從「管理離職員工」到「員工離職管理」

　　組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業的重要信息資源、市場資源，熟悉企業的運作模式，一旦離職，輕則會給企業形成大量的人員置換成本，重則會給企業造成致命性傷害。儘管公司可以採取競業禁止的方式，在一定程度內限制員工對於競爭對手的貢獻；但越是重要的員工，在專業領域上的競爭力也就越強，轉行的可能性也就越小，競爭對手也會用一些「擦邊球」的方式 「挖牆角」，甚至願意為此付出大量成本。因此，在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，對於離職的管理必須提上重要議程。

　　 離職員工也是企業的資源

　　現在許多公司已經意識到離職員工對於企業的重要性，開始重視「管理離職員工」。這些企業不僅在員工離職前，強調離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認識到已經離職的員工對企業來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競爭對手提供了最具優勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之後，也變得同樣重要。很多時候，已經離開公司的員工，同樣可以為公司創造巨大的價值。 PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會給已經離職的員工發出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內的全體員工，介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話，這不僅限於作為原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關係較好的同事相互問候。離職員工也會把離職後的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經營相關的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關懷帶來了直接的效果，在國內開拓區域市場時，有幾個區域分公司都是家在當地的離職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。

　　 離職管理重在事前預防

　　面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的「忠誠」，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同。現在員工更多的忠誠於職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對於職業的忠誠度就越遠高於他們對於企業的忠誠度，越需要給他們一個利於職業生涯發展的企業環境。所以，企業對於員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，並不意味著員工對企業「不忠誠」，而是換了另一個更適於他們成長的空間。儘管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進行管理，但是，離職員工畢竟已經不在公司，不獲得報酬，關係再怎麼維持也不可能使其全心全意為公司服務，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職後再去做管理，從某種意義上來說為時已晚，企業需要做的是離職前的預防，通過一系列措施留住企業需要的人才，主動控制離職率。即便是企業控制不了的離職現象，也要在制度、流程上，防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以，企業要從「管理離職員工」轉變到「員工離職管理」上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職徵兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職後的面談、員工離開企業後的關係維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

　　從組織找原因，為離職定對策

　　員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉陞機制、內部不公平等。而對於人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然後針對性地採取解決措施，有效地預防核心員工流失。

　　 組織發展過快導致結構性離職

　　現在這個時代可以說是企業快速發展的黃金時代，許多大的企業集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對於國內企業，依據國內的本土優勢和政策環境等借勢而上，演繹了一個又一個商業神話，造就出一個又一個商業英雄。但在企業規模迅速擴張的背後，卻經常是人力資源工作人員的無奈：如果企業發展速度過慢，可能會導致員工因看不到前景而離開；若企業大規模地擴張，組織快速地變革，企業內部就會出現大量的新崗位，也為內部員工提供了新的成長空間，但實際上企業往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業的發展速度，於是招聘新人成了許多企業人力資源部的主要工作。

　　在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業面臨一個嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的衝擊時容易形成幫派；新人太多，企業無法在短期內融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉變自已原有的行為方式存在著困難。在一個到處都是新面孔的環境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，於是會出現爭權奪利等企業政治問題，企業的管理平台成為管理者明爭暗鬥的戰場。

　　另外，組織發展過快也可能會導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象；如果高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行為，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。在集團化治理結構下，情況將變得更為複雜。對於基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，則意味著自己無所適從。結果是，企業辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現目標而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。於是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業治理結構不適應公司發展速度所導致的離職，也就是我們所說的結構性離職。

　　作為快速發展的企業，想要解決組織發展過快導致的離職問題，首先要解決的不是公司的發展速度，因為企業要生存就得靠發展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。國內許多所謂膨脹過度而失敗的企業，往往是因為缺少合適的公司治理結構而無法控制公司的規模擴張。如果公司能夠為快速擴張提供組織保障，則可以使公司的發展速度在穩健的結構框架內發展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權範圍內開展工作，也就能避免上述問題導致的離職。

　　 現實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

　　一位漂亮的人力資源工作者死後，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然後決定留在哪裡。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，於是決定留在地獄。第二天醒來，她發現自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所嚮往的地獄嗎，怎麼變成了這樣？魔鬼笑著說：「那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經成為我們中的一員了。」

　　這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現實情況的寫照。許多負責招聘的人員，認為為了維護和保持公司的對外形象，不能嚮應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急於用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當然還有一種可能，就是招聘負責人不關注企業文化，無法分清楚企業文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什麼樣的人加入。於是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發展機會和有競爭力的薪酬福利待遇並擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司後，就進入了職場天堂。但當新員工真正進入並開始了解一家公司時，卻因為期望與現實之間有如此大的差距，本以為進了天堂，實際上卻下了地獄，於是會有人因失望而在短期內離開。經驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當時的承諾不能兌現等等。其中會有一部分人很快適應環境，留下來並成為公司的骨幹員工；也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職。總之，巨大的心理落差會導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認識到的，因為這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的「個人原因」、「家庭原因」等借口，卻不會說明他們心理的不滿。

　　所以，公司在招聘時，應嚮應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者風格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過於不切實際的期望。當然，這並非嚮應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。

　　 激勵不當引起核心員工離職

　　如果說因為前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那麼激勵不當，則更多地影響那些在企業工作時間較長，對企業有重要價值甚至位高權重的員工，並直接導致他們的離職。在企業中，20%的人創造出80%的效益，這「20%」 就是企業的核心員工，他們掌握著企業的營銷渠道、技術機密，適應企業的運營模式。他們的離職，會給企業帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業的長期發展。

　　筆者就曾經見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經理，負責公司在歐洲的營銷規劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現，準備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監。對小徐來說，這意味著職業生涯將走上一個重要的台階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計划出發的當天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎麼也想不通，公司重點培養的優秀員工為何沒有任何徵兆就突然離職？小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準備，既定的工作計劃完全被打亂。

　　公司出於組織發展需要，或出於對於員工獎勵的考慮，經常會提升表現優秀的員工，但對於這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優秀的員工在升職後，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間後，如果在新的崗位上無法適應，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應國內的工作和生活環境。

