在麥當勞的主力市場上海，肯德基的招牌隨處可見，不到兩站路就能夠看到肯德基的門店，在繁華的徐家匯商業中心，就有好幾家肯德基。

這種看似蠻不講理的開店方法，與蘇敬軾霸氣、不服輸的性格不謀而合。從掌管百勝中國開始，他就以最大的力度攻城略地，從不動搖。

蘇敬軾顯然更能把握到中國經濟發展的脈搏。

改革開放後，中國東部沿海城市的政府積極引進外資，出台了一系列吸引外資的優惠政策，肯德基便把東部沿海城市作為拓荒的主力市場。從1987年開設第一家餐廳到1994年，肯德基用了7年時間深耕東部市場。等到東部市場格局已定，摸索出一套成功經營模式後，肯德基開始「西進」，進入成都、武漢等內陸城市。

至2006年底，除西藏外，肯德基基本完成全國市場布局。

據劉國棟回憶，每當進入一個省、自治區，肯德基都會集中精力攻打主要大城市，建立核心門店，再以這個城市為圓心，向它周邊城市輻射，由點及面。與此同時，肯德基還在城市郊區建立配套的物流倉庫，帶來規模效應的同時，也方便當地管理團隊靈活調動。

當麥當勞還把市場局限在北京、上海、廣州、深圳等大城市時，肯德基的門店早已在中國市場遍地開花。

現在看來，雖然剛剛進入中國時，洋快餐還是一種稀缺品，但是隨著中國經濟的發展，洋快餐也迅速成了日常消費的生活方式。蘇敬軾，這位身高超過1米9的領導者，確實比其他人看到了更遠的未來。

徹底的本土化

肯德基快速開店的另一個保證是，開出的門店大都有不錯的業績，這樣才能保證公司像滾雪球一樣越滾越大，不斷擴張。

蘇敬軾知道，大陸市場的消費力正處於一個「啟蒙」階段，只要引導得當，完全可以有爆發性地增長。因此，經營者不能坐等市場成熟，而是要適當地催熟市場。

催熟市場的利器，就是豐富的本土化產品。

蘇敬軾對此頗為得意。肯德基剛剛進入中國時，只有8種產品。到2000年是15種，但是到2014年，肯德基菜單上的品種已經升級到66種，其包含魚類、牛肉類、蔬菜類的多元構成。僅2014年一年，肯德基就新增了15款產品。當年蘇敬軾在接受媒體採訪時還曾表示，「這次菜單革新，在肯德基歷史上、甚至是快餐界都是史無前例。」

肯德基的這種菜單的構成與「傳統洋快餐」的形象已經發生了很大改變。蘇敬軾也表示過，百勝做的是新快餐，而不是把傳統洋快餐搬過來完事。

資料顯示，蘇敬軾掌舵期間，在美國百勝，只有20%的產品是研發新品，80%的產品仍舊是傳統經典，這樣做的目的也是為了保證口味的穩定性以及消費者對品牌認知的一致。但是肯德基在中國市場的新品研發比重可以佔到40%左右。

再看看肯德基的老對手麥當勞，彼時，麥當勞認為，它的作用是給中國消費者帶來純正的美式快餐，所以麥當勞在中國市場的產品與商業模式，都與全球麥當勞保持了基本一致。

後來有研究者認為，麥當勞的菜單是「中心化」的，以經典產品為核心。在麥當勞，一旦有新品的銷售量「威脅」到核心產品，新品便會被削減。但是肯德基的菜單卻是「去中心化的」，甚至是多元化的。沒有所謂受保護的核心產品。

財經作家卞君君曾在《肯德基：中國式進化》一書中總結道，肯德基的菜單可以分為三類：第一，對異國風味進行中式改良，如墨西哥雞肉卷、新奧爾良烤翅和葡式蛋撻等在口味上進行中式改造；第二，推出符合中國消費者飲食習慣的中式快餐，如飯（寒稻香蘑飯）、湯（芙蓉蔬菜湯、榨菜肉絲湯）、粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥）等；第三，開發具有中國地域特色的新產品，如京味的老北京雞肉卷，川味的川香辣子雞，粵味的粵味咕肉等。

2002年開始，肯德基相繼推出了早餐粥、燒餅、安心油條、醇豆漿等中國老百姓熟悉的中式早餐。專門為一個市場提供獨特營養早餐的做法，在百勝全球絕無僅有。

無論是賣米飯還是賣早餐，對於一家洋快餐餐廳，都是離經叛道之舉。

蘇敬軾並非不知道洋快餐的「精髓」是什麼。他研習最多的行業史經典，就是《金色拱門之後》。但是蘇敬軾的讀後感卻是，麥當勞借鑒汽車業所開創的工業時代快餐盈利模式，即「保持產品的相對穩定性，集中力量進行工業化生產，以低價誘引消費者」的創富邏輯，在今天已不再適用。

