高階HR必備的五個技術活！

　　從事HR工作越久，越會感到自負，給出這樣一個結論，主要還是基於對我個人的解剖，我是一個無知的人。 　　在多年的人力資源管理實踐中，若談到經驗，我是能說出一點的，但是，若朝深處講，或者結合自己設計過的成功案例來講，就勉為我難了。這主要還是基於我目前的工作來展開，我在職場上行走時，總是認為自己是一個飽讀詩書的人，逢人就說，要認真學習，我也如此實踐著，比如：到不同的高校進行系統地學習。一開始的學習目的很簡單，就是認識一些比我厲害的人，雖然認識了，交換了名片或留了電話，但事實上該不聯繫的電話號碼還是靜靜地躺在電話中，從來沒有想起來去拔打一下，自然，也收不到對方的電話，在今天我稱之為「僵人脈」，後來讀書，是為了真正學點東西，越學越恐懼，徹底顛覆了我對我自己的認識，原來自己是「無知」的，因此，定位：一個永遠科學學習的人。 　　如何才能從自負向自信轉變呢？這是必須要認真思考的，涉及你擁有的資本。王思聰大家應該都知道的，在新浪微博上擁有2000多萬粉絲，他的每一個微博都是有10萬以上點贊，而且被媒體封為「國民老公」，就是這樣一個人，有點「瘋狂」，我行我素，人家有資本啊，老闆是王健林，而且是曾經的第一首富，不僅經濟作為後盾，人家還畢業於倫敦大學學院哲學系，這些，都似乎是王思聰「自負」的資本，他可以在娛樂圈想撕誰就撕誰，但就是有一個人他不「敢」，即羅玉鳳，為什麼呢？不在同一個層次，這叫自我保護。 　　作為HR，也是這樣，由於有關HR的書籍有點泛濫，我自2008年開始活躍於一些專業網站，尤其是在平面媒體發表了幾篇文章後，總是想說說，唯恐人家不知道，也自封為「作家」，今天想來，是有點可笑，但還是挺受用的，這也是內心虛榮的空白慰藉吧。 　　如果我死死抱住可憐的一點經驗到處炫耀時，我會「才盡」的，況且是無知加上無才的，必須要學習，因此，拉二胡、學書法，買書成為了我精神世界的三部曲。 　　望著窗外的細雨，我的思緒回到了我所工作過的每一間公司，那裡才是最值得回憶的，比如：伏案寫廠長的工作報告、在酷熱的辦公室里寫行政管理制度、在深圳華強北紡織大廈二層的人才市場聽風扇聲、在寶安北路的深圳人才大市場享受空調的洗禮、在沙井第一次與老外對話、學習白話的艱難、在辦公室內回復來自全世界各地員工的郵件…… 　　若沒有技術，如何生存？若沒有理論的支撐哪來技術？離開了理論的支撐的，只能稱為技巧，從事人力資源管理工作，若想掌握技能，多練即可，若想掌握技術，就需要多讀多學多練，以下的分享，僅是我個人的想法，未經驗證，僅供讀者們參考，歡迎討論，不求贊同，人力資源管理從業者，至少需要掌握以下五大核心技術。 　　一、公司的頂層設計、股權結構設計需要牢牢掌握 　　什麼叫公司呢？科斯在伯利和明斯的理論架構基礎上，進行了更深一層地發揮，指出企業的生命力在於效率和交易成本，這個理論後來成為公司法的經濟分析理論的基礎，學者們用它來探索由伯利斯和明斯提出的公司治理問題的解決之道，伊斯特布魯克和費希爾在1991年共同出版了一本著作《公司法的經濟結構》，對公司法的經濟分析理論進行了系統論述，他們的研究及由此引發的爭論對公司治理結構的理論建立產生了深遠的影響，我國的《企業合伙人法》、《公司法》均是以此理論為基礎的，1993年12月29日第八屆全國人民代表大會常務委員會第五次會議通過 ，1999年、2004年、 2005年多次修正，現行版本由全國人民代表大會常務委員會於2013年12月28日發布。公司在經營過程中，需要政策的保駕護航，公司法就起到這個作用，對於有限責任、無限責任進行了界定，同時，董事會、股東會、經營層之間應遵循什麼遊戲規則進行了清晰界定，產權的分割、股權的投資、財務的處理、稅務處理等，也必須進行掌握，比如說：股權激勵、股權轉讓、股權業績對賭等都涉及稅務處理，當然這要與國家稅務總局201467號文件有關，但作為HR來講，多數是不知道的，而且也不去了解，那麼，問題來了，不參與公司治理層面的設計，如何去選擇、設計績效管理體系呢？