　　所以不適當的激勵方式，企業雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應，結果成為員工離職的加速器，尤其是優秀員工的離職，大多數都與激勵不當有關。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業以為有了升職加薪就夠了，其實現在的員工素質越來越高，他們有很強的自主性和成就慾望，其需求更多關注在受尊重和自我價值的實現等層面上，他們需要更多的空間。對於他們的激勵，也應從更高層面上來制定政策。尤其對於核心員工，在不同的職業發展階段上，會有著不同的需求，這種需求非常個性化，只有採取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。比如企業管理水平提升，給核心員工更多發揮空間而非束縛、壓抑的企業文化環境；強化權力與責任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感；維護組織公平，提供培訓學習機會；等等。

　　對於員工離職，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發展前景，並且提前做好離職的管理應對工作，企業就會在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質保量的人力資源。

　　作者簡介

　　姜 博 今麥郎集團人力資源部 經理

　　離職管理從留人做起

　　——M化工集團離職預防實踐

　　文/楊威

　　曾經有位記者到惠普公司的一家工廠採訪，看見一名員工在車間工作時汗流浹背，問他：「為什麼不把電風扇向自己吹而朝機器吹。」這名工人極自然地回答：「機器必須保持清潔衛生，避免蒙上灰塵而縮短壽命，所以電風扇要朝機器吹。」這個極平凡的小故事，顯示出這家企業員工與公司已經心心相印，融為一體。人才是企業最寶貴的財富，只有使員工與企業心心相印，才能留住優秀人才，保持企業永盛不衰的競爭力。本文將以M化工集團為例，講述企業如何建立人才保留及員工離職預防機制，將離職的苗頭扼殺在搖籃之中。

　　事業留人—

　　為員工創造更好的發展前景

　　M化工集團是一家以能源、化工為主業，以房地產、環保為輔業的大型化工集團，隨著集團的不斷發展壯大，如今已擁有23 家子公司，員工的人數從幾百人增長到了幾千人。如何建立一套長效機制，保留企業人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團人力資源管理工作的重點項目中。兩年來，通過開展一系列的人才保留激勵工作，取得了較大的成效，2006年榮獲「中國行業十佳僱主企業獎」，2007年榮獲「中國人力資源管理傑出企業獎」。

　　企業的競爭就是人才的競爭，這個命題在塗料行業顯得尤其突出。國內有份量的塗料企業屈指可數，企業的渠道和終端競爭都非常激烈，在這個行業內稍微有點名氣的人才很容易被其他公司看中並挖走。M化工集團人力資源中心有這樣一項考核指標，即季度離職率≤3%，主動離職率≤2%；同時M化工集團還制訂了多項政策，以保障人才的良性發展，透過這種機制，不但培養了人才也留住了人才。

　　 競聘通行證。集團每年對核心團隊進行人才認定，頒發核心團隊成員證書，增加核心團隊的榮譽感。並對關鍵崗位全部實行競聘上崗，凡是擁有核心團隊證書的人員享有資格審核通行證，可以在同級或高一級任何性質（管理、技術、營銷）的職位直接進入競聘面試階段，參加答辯。

　　 職業發展建議。對於核心團隊人員，公司由人力資源中心牽頭，每年12月對所有核心團隊成員面談一次，並給出書面的新一年職業發展建議，經總裁審批後每年12月20日前發布。

　　 自由轉崗。對於在公司服務滿三年的核心團隊人員，在崗位有空餘、同時原崗位又有合適接班人的情況下，可以選擇去其他同級或低級崗位工作，即使這些新的職位和他過去的經歷沒有任何關聯。人力資源中心在每個考核季度最後一個月20日前篩選出可自由轉崗的職位，經總裁審批後發布。

　　 外派發展。集團選拔優秀人才外派到子公司任職董事或部長、總監、副總經理、總經理，根據外派人員的業績和所在公司的效益，集團將授予優秀外派人員一定比例的所在公司股權。

　　 創業支持。公司成立專門的創業基金。只要在公司工作滿3年以上的核心團隊成員，公司都鼓勵他們申請創業基金。通過審核的創業計劃書，公司會給其投入不低於100萬元的創業基金，與員工的智力和技術共同新創公司，集團公司在新創公司所持的股份為80%，創業員工在新創公司所持的股份為20%，並擔任首席執行官。

　　 核心團隊福利計劃。集團給予核心員工及家人無微不至的關懷，從配車計划到購房購車的無息貸款，從健康關懷到旅遊計劃，從補充保險到帶薪休假，公司從各個方面解決員工的後顧之憂，平衡員工的工作和生活。

　　人的需求是無止境的，只有通過長效的事業發展機制才能真正留住人才，讓人才感覺到在這個企業是有希望的，他就能用心去工作，以獲得自己的發展。

　　機制留人—

　　讓員工與企業共同成長

　　事實證明，沒有哪家企業的人才是可以拿來就馬上使用的，人才與企業必須有一個文化融合的過程。我們多數時候對人才期望太高，索取太多，一找到人才就希望馬上見效，但實際上不是拔苗助長就是未老先衰。M化工集團經過多年的總結和實踐，通過培養人才與企業共同成長和引進高管團隊同步進行，使得整個企業的人才隊伍呈現良性發展的趨勢。從公司創立至今，有從國內知名大企業引進的人才，也有從一線工人培養出來的骨幹；有從生產工人做到子公司總經理的員工，也有基層營銷員做到事業部總經理的員工，這些人在企業中的現身說法，對人才的觸動無疑是巨大的。

　　 招聘與配置。在招聘方面，集團所有崗位都是遵循先內部招聘、再社會招聘的原則，以便為員工提供更多的晉陞機會。集團在人才選拔方面，採用筆試、面試、人才測評和集體面試相結合的方法，確保看人不走眼。對新招職員組織參加初試、人才測評和面試，對新招經理級以上幹部還必須三位以上錄用管委會成員面試，半數以上評委同意才可通過。在人才錄用方面，重學歷更重能力，重資歷更重業績。優先考慮內部招聘的策略降低了員工的離職風險，招聘時的嚴格考察確保招進企業的員工都能和企業文化相適應，且能很好地勝任工作，這樣就從源頭上控制了員工的離職風險。