2007年7月8日，在復旦管理學國際論壇上，蘇敬軾就此解釋道：「肯德基在中國發展的時候很早就挑戰這一條，很多人問我為什麼你們可以挑戰，就因為我們做得沒有麥當勞好，想怎麼樣突破，可以做得更好。就開始反思快餐業最大的特點什麼，我們認清這個缺點，做了一個大的商業模式的調整，把洋快餐的信念打破。」

身為華人，蘇敬軾深知中國的飲食文化博大精深，而且疆土遼闊，地方差異顯著。同時，人口流動又導致口味融合，他曾在演講中提及，比如上海也有很多四川和東北人，並不偏愛甜食。單一菜單很難適合所有人，所以肯德基要以多元化的菜單，豐富的產品來匹配消費者。

肯德基是否在「過度本土化」？至少這種做法剛推出時，連部分本土消費者也不理解。

2008年，肯德基推出安心油條產品時，曾邀請媒體到上海的門店體驗其早餐產品。但是，前來體驗的媒體人喝完豆漿，吃完油條後，卻表示不看好肯德基的這一舉措。

「要吃油條豆漿幹嘛要來肯德基呢？」

但蘇敬軾對於這些爭議充耳不聞，他曾回應：「從我們到中國的那天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外經驗照搬過來」，「立足中國，融入生活是肯德基的總策略。」

還好，百勝全球總部對於蘇敬軾無條件支持。在蘇敬軾時期，百勝集團董事局主席、首席執行官兼總裁的大衛·諾瓦克（David C. Novak）做的最正確的一件事，就是堅持不向中國區派人插手，為百勝中國提供了充分的自主空間。

困境與挑戰

面對中國大陸如此廣闊的市場，蘇敬軾不可能不遇到挑戰。

本土化爭論更深層次的問題是，本土化必然意味著從採購到物流都要更多的依賴本土市場，那麼，蘇敬軾的本土化團隊能否hold住更為複雜的局面？

蘇丹紅事件就給蘇敬軾潑了盆冷水，這一事件也被認為是肯德基中國經歷過的最大危機。

2005年，肯德基的調料被檢查出含有致癌物質的工業用色素——「蘇丹紅一號」。事件發生後，肯德基主動向公眾致歉，停售了5種牽扯進了蘇丹紅事件的雞肉產品，推出安全食品替換問題食品。

蘇敬軾也一改往日的低調，頻頻出現在媒體上，向公眾致歉，並在新聞發布會現場品嘗肯德基食品，希望消除消費者的顧慮。

前百勝中國員工曾透露，一向精神抖擻的蘇敬軾，在蘇丹紅事件後，蒼老了不少。他不得不面對，嚴重依賴本土供應鏈的肯德基，在高速擴張中失控的局面。

為解決供應鏈和食品安全問題，蘇敬軾推出了強化供應商及其上游供應商的質量評估與跟蹤審核等一系列措施，建立產品追溯體系，編寫多種質量管理手冊，對供應商進行系統培訓，此外，還與上海藥品檢驗所合作成立「中國百勝餐飲集團特約食品安全實驗室」。

經過一系列改革，蘇敬軾逐漸帶領肯德基中國走出蘇丹紅危機。

2012年，速成雞事件危機爆發。這一次，蘇敬軾做出了一個驚人的舉動。

事件經過是，2012年11月底，有媒體曝出，肯德基與麥當勞的供應商山西粟海集團在飼料中添加藥物餵養肉雞，45天讓肉雞速成供貨。輿論一片嘩然。

事發後，肯德基第一時間發布聲明稱公司一貫重視食品安全，山西粟海集團在肯德基雞肉原料供應體系中僅占雞肉採購量的1%左右。肯德基方面還表示將配合各級政府監管部門調查，同時展開自查，例如增加供應商對百勝供貨的檢測要求，改進對供應商抽樣複檢的方式，提前在供應商出貨前完成，避免問題產品進入百勝物流體系。但公眾的疑慮並未消失。

誰也沒想到，這次蘇敬軾的應對方式，是親自出鏡，出現在各大電視台、商場樓宇的電視廣告中，向公眾傳遞肯德基打造食品安全的承諾。

廣告中，不再有過去肯德基廣告中的花哨設計，而是素色為底。西裝革履出鏡的蘇敬軾一臉嚴肅，代表百勝中國全體員工親口承諾，肯德基的雞肉沒有問題。

業內有很多人認為，蘇敬軾作為企業掌舵人，不該親自衝到一線去應對危機，這不符合危機處理的規律。但蘇敬軾說，「食品安全沒有零風險，我們永遠不能擔保肯德基下次沒有食品安全方面的危機，這一點我們比誰都清楚。但不能因為這樣，我們就不敢出來說話。」

蘇丹紅事件、速成雞事件並不是肯德基經歷的唯二考驗。事實上，隨著經濟的發展，一方面公眾對於食品安全更加重視，另一方面中國的社會發展環境使得食品餐飲企業面臨的大環境也更加複雜。如果說蘇丹紅是人禍，還有非典（2003年）、禽流感（2005年）這樣的天災。

百勝中國就在一次次磨難中成長，而蘇敬軾則每次都沖在一線，承擔並糾正。肯德基也在他的帶領下，歷經考驗依然穩穩向前：截至2015年，其門店已經突破了4000家門店的大關。