又如何進行股權激勵設計、落地呢？股權結構設計理論是應當掌握的核心技術之一。 　　二、股權激勵方案的設計是老闆留人法寶 　　我有個客戶，一見面提出：我希望通過股權激勵方案留住跟我工作了10多年的員工，也希望讓他們富裕起來。 　　當我聽完這段話後，我感到這個客戶是有格局的，因為在這個不是最好也不是最壞的時代，共享經濟已經展現在所有人面前，每一個人都是很聰明的，老闆是否有智慧就有賴於老闆的格局了。

　　也有一個客戶，我們一落座，她就向我介紹了一位與她賣力工作10多年的高層，只不過這位高層最近有想離職創業的想法，問我是不是可以給這位高管一些股份？我直接分享了我的觀點：給不給，是由你決定的；如何給，是我來解決的。當場拍板合作的原因，可能就在於方案需要解決如何給的問題，不是給誰的問題，這也是我的責任。

　　作為HR，能否如此與老闆溝通，不言而喻，因為有一紙勞動合同的限制決定了你們的僱傭關係，不可能是對等溝通的，但若是沒有「股權激勵設計」的技術支撐，如何在不對等的溝通中PERSUADE（說服）老闆，就難上加難了，這一點，任何一位HR都要注意。 　　有一位HR朋友找到我，讓我為她的股權激勵方案給些建議，她介紹到：股權不是老闆要做的，是我主動提出的，但老闆又擔心股權被稀釋失去控股權，這可如何辦是好呢？面對這種問題，我通常是無法回答的，因為股權激勵方案的目的，是由老闆提出，老闆自然會根據企業現狀來定的，如果企業發展是處於下滑階段，還是不要搞股權激勵，如果是上升趨勢，建議考慮，因為，明知道是陷阱，誰會跳呢？要做好「八定」和「十二個工具」的組合，才是技術所在。 　　三、職位價值評估是人力資源管理核心技術 　　前天，有間公司要進行任職資格培訓，當我們聯繫時，對方有點輕描淡些地說：「我們培訓的目的，就是掃盲，我們做得不專業」，當把課程大綱發過去後，回復：「我們想做諮詢，先從研發做起，然後……」 　　任職資格體系的建立，與工作分析還是有些區別的，任職資格體系側重於能力模型的建立，對於職務所需能力的構建有重要關係，要解決：1）員工是否勝任 2）員工的工作行為 3）員工的績效標準 　　這些都困擾著企業主和直線經理們，然而，HR往往又是束手無策的。 　　任職資格體系就是從解決以上三個問題來入手的，自然包括勝任力標準、行為標準、績效標準。在這個過程中，最主要的是「提煉」，能力是什麼？如何界定？如何與各層級的員工進行溝通？比如說：注塑車間的注塑機型號是什麼？一台機配備多少人合適？模具壽命周期？注塑擠壓（REJECTION）的溫度如何控制？開機工、雜工等崗位需求的能力具體是什麼？等，作為HR，如果，這裡我說如果是一個「組織者（ORGANIZER）」或「項目經理（PROJECT MANAGER）」，你如何做呢？是浮還是沉？又如何沉下去？技術是關鍵。在這裡延伸一下，學習路徑地圖的核心思想是運用「用以致學」的目的，是公司市場、研發、運營、職能等核心管理系統的培訓體系規劃重要管理工具，學習的任務是什麼就是為了完成這個任務，否則，就不需要去學習了。學習路徑地圖是基於任務，什麼叫TASK（任務）呢，任務是職責下的要素，一般三個任務支撐一個職責，有的讀者讀到這裡，可能會說：這不與OKR有點類似呢，誰說不是呢。工作任務要能衡量，每一個任務都有著四個過程，即任務界定、信息和主意、規劃和資源管理、傳遞與跟蹤，在對任務衡量時，要採用SMARTER，而1981年G.T. Doran提出的SMART我認為有些過時了，或有其局限性，在我的課程裡面有涉及。