　　 培訓與發展。人力資源中心建立了實用完善的培訓體系、編製專項培訓預算、制定具體的培訓目標，全面推進培訓工作。在員工發展方面，制定管理和技術兩條發展線路。管理方面可按普工、職員、主任、經理、總監、總經理、總裁的線路發展；技術方面可按普工、技工、技術員、助師、工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師的線路發展。兩條線路可交叉並行，同等級別的管理人員和專業技術人員，享受同等的福利待遇。人力資源中心還通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等三個方面來幫助員工制訂職業生涯規劃、組織相關培訓，保障員工與企業共同發展。2005年集團與中山大學合作舉辦了MBA 班，30多位集團幹部參加了為期兩年的學習；2006年組織了人力資源年會、財務年會、營銷年會，通過外請講師和內部研討的方式開展集訓，每次集訓均超過10天，通過系統的培訓提升了員工的能力。

　　 績效與激勵。利用卓有成效的績效管理，做到能者上、庸者讓、無能者下，甚至是績效提升速度跟不上企業發展速度的，也要根據強制排序、末位淘汰的原則予以淘汰。人力資源中心全面推行了績效管理和激勵機制，堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，季度評價與年度評價相結合，個人收入與公司效益相結合，強化結果導向，注重行為控制。集團還將逐步加大了績效工資的比例，綜合考慮短、中、長期激勵來穩固員工和企業的緊密聯繫。

　　 薪酬福利。薪酬福利堅持對外具有競爭性，對內具有公平性的原則，充分發揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵性的作用。集團薪酬標準的制定依據四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據。同時，以崗位為核心，建立崗位評價體系，對各個崗位予以客觀公正的評價，制定合理的工資標準，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。在福利方面，集團也在不斷完善集體福利和個性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期等；個性福利如給予學習機會，無息貸款、疾病補助等。在常規福利的基礎上，還有溫馨家庭（如無息貸款）、幸福生活（如旅遊休假）、親情無限（如探親慰問）、健康人生（如體檢保險）、個人成長（如參觀學習）等福利。

　　M化工集團人力資源中心通過建立一系列的人力資源管理機制，為員工創造了成長的平台，提供了激勵的動力，使得員工能夠和企業長期共同發展。

　　感情留人—維繫和諧的員工關係

　　留人要留心，工資福利固然重要，然而感情的融洽尤為重要。人是重感情的，在平日里能將員工當作自己的親人，時時處處多一點關心，當企業需要的時候，他們也就會盡己所能，不會輕易離職。M化工集團一直倡導親情文化，要求對經營管理委員會成員必須直呼姓名而不是職位，重大活動要邀請家屬參加，使得大家感覺在一個大家庭里生活，工作的全部變得不僅僅是工作，還有情感。

　　 企業文化。集團頒布了《營銷基本法》和《集團基本法》，主要包括企業宗旨、目標、使命、願景、價值觀、做人做事標準、企業歌曲、企業標誌、企業形象等，以及在人、財、物等方面的基本要求等。通過廣播、雜誌、專欄等渠道廣泛宣傳企業文化，還堅持每天召開早會、給生日員工電話和簡訊問候；每周召開部門例會、圖書閱讀和周末舞會；每月召開總結激勵會議、舉辦升旗儀式、員工集體生日會、滿意度調查、反饋「總裁信箱」相關信息和員工溝通會議；開展三八節女員工旅遊活動、五一節系列文體活動、端午節龍舟競賽、中秋節文藝晚會、廠慶日系列競賽和文藝晚會、年初誓師大會等；年度評選優秀員工和幹部…… 諸多活動，從多個角度推廣了企業文化，增強了員工的凝聚力和歸宿感。

　　 員工關係。人力資源中心設立專門的員工關係專員。員工關係專員不僅僅對離職員工進行離職面談，還定期深入了解每一個在職員工的工作和生活情況，及時解決員工工作和生活中的問題。包括工作關係、工作壓力、崗位能力、培訓需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個人成長等。通過定期組織的員工面談和每月提交的員工離職情況分析，及時了解員工動態，給決策者提供有效的參考。

　　 滿意度工程。每個季度集團都會組織員工滿意度調查，稱之為滿意度工程。目的是為營造和諧的工作氛圍，保障員工快樂工作，促進公司高速穩健持續發展，營造更大的競爭優勢。滿意度工程的推進分為三個步驟：調查員工滿意度、發現和分析問題、出台措施進行改善。

　　滿意度調查每季度進行一次，根據不同部門設計有針對性的調查問卷，旨在全面、客觀地收集全體員工對被調查部門工作的綜合評價；核心團隊滿意度調查是公司針對高層管理人員和主要技術人員專門開展的調查，主要針對公司的發展戰略、企業文化、內部經營管理等有關內容聽取他們的意見。

　　滿意度調查後，以項目制的工作方式，逐一落實改善要點，穩步提高核心團隊滿意度；糾正、改善目前工作中存在的缺漏，完善公司經營管理制度和體制；藉此促進滿意度工程建設，形成更加完善有效的滿意度改進機制。滿意度工程推行以來，公司逐步完成了調整薪資、信息化辦公、美化工作環境、改善食宿條件、購置員工班車等工作，員工滿意度得到了很大程度的提高。

　　 無界限溝通。M集團一直推行「溝通無界限」的開放式溝通文化，開拓了多種暢通的渠道以構建「快樂工作」的和諧氛圍，讓各部門之間、子公司之間、員工與領導之間、同事之間達成「政令暢通，溝通暢通」的目標。

