關於ZARA分析收集(申請精華)

我是一個演員時間關係,明天繼續發!2009-10-24 22:01:23

我是一個演員ZARA的節奏高蓓 26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。 伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌ZARA女裝部產品市場專家，上午她接到La Coruña（公司總部所在地）一家專賣店的經理奧爾加小姐打來的專線電話，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。 這正是伊薩貝爾等待的結果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經過挑選的ZARA在國內外的507家店鋪中，進行「市場試水」。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的回答是相同的：那批襯衣被搶購一空。伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。「這是個非常好的信號，因為這裡的職員對時裝的要求都異常苛刻。」伊薩貝爾說。接踵而來的各地專賣店的電話報告都顯示出市場積極的反應。伊薩貝爾馬上啟動程序，讓車間開始大批量生產，幾天之內ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店裡都將出現這種黃卡其布襯衣。 對消費者需求快速而準確的反應能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業區里以相對較低的價格出售全球最新流行的服飾。 這個總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市La Coruña、很少打廣告的企業，卻創造了服裝業的一個輝煌奇蹟。 它的創始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當於30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達到120億歐元，超過了Benetton，The Limited和Next。2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名僱員。而老闆奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。 這個曾經很小的公司是如何在這個充滿激烈競爭的行業中創造出如此耀眼的成績？難道它發現了它的競爭對手，像Gap、H&M、Benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經營之道嗎？ ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額占集團總額的76％，它的經營特色最好地詮釋了集團的特徵。 三位一體的空間 幾乎所有ZARA的產品都由公司自行設計。2001年，ZARA擁有260人的「商務團隊」，這包括三類職員：設計師、市場專家和「進貨專員」，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。「商務團隊」每年一共要設計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產。這個團隊力圖營造一種學院式的氣氛：這裡沒有首席設計師，這裡的設計靈感可以來源於世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜誌，而且還有每個零售店的反饋消息。 在ZARA總部那棟洋溢著現代氣息的大樓里，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個屬於自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間里，一般分為三個區域：左邊是設計師們的天地，中間是「市場專家」，而右邊則是「進貨專家」（進貨和生產的規劃者）的辦公區。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面牆都是透亮的大落地窗，可以從這裡俯瞰窗外宜人的景色。 設計師首先手繪出設計草圖，然後和其他設計師、「市場專家」以及「進貨專家」一起就草圖進行討論，2009-10-25 10:42:58

我是一個演員這個步驟是為了讓所有產品都能在總體上保持「ZARA風格」。達成共識後，設計師將使用電腦軟體畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關鍵是由「商務團隊」決定是否將這個新的設計投入生產。如果確認要投產，就將首先生產出一件樣品。在每個大廳的角落裡都設有一間樣品製作室，製作中如有問題或疑問可以直接找到設計師詢問，得到現場解決。 「市場專家」由經驗豐富的職員擔任，而且往往他們本身就當過連鎖店的經理。他們一般要負責同一國家或地區的幾家連鎖店的市場和銷售。經驗告訴他們要和各個分店經理保持良好的私人關係，所以他們之間會有頻繁聯繫，尤其是通過電話聊銷售、聊產品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯繫，公司給所有分店的經理配備了特殊的數碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準確的市場消息。 「進貨專家」同樣是經驗豐富的老職員，他們負責規劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產，其次要監控倉庫的庫存量，要把生產任務派到各個工廠或者外包給第三方，還要**產品在市場上是供大於求還是供不應求。 當然，具體生產什麼，何時生產和生產多少，這些都將由「商務團隊」共同決定。 和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節里，ZARA的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當地的ZARA店裡看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，於是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。 龐大的供應商群 ZARA50％的產品是自己生產的，這個比例高於它的很多競爭對手。ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位於La Coruña地區及其附近。另外50％的產品來自400家供應商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30％則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。由於ZARA的訂單量大而穩定，所以是所有供應商喜愛的客戶。 是自己生產還是向供應商購買，這由「進貨專家」決定。而他做出判斷的依據是投放產品的時間要求、專業技術要求以及「性價比」。往往這樣的決定是要經過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能一個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風險相當大。 ZARA自產產品40％的原料布來自於集團公司擁有的Comditel廠 (該廠90％的銷售額來源於ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關係（該公司產量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來自260家供應商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應ZARA的訂單。 購買來的織物將由機器自動裁剪。一個典型的工廠有3－4台自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術員用CAD軟體設計好，系統自動將布料浪費降低到最小，技術員檢查無誤後，機器把圖紙畫在那張白紙上。再一次人工檢查後，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進乾淨的塑料袋，並把相應的圖紙放在最上面以便區分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。 ZARA將所有的縫製活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠里把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鏈等用卡車運到自己的廠里。ZARA和500家位於La Coruña地區的承包商密切合作，他們中大多數只為ZARA一家幹活。ZARA密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。ZARA認為，把縫製等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規模。 承包商把縫製好的產品運回到ZARA工廠里，這裡的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工後的成衣被貼上標籤裝進塑料袋，而標籤上已經打上了不同地區不同貨幣情況下的價格。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他供應商那裡購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。 時尚即品牌 ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網路。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。後兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方採用。 每個連鎖店的具體設址都是經過反覆論證後確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。儘管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬鬆愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。 而每個零售店的陳設、傢具、櫥窗都是由位於La Coruña的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支「飛行隊」，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的布置。而開張後，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：「我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。」 位置、交通和店裡的布置對於ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用於廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。 ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。 ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型台上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那麼有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：「我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告」。 ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說：「我們的顧客需要到店裡來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什麼沒有在網上過多提前2009-10-25 10:43:29