因此，分析學習任務時，一定要與工作分析釐定清楚，工作分析的輸出是工作職責和技能要求（RESPONSIBILITIES AND REQUIREMENTS），而學習任務是基於每一個工作流程結點上的要做的事情，為了完成這個流程結點，要具備哪些能力，對能力加以分級、分類，有針對性地配備師資、課程大綱等，這者是閉環，這才是效率。當然，如果再去延伸，我們會發現，知識點是如互聯網一樣，沒有任何時間和空間的特質。 　　職位價值評估技術就是充分運用以上內容，並將職位排序表等結果運用到薪酬福利管理體系中去，為吸引人才、保留人才打下堅實基礎。 　　 　　四、績效管理，是企業區別於競爭對手的標誌 　　我個人對績效有個喜好，即不喜歡把PERFORMANCE APPRAISALS譯成「績效考核」，而是譯成「績效評估」，當然，對PERFORMANCE MANAGEMENT也是譯成「績效管理」，我不能說，這是好的界定，但至少對我的客戶和曾經陪伴我成長的僱主來講，是公平的。 　　客戶的感受和洞察力跟那些數字一樣是至關重要的，成功實施了績效管理的公司對於目標實現有著清醒的認識，正是這種清醒的認識使他們專註於他們要做好的事情-----如果他們希望的不僅僅是生存，而且是蓬勃發展、實現他們的目標的話，績效管理雖不是企業取得成功的唯一法寶，它所能起的作用是在所有條件相同的情況下對組織加以區別。因此，我們在設計績效管理體系時，不應針對人而應瞄準目標。 　　對於期望值理論、需求理論、權變理論、九方格管理理論、科學管理理論要熟悉，同時，對於韋伯的社會組織和經濟組織理論、梅奧的工業文明的社會問題、麥格雷戈的企業中人的方面等都要掌握，要真得去認真學習並結合實踐，或通過有經驗的人進行分享來提高自己對理論的認知水平，最終醒悟「科學不是單憑經驗辦事。」要在危機和動蕩中生存，在動態中運用所學，讓企業和個人人生推向更高的台階。 　　作為HR來說，若掌握了理論後，再去實踐，有可能有兩種情況發生，第一種是實踐與理論脫節，懷疑理論；第二種運用理論指導實踐有收穫，增加了信心。前者是從字面上理解了，後者是從實踐中驗證理論的科學性，每一種理論的誕生都有其環境和局限性，在學習、研究和實踐時，要進行思考，將經驗、理論、知識上升到自己的思想層面，這樣，自己就向成為一個有思想的人邁進了一大步。 　　 　　五、企業文化，是企業的旗幟 　　談到企業文化，有不少人會說，那是虛的。我也曾經如此認為，但今天，自己經營著自己的公司，發現：沒有文化，真可怕。 　　文化，不是僅寫在紙上。比如我有個潛在客戶怕員工記不住公司的名字，專門將公司名字做成了兩個大字放在寫字樓中央，這本無可厚非，但主要是因為他隨便從一國際化公司抄了兩句話成為了他公司的使命和願景，並要求每個員工去背，他每天還要去考問，員工都能倒背如流，每逢此時，他都很高興，然而，對於員工的日常工作行為，他感到不能接受，他要求員工要誠信，而對於誠信，每個人都有著自己的理解，所以，執行時就五花八門了，這個案例的主人公是我這個客戶的老闆，不是員工！ 　　企業文化的來源在於公司的老闆，先是老闆的思想，隨著職業經理人的進入，他們會貢獻自己的才智，通過老闆向外界輸送著一種觀點，接著就演變為了老闆思想，這是集體智慧的結晶。 　　作為HR，就是要不斷地解讀老闆的思想。我們不能要求所有老闆都像華為的任正非先生一樣發表文章、寫郵件等，但老闆總是要開會的、也會講話的，這時，HR就要成為秘書的角色，用筆記下老闆的思想軌跡，用文字豐富老闆的思想寶庫。 　　我相信：如果我說，我要結束此文了，一定有讀者，要抓住我不鬆手的。他要大聲地質疑我，你胡話，那招聘管理中的心理學統計技術、還有員工關係裡面的「溫柔理論」、薪酬設計裡面步及的「公平理論」……怎麼不說了呢？ 　　是啊，好多理論呢，我還在學習的路上呢，謝謝您的包容哦，親受的讀者。 　　我是蒙面任我行，歡迎大家猜猜猜，贊贊贊！
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