　　公司在廠區設立了十多個總裁信箱，員工的意見和建議可以通過總裁信箱轉交到總裁手裡，並會得到及時的答覆。

　　每月20日（節假日順延）是員工接待日，屆時公司「經營管理決策委員會」成員將與員工進行一對一的溝通、交流、對話等活動，員工可以就有關問題直接與公司高層領導溝通。

　　每季度舉辦一次新老員工座談會，增強了部門間的橫向交流，增加了新員工向老員工學習的機會。

　　每季度舉辦一次部門全體員工參加的餐聚例會，以促進基層員工與領導層之間的溝通與交流。

　　另外，公司所有人員的郵箱地址、手機號碼等聯繫方式都是公開的，員工可以直接通過郵件、電話、簡訊等方式就工作或其它事項相互溝通。

　　通過多種形式的溝通，最終達成「解決問題＋快樂心態」的目標。為確保溝通不流於形式，溝通事項最終將形成決議。確定的決議經人力資源中心公布後，送執行部門辦理，列入執行高效計劃表並進行追蹤及考核。各責任部門須於規定的時間內製定解決方案並執行。人力資源中心於相關事宜規定完成時間的次日，對責任部門或人員進行檢查，凡未及時完成或進行改善的，依公司相關規定對責任人進行處理並提報經營決策管理會議。

　　 優化工作環境。工作環境包括員工生活的硬環境和軟環境。硬環境主要有辦公場所、辦公設備、就餐環境、住宿條件、休閑場所、購物環境、交通環境、地理位置等。軟環境主要是指人際關係、工作壓力、學習氛圍、溝通形式等。人力資源中心在改善員工工作軟環境的同時也督促後勤等相關部門解決員工與工作生活相關的硬環境，使員工健康生活，快樂工作。

　　建立和諧的員工關係，是企業高速穩健發展的基礎。員工與企業的關係以勞動合同為依據，以工作為內容、以報酬為結果。M 化工集團人力資源中心通過一系列的方式和手段，建立暢通無阻、無界限的溝通關係，不斷提高員工的滿意度，增加員工以企業為家的歸屬感，創建和維持一種源於工作而又高於工作的和諧員工關係，以推動企業的長期發展。

　　回頭再看，M化工集團的所有這些離職預防措施取得了顯著成效，曾經有一位員工這樣說：「有公司想把我挖走，答應給我加薪，但我這裡工作的刺激性是加薪20%都彌補不了的。」因此，只靠薪酬留人是遠遠不夠的，必須給予員工成長的舞台，讓其感受到家庭般溫暖的氛圍，才能真正留住人心。其實草木皆兵地對待離職現象是不可取的，企業完全可以掌握主動權，關鍵是提前建立人才的保留及離職預警機制。

　　作者簡介

　　楊 威 廣東美塗士化工集團人力資源部長

　　讓離職員工留下完美的「尾流」

　　文/黃淵明

　　坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時形成的尾流，根據尾流就能判斷出輪船的運行情況：如果尾流是直線型的，說明輪船正在穩定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會令人懷疑輪船是否出了什麼問題。 對人而言道理也是一樣，當員工在公司服務的時候，他也會留下一條「尾流」，當員工離職的時候，這個「尾流」也會停留一段時間。觀察「尾流」的狀況，可以分析組織的航船是否正常運行。那麼該如何讓組織之船穩健前行，如何讓離職員工在公司的經歷畫上完美的句號，甚至有動聽的裊裊餘音呢？

　　良性與惡性離職「尾流」

　　員工入職給公司帶來了生機，其實離職對於公司來說同樣也是一個機會，是組織改進的機會。人力資源部有必要仔細觀察離職員工留下的「尾流」，透視「尾流」背後的深層次原因，從而進一步採取措施糾正或改進「尾流」。表1列舉了良性「尾流」與惡性「尾流」的不同表現。

　　大腦仍然在轉動—知識的「尾流」

　　三天前，老陳辭職離開了公司，準備全家外出度假，沒想到該公司人力資源部與其原所在部門的電話卻不斷打來，原因是接替老陳崗位的新員工對情況不熟悉，崗位工作陷於癱瘓狀態，只好求救於他。

　　據有關管理諮詢機構調查，開展工作所需的核心知識有70%存儲於離職員工的腦袋裡，如果不能有效轉移，接任者工作的開展就會大受影響。因此，管理離職員工的「尾流」首先應是知識的「尾流」，離職員工最重要的價值是在公司期間創造的知識、建立的流程、發展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業應盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續管理。

　　那麼具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請求並確認無法挽留後，人力資源部應利用這個雙向承諾的契機，一方面告知離職員工企業會尊重與支持其選擇並協助辦理相關離職手續，另一方面要向對方傳達希望其保證崗位工作能夠順利開展下去的請求。人力資源部同時應與所在部門聯繫，建議立即指定工作交接人員（如沒有合適接任人選，也應指定臨時交接人員），把離職時應交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什麼、向誰交接。

　　人力資源部應提前擬好離職員工知識傳承「清單」，在交給離職員工的同時，讓所在部門負責人或接任者與其確認「清單」的具體內容，並督促對方落實。員工離職前應完成的知識傳承工作有：

　　 明確崗位所需掌握的知識與技能；

　　 梳理崗位的工作流程，建立流程圖；

　　 整理已完成與未完成的工作；

　　 提出崗位工作需改進與注意之處；

　　 整理提交崗位核心信息，如客戶資源等；

　　 知會內外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接；

　　 告知接任者在企業工作需注意的隱性規則；

　　 遵守保密協議與競業禁止的事宜，如沒有則補簽；

　　……

　　除了知識傳承「清單」外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動業務部門一起把離職員工的知識儘可能多地發掘出來。