管理哲學

2017年，百勝中國接受投資完成分拆，以獨立公司的身份在紐交所上市。沒有了蘇敬軾，肯德基是否還能維持如此良好的發展速度？

答案應該是肯定的。因為蘇敬軾走了，他留下的團隊和管理文化，還在百勝中國。

蘇敬軾創造的另一個奇蹟是，他建立和帶領的高層管理團隊中，幾乎沒有人主動離職。

人事資源方面，蘇敬軾事必躬親。從一開始，他就全程參與到肯德基高層管理團隊的人才招募中，包括上海總部的部門主管和所有市場總經理的招募。提問問題包羅萬象，甚至會詢問對方父母的背景。

在下屬心中，蘇敬軾常常是一位讓人「害怕」的上級。

他以高效著稱。員工給他發的郵件，總能得到其迅速回復。內部會議上，因為熟悉公司運轉和每一個流程，他經常會就一個問題追根問底，甚至團隊做出的決策，會被他一票否決。

一個廣為流傳的例子是，在一次內部會議上，蘇敬軾突然質問市場營銷團隊，「中國消費者究竟想吃什麼？」因為沒有絲毫準備，市場營銷團隊的回答讓蘇敬軾大失所望，他便當眾發火，讓他們必須立即給出回答，這一咄咄逼人的性格讓在場的市場營銷團隊下不來台。

這種事必躬親的作風，也給他帶來質疑：是否過於專制獨裁？

但更多人認為，這和蘇敬軾本人的超級能力有關。《肯德基：中國式進化》一書曾透露，由於蘇敬軾精通英、德、日等多種語言，在中國百勝餐飲集團的一場境外官司中，他甚至親自撰寫訴狀，而且非常專業。

但是另一方面，作為深受傳統文化影響的人，蘇敬軾並非不懂人情世故。在百勝中國這個本該是職業經理人文化當道的跨國公司里，蘇敬軾卻讓它生長出了家文化的花朵。

一位在肯德基中國打拚多年，跟隨蘇敬軾一起開拓中國市場的員工，在2000年被診斷患有腦癌，就醫後病情有所好轉，但說話仍有影響。蘇敬軾不僅沒有降低他職位，甚至還將其調至一個重要崗位，擔任肯德基中國市場代理總經理。當這位員工退休後，肯德基總部特許他在東南沿海的一座大城市經營一家全新的肯德基餐廳。

另一個例證是，很多跨國公司都不贊同夫妻在同一家公司任職，但是蘇敬軾對於這個問題卻持包容態度，主張具體個案具體分析，不搞一刀切。

為了褒獎員工，蘇敬軾還在百勝中國特別設立了金龍獎，頒發給曾為百勝中國做過特殊貢獻的人。

在蘇敬軾的表率下，他的下屬也都感染了他的作風。

《肯德基在中國》的作者、百勝中國前副總裁劉國棟回憶說，自己原本並不擅長稱讚人，但在公司內部文化下，也稍有長進。在百勝期間，他的公事包里經常備有幾個五星紀念章（五星在百勝內部代表最佳質量）及積分空白的感謝卡，可以隨時對做事好、做好事的員工給予及時鼓勵。

留下一個可以持續發展的團隊和事業，是蘇敬軾給肯德基的禮物，也是他職業生涯最成功的作品。

但他也有遺憾，這遺憾或許就是東方既白沒有做到像肯德基一樣成功。

「相與枕藉乎舟中，不知東方之既白」。蘇軾揮墨寫下膾炙人口的《前赤壁賦》，成為「東方既白」名字的來源。

蘇敬軾對蘇軾或許有一種特殊的感情。

2003年，他向美國總部提出，要在中國打造一個名為「東方既白」的中式快餐品牌，方案很快獲批。隨即引發轟動，一個跨國公司到一個國家創造一個當地品牌，是前所未聞的先例。

按照蘇敬軾的設想，東方既白如果做好，有一天它的規模應該要大於肯德基。

但現實結果卻是，東方既白的發展並不如意。2012年，東方既白在全國的門店數量還有30家，僅僅過了三年，到2015年，東方既白門店數量就腰斬一半，只有15家門店。

東方既白是蘇敬軾個人東方情懷的體現，雖然做了大半輩子洋快餐，但他一直在努力找機會，把中餐推向世界，為此，2009年3月，百勝中國還收購了在香港上市的「中華火鍋第一股」小肥羊20%股份。

2012年2月，百勝以總額近46億港元現金私有化小肥羊。小肥羊從香港退市，成為百勝餐飲集團旗下品牌。

或許，中餐的標準化和國際化，需要一群人或者幾代人的努力才可以實現，蘇敬軾想憑藉百勝一家平台之力推廣中餐，終究勢單力薄。

他曾說：「麥當勞人說他們的血管里流的是番茄醬，但我的血管里流的還是血液，我也不是天天吃肯德基。」

當然你也可以對此作另一種理解：「我的血管里，流淌的還是東方的血液。」

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