【商評案例】韓都衣舍：小組制背後的管理能力

即便到現在，仍然有許多人沒有聽說過韓都衣舍，就像半年前的我。這或許剛好折射出互聯網時代的某種特點——每個人都在上網，卻居住在不同的空間。市場區隔變得越來越明顯，你的世界不等於我的世界。但在不少電商人眼裡，淘品牌韓都衣舍和它的創始人趙迎光，就像消費電子領域的小米和雷軍，都是傳奇般的存在。

2008年春天，濟南，趙迎光帶著7,000塊錢開始了韓都衣舍的創業之路。此前，這位1974年出生的電商老兵已經在網購領域摸爬滾打了7年，賣過汽車用品、母嬰用品等，結果卻不盡人意，團隊也只從1人做到7人。趙迎光後來感慨這段經歷時說，「太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是錯的」。而2007年，在與韓國Tricycle快時尚女裝公司接觸的過程中，趙迎光意識到，做女裝才是更合適的方向，於是開始了又一次創業。到2015年初，韓都衣舍在線上正式運營的子品牌已有16個，加上已正式立項的共有22個。

更為難得的是，韓都衣舍在經營過程中找到了一套適合自身發展的管理模式，這便是在電商圈裡被傳得赫赫有名的「以小組製為核心的單品全程運營體系」，簡稱「小組制」。

韓都衣舍的小組制吸引了越來越多人的注意，甚至為許多企業的組織變革指明了一條方向。但是直到我走進韓都衣舍，跟趙迎光先生及其他高管展開對話後才意識到，韓都衣舍的單品全程運營體系的真正過人之處，不僅在於小組制及為小組制提供服務的公共部門，還在於韓都衣舍形成了過硬的服裝品類管理能力。

如果說，小組制更像是順勢而為的機制設計，那麼，這種管理能力的發育，則更像回歸本質的內功修鍊，它會讓企業走得更遠。

韓都衣舍的辦公區比我想像的更「熱鬧」一些，散亂地放著各種各樣的衣服，成堆的、成片的。員工普遍非常年輕，彼此間的交流頻繁，大多數透明落地玻璃的會議室里都在開著小會。比較有意思的是，這裡的會議室都用名山命名，而所有員工都要以《本草綱目》中的藥材為花名，接待我們的這位員工的花名是「海龍」，而趙迎光的花名是「百兩金」。

與267個小組每年推出3萬款新品相對應的，團隊間的競爭和淘汰也是激烈的。不少人問趙迎光，韓都衣舍的這些小組中，一定有做得好的，也有做不好的，究竟是怎麼淘汰的？其實，公司並沒有淘汰機制，小組的新陳代謝是自然實現的，即「產品小組更新自動化」。原因在於，公司每天都會給出「每日銷售排名」，小組間「比學趕超」的氣氛就會很濃，同時又在激勵上向業績優秀的小組傾斜。這樣，做得好的小組形成示範效應，同時也會有組員提出要獨立出來單幹，而做得差的小組中的組員就會跟過去，小組間形成了自由組合。而為了避免「教會徒弟餓死師傅」的狀況發生，防止不必要的細胞裂變，韓都衣舍又給出規定，新小組要向原小組貢獻培養費，比例是獎金的10%。

韓都衣舍的樓道里，印有「成就有夢想的團隊」的海報隨處可見，彰顯出這家電商企業的成長的力量。而在會議室里，我們也見到了高管團隊，在許多電商同行眼裡，韓都衣舍的聯合創始人團隊是可遇而不可求的，其中吳振濤、杜廷國是趙迎光的山東大學同學，張虹霞、劉軍光分別是當年山東菏澤、泰安的高考狀元，畢業於西南政法和中國政法。儘管學歷不能作為能力的絕對依據，但這五人團隊的素質之高卻是令同行羨慕的。

趙迎光在開了幾個會之後，終於有空坐下來交流。他穿著一件很普通的藍色坎肩，看起來跟時尚毫無關聯。他直言「我不懂時尚，女裝、男裝我根本就不了解」，一些媒體將他稱為「站在門外的時尚掌門人」，這反而成了一大特色。但趙迎光在公司有著很好的人緣，也因體型微胖、擅於帶人，員工戲稱他「安西教練」（安西教練是動漫《灌籃高手》里的角色，隨和、不容易煩惱、不氣餒，是湘北籃球隊的定海神針。渡邊淳一稱呼這種能力為「鈍感力」。）

趙迎光語速很快，總能馬上給出你想要的答案，這一方面說明他腦子轉得快，另一方面也是因為許多問題他早已想得很充分了。

趙迎光認為，對企業來說，互聯網不是多了一個渠道，事實上，互聯網是一場革命，傳統的渠道是「陸地」，互聯網則是另外的一個世界，是「海洋」。特別是移動互聯網，加速了溫室效應，海洋在慢慢地擴大，不斷侵蝕陸地，對於大部分行業來說，特別是消費品行業來說，O2O不是Online To Offline，而應該是Offline To Online。「很多線下企業，現在還在陸地上，不識水性，但是面對的現實情況是，水在慢慢地上漲，陸地越來越小，海洋越來越大」，趙迎光說。