　　 識別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人；

　　 指定兩個以上交接人，除了未來的接任者，還可以選一個善於發現與提出問題，學習領悟能力強的員工；

　　 識別出最關鍵的、最不能流失的知識，要求離職員工將其流程化或文字化；

　　 設定「知識交接」的計劃，對交接雙方提出期望，明確交接的方式與階段性目標，同時表示公司會履行對離職員工的承諾，比如縮短離職時間、寫推薦信、工資的支付等；

　　 階段性評估交接效果與目標達成情況，及時排除障礙，給予支持；

　　 讓離職員工主持一個內部工作交流會或培訓，傳遞崗位知識，讓其他同事了解與掌握；

　　 與離職員工溝通，希望其輔導接任者一定期限內的工作，建立階段性的師徒關係，通過績效模擬與輔導，令知識傳播成為現實的績效；

　　 讓離職員工帶領接任者拜訪內外部客戶，使工作關係得以延續；

　　 建立短期的溝通工具，如電話、QQ群、MSN等，在員工離職後一段時間內，接任者有任何疑問，可隨時向離職員工求助，並將有用的信息存儲歸檔。

　　通過以上方式，公司可以最大限度地使離職員工頭腦中的重要核心知識得到有效充分的轉移，而不是讓這些寶貴知識棄置在其打包的行囊中。

　　分手仍然是朋友—關係的「尾流」

　　 及時響應，情感安撫

　　人力資源部收到員工離職信後，必須第一時間響應，以表明公司對其離職的高度重視，這時候任何一絲的拖延和怠慢都可能會使員工的一時猶豫變成無比堅決。在接到員工離職申請一段時間內注意保密，因為有的員工並非真的想要離開，還可能在溝通後選擇留下來。

　　人力資源部應與離職員工進行誠懇面談，了解離職原因並表明挽留的態度，這時最好建立一種輕鬆和諧的溝通氣氛，讓其感覺公司的重視和溫情，使其願意傾訴內心的感受；其次，從關心其職業生涯發展角度入手，用心與離職員工交流，而不能單純把面談作為一項程序性的工作來完成。

　　在辦理離職時，及時結算工資，辦理相關手續，給付相應補償，不要與員工過於計較，這也是體現公司人性化很重要的一點。另外，可舉辦歡送儀式，比如部門人員聚會餞行，作為部門主管則可以親自請離職員工吃飯或喝茶，與其自然聊天，有時可善意地指出他們的一些問題，提出職業發展的建議；同時可贈送禮品以表心意，比如有個制衣廠，經理級以上的人員如果辭職，老闆都會送一套至少200美金的雪衣，這讓員工內心感到溫暖；肯定員工對公司的貢獻也很重要，筆者曾就職的一個公司，部門領導在最後一次部門會議上，還再次對本人進行了肯定與感謝，令筆者記憶猶新。

　　 加強聯繫，維護關係

　　在麥肯錫公司，會把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯繫方式以及職業變動全部輸入到「前僱員關係資料庫」，建立一個被稱為「麥肯錫校友錄」的花名冊，員工離職被稱為「畢業」。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學者、政府官員在內的「畢業生」保持著良好的關係，因為麥肯錫明白，這些身處各個領域的精英隨時會為企業帶來商機。

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：「舊僱員關係主管」，專門負責保持與前僱員的聯繫和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息、提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。

　　公司可採取的離職員工關係維護方式有：

　　 對離職員工的發展情況進行跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫；

　　 定期與離職員工進行電話、信件等聯繫，告知公司新的發展信息；

　　 建立「司友會」或「離職員工博客」等溝通渠道，傳遞公司最新業務發展與未來發展戰略；

　　 每年定期邀請離職員工參加企業的慶祝活動（例如周年慶、遊園會、運動會、尾牙聚餐等）；

　　 對離職員工推薦的業務公司要有相應的獎勵，並形成制度；

　　 每逢離職員工的生日，由人力資源部以公司名義發簡訊或電話問候；

　　……

　　離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業夥伴，繼續為公司創造財富。因此，企業有必要建立「一朝是員工，永遠是朋友」的氛圍。

　　 歡迎迴流，建立制度

　　美國《財富》雜誌曾研究發現：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。離職員工對公司的業務流程與企業文化比較熟悉，可以用跳槽後的經歷對原先不適合的地方加以改進；其次，員工選擇再回到公司一般都已經過深思熟慮，忠誠度也會較高。所以，企業可把離職員工納入人才招聘範圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：

　　 要注意薪酬的內部公平，設定適當的起薪點。很多公司反聘的員工再次入職時的收入比在職員工的薪酬高，造成了內部不平衡，因為一個人影響了一大片。企業可按照自身實際情況，確定合適的崗位與薪酬上，體現公平競爭的原則。

　　 重新評估返聘員工的能力與經驗，保證與崗位的匹配性。要根據員工能力現狀給予相應崗位，因為時隔多日，公司的業務或職位已經發生變化，必須弄清員工是否還能繼續勝任原來或者新的崗位，如特殊情況下有必要因人設崗，一定要從對公司當前以及未來發展起積極作用的角度給內部員工一個公開說法。

　　 要與返聘員工進行深度交談，分析其回歸原因，特別是確認其是否真正認同企業的價值觀，並提醒穩定性問題，以免舊習重演。

　　 員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經歷與貢獻，對價值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。

　　 設立返聘條件，比如限制返聘次數與時間。如規定工作未滿一年的員工辭職後不得返聘；工作一年以上三年以下的員工一年內允許一次返聘；工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機會，時間不限；工作十年以上的員工有兩次返聘機會，時間不限；開除辭退的員工一律不得入職。

　　 對於價值員工，可採取「准返聘制度」，即公司允許員工在職業倦怠期用一個月時間出去找工作，如果認為不合適再回來，這跟「停薪留職」有類似之處。對於一些離職讀研或出國的員工，可以重點考慮返聘。

　　從「治本」入手—糾正「尾流」

　　如果把員工離職看作一次小小的危機，那麼危機也是機會，公司可以從離職員工那裡找到一個自身改進的切入點與突破口。因為往往離職的員工比較了解公司而且也敢於說真話。

　　 離職面談中收集信息

　　當員工提出離職時，他心裡一般會有很多沉積的話，包括很多有價值的信息，人力資源部要盡量多地進行了解與收集。一般需要了解的信息包括：員工離職的真實原因，導致離職的主要事件；離職員工對公司當前管理文化的評價；對公司當前工作環境及內部人際關係的看法；對所在部門或公司層面需改進之處的合理化建議；離職後本崗位後續工作展開的建議以及離職後個人職業生涯規劃等。