我是一個演員自稱ZARA是他們最喜愛品牌的年輕人中一般都認為那是一個法國品牌。 大部分商品在店裡陳列的時間不會超過兩周。ZARA為了避免供過於求的危險，總是在季節開始之初投入很小的產量，然後在季節中間快速地應對訂單和新出現的流行趨勢。服裝行業的普遍做法是在季節開始之前，將預計銷售量的45％到60％投入供應鏈，作為「預先儲備」，而ZARA的這個數據是15％到20％。等到季節真正開始了，ZARA才根據市場的最新變化追加產量，這部分的產量要佔總量的40％到50％，而其他服裝企業這項數據有的是零，而最多的也不超過20％。 這樣做的結果就是促使ZARA的供應鏈要有更快的反應能力、更準確的市場預見和更可靠的市場信息。 那些在店裡放了兩三個禮拜還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。「我們盡量把這個比例控制在10％之內。」席爾瓦說。事實上，只有很少一部分的商品會被送回到西班牙，因為每種款式本來進貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進同樣的貨，所有這些都促使消費者果斷地做出購買決定，因為稍一遲疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會再有了。ZARA對同一款式進貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝行業一般只能將產品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個比例上升到85％。 ZARA的明天 ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴張。2001年，這家公司幾乎以平均每周開一家連鎖店的速度擴大，2003年一年就在世界各地新開了95家分店，使總數達到626家，其中65％的銷售店在西班牙國外。到2003年底，銷售店面的總面積達68.6萬平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。2004年5月，ZARA在香港開設連鎖店，這是Inditex集團公司在亞太地區的第18家分店，也標誌著該集團在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個國家擁有了2000家零售店。 2004年7月12日，在馬德里召開的「西班牙著名商標論壇」上，Inditex的創始人和總裁奧爾特加被任命為「西班牙品牌」的名譽大使。這個榮譽再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實力，ZARA的明天應該比今天更輝煌。「ZARA現象」給人們提供了很多好的經驗和啟發，但也有值得思考的地方。 在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過合資和特約經銷的方法經營的。可這兩種方式是服裝行業越來越多採用的經營模式，因為它們能讓分店更好地適應當地的情況、保證財務安全、降低風險，並且可以省去總公司的很多精力。在連鎖店的經營理念上不斷創新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個國家設立了近6500家特約經銷店，總公司不直接擁有這些店。那麼，隨著ZARA進一步擴大規模，是否也要更多地採取像它的競爭對手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經銷店的增多，以及其它的變化是否會影響到ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己手中的供應鏈呢？而這個供應鏈一直都是ZARA制勝於對手的殺手鐧，一旦發生變化是否會直接削弱公司的實力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供應鏈，那麼當ZARA在全球發展到有1000家、2000家連鎖店的時候，現在非常成功的模式還會同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能從容地和著當地市場的節拍，優雅地展現曼妙舞姿嗎？ 幾個主要競爭對手的銷售額為：(億歐元) 　　　　　　　　 2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 134.75　　　　136 H&M　　　　　　 61.95　　　　 58　　　　　　 INDITEX　　 45.99　　　　 39.75 純利潤（億歐元） 　　　　　　　　 2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 8.73　　　　　　 4.47 H&M　　　　　　 6.99　　　　　　 6.18 INDITEX　　 4.47　　　　　　 4.38 連鎖店的數量 　　　　　　　　　　2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 3022　　　　 3117 H&M　　　　　　 945　　　　　　 844 INDITEX　　　　1922　　　　 1558 分布的國家數量 　　　　　　　　　　2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 6　　　　　　　　 6 H&M　　　　　　 18　　　　　　　　14 INDITEX　　　　48　　　　　　　　44 利潤占銷售額的比例 　　　　　　　　 2003　　　　　　 2002　　　　　　 2001　　　　　　2000　　　　　　 1999 GAP　　　　　　 6，48%　　　　　　3，51% H&M　　　　　　 11，28%　　　　 10，66% INDITEX　　　　9，72%　　　　　　11，02%　　　　 10，46%　　　　 9，90%　　　　 10，07% 備忘錄 ZARA哲學：以可承受的價格提供時尚 奧爾特加13歲時就開始為一個襯衣生產商當送貨員，後來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。1963年，他還只有二十多歲，就在La Coruña市開了一個服裝生產廠，專門生產女式睡衣，產品直接賣給服裝批發商。1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經照單生產出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經歷，奧爾特加意識到生產和市場「聯姻」的重要性。在日後的發展過程中，這種「聯姻」一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調的：「對於我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求」。 從1979年的6家連鎖店開始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開設了分店。第一家國外分店是1988年出現在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開張。真正向海外的大規模擴張是在90年代，該集團公司打進了歐、亞、美洲的29個國家。 在向國外擴張的同時，Inditex致力於發展更多的品牌系列以便滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閑服，同年推出的Massimo Dutti，是集團中處於高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優勢。1995年在上述兩品牌中加入女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足。2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經營內衣、化妝品、配飾和運動用品。 這六個品牌都獨立經營，有各自獨立的零售店、採購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結構。儘管這些品牌只在法律、財務等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行「以可承受的價格提供時尚」的宗旨，都強調精良的品質，並在採購、生產和配送等方面採用類似的管理模式，都重視零售店在整個產銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應市場需求。 環球供應鏈2009-10-25 10:44:28