2014年，韓都衣舍正式宣布致力於做互聯網時尚品牌孵化平台。這既是順勢而為，同時在某種程度上，又像是事後總結出的戰略。在已上線的16個品牌中，2個是外部得來，其他都是內部孵化，包括在2011年收購的設計師品牌素縷，旗下又誕生了自古、果芽兩個品牌，風格與素縷一致，只是分別指向男裝和童裝。

趙迎光談到，韓都衣舍在2014下半年做出的重要策略調整是從「抓大放小」轉為「抓小放大」，因在全公司15個億的營收中，女裝HSTYLE和男裝AMH佔到了12億多，其他品牌仍然相對較小。「2015年，幾個合伙人的重點就是要抓小放大，更多的精力是放在培養和孵化新品牌上，因為它們更需要關注。就像帶孩子一樣，孩子大了就不用管了，但孩子小的時候要多多照顧」。

2015年2月14日，韓都衣舍在年會上為AMH舉辦了「成人禮」。當子品牌首次達到年度經營指標後，公司就為其舉辦儀式。相應的，以前該團隊的薪酬主要是基本工資加提成，提成和毛利潤的達成情況相關，但在成人之後，會加上第三塊收入，即凈利潤和收入掛鉤，加強獨立核算。有象徵意味的是，此後AMH搬到別處辦公，用趙迎光話的說，「離母體遠一些」。

和成人禮同樣體現「抓小放大」策略的是，韓都衣舍對「掌門大會」的重視。

2014年底，韓都衣舍成立了以小品牌負責人為成員的「掌門大會」，成熟品牌只作為觀察員參加，掌門大會每月至少召開一次，關注小品牌成長中所需的幫助，各位掌門可以在會上提出各種訴求，平日有問題也可向擔任大會秘書長的總經辦主任隨時反映。

值得注意的是，2015年年會，除了舉辦品牌成人禮，韓都衣舍格外強調品牌創始人的核心作用，給每位創始人製作了單獨的海報。在趙迎光看來，韓都衣舍的核心是經營人，而不是經營事，如果要做50個品牌，那就是要成就50個品牌運營團隊。

在這次採訪中，我見到素縷品牌的創始人劉婷，她就是趙迎光所說的靈魂人物之一。當劉婷穿著一襲長衫進來，我們很快就意識到，面容姣好、言語溫婉的她，就是其創建的東方復古風格女裝的最佳代言人，氣質與產品高度統一。劉婷曾在《素縷的「前世今生」》中寫道：

於我而言，所有的美都是相通的。時尚無法脫離文學、藝術、音樂、生活而單獨存在，否則再好看的衣也只是一具軀殼。天地有大美而不言，日復一日地浸潤滋養才會賦予其真實存在的生命，新鮮的面貌，明澈的覺知。與清風共吟唱，與日月共消長。

但始終，素縷應該是「慢」的，這種「神」，應該是聚在一起的。但在團隊還不夠成熟的情況下，會不經意地傷害到她。有時她會變亂，」神」也在散，你可能覺得，素縷怎麼越來越不是你喜歡的樣子了，你會懷疑素縷是否還記得初心……但是親愛的姑娘們，你們可以原諒和包容么，請給我們時間，素縷的成長需要依靠團隊而不是個人的的力量，而團隊的成長需要時間。

現在擺在韓都衣舍面前每天都要解決的問題是，如何管理和協調22個子品牌（含已立項的品牌）和267個小組的日常運營，推動這些品牌持續成長。

趙迎光認為，從部門制切換到小組制，效率曲線是一個由高到低，再由低到高的過程。因為在部門制下，部長做決策，員工做執行，在專一業務上，其效率一定是比小組制高的，而拆開之後，每個小組的頭都是一個部門長，都要操心經營的問題，要去試錯，肯定需要一段時間過渡，而等整套系統的能力具備了之後，效率又會高上去。

但僅有「倒逼」機制是不夠的，還要形成很強的中央能力。趙迎光喜歡將主管、經理的管理行為稱為「服務型管理」，而根據我們的多方調研，公司層面對各個子品牌、小組給予的支持與服務，才是多品牌持續擴張更關鍵的原因，可分為三條線：

韓都衣舍的小組制有兩套並行不悖的邏輯，一是自下而上的人人創新，二是自上而下的中央控制。某種意義上，企劃部相當於韓都的發改委與數據中心，根據歷史數據，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到小組。每個小組在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。可以說，企劃部的有效控制對整個供應鏈的協調工作是極為關鍵的，否則每年由小組制策動的數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

就像華為公司經常提及的「企業沒有成功，只有成長」，對於韓都衣舍也是同樣如此。就我們的調研感受而言，韓都的管理團隊仍保持著旺盛的創業精神。就像趙迎光說的，O2O不是Online To Offline，而是Offline To Online，等最終有一天跟傳統企業在網上較量的時候，希望韓都衣舍不落下風。

這也許就是我們所面對的「環境的進化」：電商領域的創業、創新、創富，在度過最初的興奮期之後，已逐漸進入實質階段，真正的較量可能才剛剛開始。人們越來越能夠理解：重要的不是互聯網，而是通過互聯網進一步回歸商業的本質，最終留下來的終將是那些更懂這門生意本質的企業，而非更懂互聯網的企業。

韓都衣舍已經不再是一家互聯網企業，從能力上看，它就是一家服裝企業，這可以看做我們這個互聯網+時代萬眾創新之下的一種保守，只不過，它在用新的方法論指導實踐，這就是我們這個時代的創新。

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