　　人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業務部門溝通，做好「中間者」的角色。一般情況是，人力資源部拿到員工離職的審批單，初步向離職員工了解離職原因，再與所在部門負責人溝通，真實把握離職原因後與其商討是否需要挽留，然後再與離職員工做二次面談，進行挽留安撫或者溝通後續離職事宜。有一家公司規定，員工必須在人力資源部領取離職申請單，為的是在員工填寫申請前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職後再做面談，這樣就可以通過溝通盡量挽留人才。

　　人力資源部門應在平時抽查了解各部門主管的管理風格及其下屬工作狀況，這樣在員工提出辭職時會把握得更為準確。需要注意的是，離職員工的主管一般會有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問題，並在員工心目中建立公平公正的信任感。

　　 分析導致員工離職的關鍵因素

　　人力資源部定期對離職信息記錄進行統計，分析員工流失的關鍵要素以及員工留下的寶貴建議。導致員工離職的原因很多，分析起來比較複雜，人力資源人員可以借鑒著名人力資源諮詢公司翰威特（Hewitt）的調查結果，這個調查提出導致僱員離職的關鍵要素集中體現在7個方面：

　　 領導層：員工與領導層之間的互相信任程度；

　　 工作任務：員工工作/任務的影響（獲得認可），工作的挑戰性及對工作的興趣；

　　 人際關係：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關係的處理；

　　 文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；

　　 生活質量：實際工作環境，工作與家庭生活之間的平衡；

　　 成長機會：獲得晉陞、成長、訓練和學習的機會；

　　 全面薪酬：工資與經濟性報酬、福利。

　　人力資源部可將員工離職原因與公司其它管理工作結合起來分析，比如招聘、績效管理、職業發展渠道、薪酬制度等，列出 「員工流失關鍵要素」，然後制訂改進人力資源管理績效的實踐計劃。

　　 持續改進提升人力資源管理績效

　　在做好第一、二步工作後，人力資源部要將更多的精力放在掃除造成公司員工高離職率的因素，擬訂持續性的人力資源管理改善與變革計劃，並付之實踐。圖1是人力資源績效提升模型：

　　人力資源部門可以從細小的事情著手來減少員工離職，比如員工大量流失是因為公司頻繁加班，員工壓力過大，生活與工作嚴重失衡，公司可以考慮增加人員編製，為加班人員設置一個休息室，免費提供工作餐、茶點、水果、麵包等。還有的員工離職是對工作本身不滿意，比如工作與個人興趣或能力不匹配，則可考慮對崗位工作重新設計，或儘快進行崗位輪換；如果員工反映公司報酬體系存在問題，工資與績效不掛鉤，工資水平偏低，則可考慮適當調整工資政策，充分考慮薪酬的對外競爭性與內部公平性等。

　　企業對離職「尾流」的分析，非常有利於透視企業深層次的管理問題，找到企業改進與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的「尾流」，同時讓在職員工看到，他們如果將來離開公司同樣也會有如此美麗的「尾流」。一個有眼光的企業，一定是把離職員工當作一種寶貴的人才資源來經營，並把員工與企業的每一個接觸點當作企業的價值創造點，這就是人才的延續管理，也是一種高明的人才戰略。

　　作者簡介

　　黃淵明 卓越置業集團有限公司人力資源部招聘經理

　　離職面談：將員工的心永遠留在公司

　　有統計數據顯示，目前絕大多數企業有一套相對穩定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關係管理意識並建立了面談記錄製度的不到10%，而能夠根據離職面談記錄進行數據加工，建立員工流失關鍵要素分析、流失成本分析，並基於該分析報告著手改善公司內部管理和組織文化建設的企業不到1%.其實從某種意義上說，離職員工仍然是公司的人力資源。那麼，如何利用這些人力資源，使他們在即將離開之時或者已經離開公司之後繼續為公司做貢獻呢？離職面談及面談信息的利用至關重要。

　　離職面談益處良多

　　三國時期，劉備創業前期的首席謀士徐庶因為老母親被曹操扣留，不得不向劉備提交辭呈，劉備百般挽留無果，只得進行最後的離職面談。面談氣氛懇切感人，劉備不僅放聲大哭，還親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，讓徐庶感動得熱淚盈眶，揮手道別走了好幾里後，忽然想起一件至關重要的事，急忙打馬迴轉特意向劉備推薦接替自己的最佳人選，也就是更勝自己一籌的諸葛亮。這就是「徐庶走馬薦諸葛」的美談，也是劉備所創造的經典離職面談案例，送走一個員工，但卻為他推薦了一個更為優秀的繼任者。

　　離職面談是指在員工準備離職或已經離職後即將離開公司時，企業與員工進行的一種面對面的談話聊天方式。其目的在於從離職員工那裡獲得相關信息，以便企業改進工作和維繫與離職員工的良好關係。離職面談通常由人力資源管理部門負責實施。成功的離職面談可以給企業帶來顯性和隱性的雙重收穫：

　　 維繫雙方關係。通過面談，不僅可以融洽公司與離職員工的關係，還可起到挽留核心員工的作用，而對於企業不想留用的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵對意識，體現出企業對員工的尊重與關懷，展示企業的大家風範。

　　 預防不利行為。由於離職者的心態多半對公司不滿，一旦離開後可能會有詆毀公司形象的情形發生，對於企業形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防很多不利於公司的行為發生，至少可以舒緩員工對公司的抱怨或敵對心態。

　　 獲得真實心聲。通過面談可以得到離職員工的意見回饋，一般情況下，在坦誠溝通時，一個即將離開的員工是有可能把對公司的看法，包括在職時不敢講的負面看法講出來的。人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪談資料，往往都是公司的不足甚至陰暗面的曝光，有利於公司日後的改進和提高。

　　 提升公司形象。通過面談能傳達出公司重視員工意見的信息，無論對公司內部還是對外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將企業重視人才、尊重人才的精神通過離職員工帶到別的企業，樹立企業以人為本的形象，此舉對於增強企業的人才吸引力大有益處。

　　 放眼未來合作。員工離職了，並不表示和原來的公司就從此「一刀兩斷」，互不相見。通過面談，可以向離職員工發出友善信號，使其認識到他仍然是公司的「朋友」。很多時候，與離職員工保持良好關係，還可能為公司帶來很多長遠的利益，比如新的客戶和市場機會、人才推薦機會，甚至優秀離職員工重新回到公司繼續效力等等。

　　過程管理三大要訣

　　 人力資源部門高度重視

　　離職面談的主要目的包括請員工談談個人作出離職決定的原因和想法，對個人發展的考慮和設想；了解員工對公司、主管和同事的評價，進一步確認離職的真實原因；善意提醒其應注意到的違約責任、附屬協議和禁止條款；關注員工的離職反應；就員工本人關注的問題進行解答和提供諮詢，排除員工對公司的一些誤解等。

　　因此離職面談是離職管理的關鍵環節，主導人員原則上應以人事經理為主，而不僅僅是一個人事專員；或者至少應保證主管級以上的離職員工由經理面談。對於規模較大的公司，如果人事經理沒有足夠的時間保障，則應設立從事離職管理的專職人員。因為，第一，員工既已準備離職，其面談過程中必定少了一些顧忌，能夠暢所欲言，所有的話題多會從內心講出，這樣有利於人事經理真正了解公司的管理現狀和員工心態，從而在挽留員工的同時，思考更好的改善辦法；第二，人事經理親自參與面談，會讓員工感覺受到尊重，員工更會說真話，吐心聲。雖然員工的「真話」未必完全正確，企業也未必會完全當真，但對企業管理來說，必定有一定的參考價值；第三，人事經理親自參與面談，可體現出公司的人性化管理，即使員工離職之意已不可挽留，仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業文化的有效宣傳。

　　 多聽少說柔性溝通

　　在進行面談時首先要注意麵談的時間和地點的選擇。面談地點應該具有隱私性，一方面不必要讓其他員工知曉，另一方面避免被打斷和干擾，好的訪談環境有利於讓離職員工無拘無束地談論問題，例如可以選擇在能夠讓人精神放鬆的、伴有舒緩音樂的、空間明亮的咖啡廳，而不是每天都令人緊張壓抑的辦公室。這樣不僅可以預防衝突行為產生，也不會對其他在職員工造成影響。根據交談的深入情況時間可長可短，交談中注意訪談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐項發問，而是要積極地傾聽。如果有不清楚的地方，要仔細詢問，也要適時保持沉默，讓離職員工有思考的時間。

　　在事先把握離職真實原因的基礎上，了解面談對象的性格特徵，從小節的地方捕捉面談對象當時的心理狀態，並預期其將產生的反應，以選擇面談切入的方式，並有效避免面談過程中出現冷場、情緒激化、失控並導致面談不能繼續和失敗的情形發生。首先可以幫面談對象倒杯水，先行營造輕鬆的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立場，建立彼此互信的關係，同時，在面談的過程當中，應隨時察言觀色，設法將自己的立場與被面談者站在同一陣線上，專註傾聽其所抱怨的人或事。當被面談者產生防衛的情形，應該要及時地關心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便於之後的分析整理工作。面談者的角色應該是多聽，做離職者的傾聽者，適當提出問題即可；少說，及時做良性或補救性的溝通，必要時給予指導和幫助。如果離職者是抱著對企業怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿肚，對此，面談者要盡量聽他發泄出來，同時儘可能詢問令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞，同時盡量消除其中的誤會，減少他的抱怨也就為企業減少了一個「敵人」。

　　在面談時還應選好交流的主題，且盡量使之與離職員工利益直接相關，如對跳槽性質的員工進行面談應重點了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個人發展、學習及家庭原因，還是對企業的管理模式、管理層的工作風格、團隊的氛圍、績效的評價狀況、當前職位工作內容等不滿。但無論如何面談要以企業尊重其個人人格和離職決定為基調，通過離職面談撫慰、挽留價值員工，提醒跳槽員工違約責任、保密責任、知識產權等。因此，在對跳槽員工進行面談時，除了要設置較為輕鬆的面談環境以外，更應將重心放在對員工的人文關懷，了解員工日後的職業發展計劃等方面。例如，讓員工填寫離職原因、離開公司後的打算、對公司管理的建議和看法、價值追求，以及傳達企業對員工的評價和職業發展規劃建議，如果還能向員工表示出可以「好馬也吃回頭草」的意向，則能將公司的人文關懷進行得更為徹底。

　　 及時把握最佳時機

　　恰當的時間做恰當的事情，把握好面談時機才能收到預期效果。離職面談要利用兩個時間點與員工交流，第一個是得到員工離職信息時，因為這個時候許多員工的離職意願還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時之衝動，往往能使員工收回辭職決定，不至於鬧僵以至沒有迴旋餘地；第二個時間點是員工去意已決辦理完離職手續後，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

　　第一次離職面談，對於主動提出辭職的員工，員工直接上級或同事得到信息後應立即向其部門負責人和人力資源部反映（人力資源部應落實專人負責員工關係管理），擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對於欲挽留員工應進行盡量說服挽留，對於把握不準是否挽留的應先反饋到人力資源部以便共同研究或彙報，再採取相應措施。

　　李小姐是一家IT公司的業務骨幹，因為覺得自己一直表現突出，應該加薪，可是在公司調薪時間過去後才發現自己的工資單一如既往，於是她馬上去找經理理論，經理告知其工資一直高於其他同事，所以這次調薪沒有考慮。李小姐覺得這個道理說不過去，一氣之下和經理爭論起來，並提出辭職。經理在李小姐提出辭職後感覺事態嚴重，馬上向分管副總彙報，該副總找到李小姐，指出經理的說法不全面，並向她解釋了本次調薪的具體標準和比例，然後委婉指出李小姐雖然工作很努力，但最近兩個季度的考核結果都是B，所以沒能列入調薪員工行列；然後再對她提出一些改進工作思路的建議。聽了分管副總在情在理的說明，李小姐先前的火氣早已消了一大半，也認識到以前的自我認識過於主觀，還要通過加倍努力來證明自己，也就打消了辭職念頭。

　　第二次離職面談應由人力資源部主導。主管級以下員工可由員工關係主管或人力資源副經理進行面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理或以上級別的負責人進行面談，原則上企業談話人應比離職者的職級略高，至少應對等。第二次面談應技巧性地讓離職員工自願留下聯繫方式，以便跟蹤管理，創造合作機會。

　　改進措施凸顯價值

　　根據離職面談反饋分析的結果採取行動至關重要，因為將面談反饋轉化為行動是離職面談的終極目的，而且也是驗證和維護此項工作流程重要性及實施效果的重要因素。離職面談的後續工作大概有以下三步：

　　 檢驗面談信息真偽

　　可以把員工在面談中所說的，反饋給其直接主管，也可以用其個人基本資料、培訓及考核記錄進行求證。比如，根據考核的記錄注意到該員工沒有某項技能，那麼他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓，而不是他所說的薪水待遇偏低。另外還可以同其他在職員工談話來驗證，比如，面談中的離職原因是工作條件，就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實真偽。

　　 提煉信息輸出報表

　　人力資源部門應以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數據進行細緻分析，提煉出導致員工流失的關鍵要素，測算出流失成本，綜合成離職原因分析統計報表，通過分析匯總，全面反應員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，報分管領導參考決策。

　　 採取措施進行改進

　　離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本，改進措施就是離職面談的真正價值之所在。比如，若發現大多數員工對工作條件、環境非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不幹了，因為公司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平成為關鍵。又如，很多員工對考核不滿，致使員工離職，人力資源部門得重新審視考核指標及權重、考核方式等。再如，應該得到某項培訓的員工始終未得到培訓導致離職，這時要考慮做好培訓需求分析等。筆者曾經見識過這樣一個案例：剛從學校畢業的小王被分配做營銷工作，但幾個月後就以對營銷不感興趣而喜歡搞技術為由提出辭職。經過人力資源經理的離職面談終於了解到小王辭職的原因並非如此，真實原因是小王剛到公司，對一切都很陌生，再加上師傅老曾對小王未做詳細的指導，使其感到工作也很陌生，孤獨且無助，這也是許多新員工離開公司的主要原因。新員工因為進入一個陌生環境，對環境非常不熟悉，如果公司培訓不到位，很容易讓新員工失去信心，為了能讓新員工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力資源部要為新員工營造一個熱情的環境，並且需要指定師傅對他們進行一對一指導。此外，企業要善於結合公司的發展情況、社會大背景，分析員工在企業的發展機會，為員工造一個美好的夢，讓他們為了這個夢而努力。有時高薪酬並不一定能長期留住一個人，而一個夢，一個使命卻可以讓員工長久地努力奉獻。因此公司要不斷給員工提供實現夢想的平台，完善的機制，使其不斷成長，忠於企業。

　　員工離職意味著他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯即將開始。此時，企業如果能夠出面對其既往生涯進行總結、評價，對其新的職業生涯進行必要建議，對員工來說將是莫大的安慰，是企業對員工個人發展負責任的表現。因此，離職面談是「以人為本」的一種體現，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業絕不應該把員工離職面談看作包袱、例行公事，而應該高度重視，納入員工關係管理體系之內，使員工離職後仍然能夠成為公司的人力資源。

　　附：離職面談可能問到的問題參考清單

　　一、對公司的整體感覺

　　1. 你對公司總的感覺如何？

　　2. 你的工作是否有足夠的機會發揮你的專業所長並有所長進？

　　3. 你認為公司的工作環境為你的工作創造了良好的條件嗎？

　　4. 你認為公司的報酬體系怎樣？

　　5. 你認為公司的福利計劃如何？還需作什麼改進？

　　二、部門工作氛圍

　　1. 你得到有關你的工作表現的反饋了嗎？

　　2. 有關你的工作表現的評價是否客觀公正？

　　3. 你對你的主管感覺如何？他是否具備一定的管理技巧？

　　4. 你向你的主管反映你的問題和不滿了嗎？他是否令你滿意地解決了這些問題？

　　5. 在工作中你與同事合作得怎麼樣？

　　三、培訓與技能提升

　　1. 你得到了足夠的培訓嗎？

　　2. 公司本可以怎樣使你更好地發揮才能和潛力呢？

　　3. 你覺得自己還缺少哪些方面的培訓？這造成了怎樣的影響？

　　4. 你覺得公司對你的培訓和發展需求的評估妥當嗎？這些需求是否得到了滿足？

　　5. 你對怎樣的培訓和發展計劃最感興趣？

　　四、企業文化建設

　　1. 你對公司的企業文化有何感想？有更好的建議嗎？

　　2. 你覺得公司該如何改進工作條件、工時、換班制度、便利設施等？

　　3. 你覺得公司該如何緩解員工的壓力？

　　4. 你覺得公司各部門之間的溝通和關係如何？應該如何改進？

　　五、具體離職原因

　　1. 當你加入本公司時，你一定覺得你能實現自己的職業目標，是什麼導致你改變主意的呢？

　　2. 你做作出離職決定的主要原因是什麼？

　　3. 你決定離職還有其他哪些方面的原因？

　　4. 公司本來可以採取什麼措施可以讓你打消離職的念頭？

　　5. 你本希望問題如何得到解決？

　　6. 你是否願意談談你的去向（如果你去意已定）？

　　7. 是什麼吸引你加入他們公司？

　　六、其他

　　1.你離職後是否願意繼續和公司保持聯繫？

　　2. 你是否介意公司經常告知你公司的發展狀況，打聽你的發展情況，邀請你回來參加公司活動？

　　3. 當你在其他公司見識到更好的管理辦法或經過對照想到對公司更好的建議時，是否願意主動與公司分享？

　　4. 如果有機會，你是否還願意重新加入公司？