我是一個演員本帖最後由 qinchao19860323 於 2009-10-25 10:48 編輯ZARA的買手們設計師VS買手制　西班牙時尚品牌Zara的走俏真經一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——「I love Zara」。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。在歐洲，Zara走紅的不二法門便是「一流的設計、二流的面料、三流的價格」，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌並不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，並且正在仿而效之。「滿天飛」的設計師Zara有近400名設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。這些設計師是典型的「空中飛人」，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發布會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara並沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。Zara將她的設計方式稱之為「三位一體」——這「三位」分別是「設計師」、「市場專家」以及「進貨專家」。三者一起來確定設計款式。這種設計模式的第一步是由設計師和「時尚觀察者」收集時尚信息，然後由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然後手繪出設計草圖。第二步是設計師和「市場專家」以及「進貨專家」組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持「Zara風格」，同時對設計方案進行修改、完善和細化。第三步是「商務團隊」根據資料庫中的信息共同確定什麼時候投入生產，使用什麼面料、什麼顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，並將這些要求交付給生產部門。這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據了解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。 　 上海法瀾捷服飾有限公司董事長魯小湘告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那麼多的設計師，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發布會，並在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支持。「三不」的品牌管理 ;　 Zara的品牌管理模式也頗具特色。 -雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的「稀缺」能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。Zara品牌管理策略，有一個著名的「三不」原則——「不做廣告、不外包、不打折」。目前，Zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。Zara堅持將關鍵製造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力「極速」的供應鏈系統「Zara的成功依賴於通過信息技術的有效運用，對於每個商業環節的控制力。」來自義大利博科尼大學商學院「時裝與設計管理」碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和義大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向總部訂貨。　 總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什麼貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：「Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般　 而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。2009-10-25 10:45:32

我是一個演員什麼叫長尾理論與ZARA樣板？先前通行固守幾個拳頭產品，極力擴大銷量，就可以確保生產商的利益。但是，在長尾市場中，固守這些產品，很有可能導致「中間的陷落」。 互聯網夷平了世界，最大限度地削減了倉儲和流通成本，使得原本不敢想像能有市場的產品和服務，居然能夠集合成一個龐大的利基市場，以至於各式各樣的長尾集合器，成為商家競爭的重要手段。 大熱門後面的長尾無邊界 克里斯·安德森，美國《連線》雜誌主編，喜歡從數字中發現趨勢。一次跟eCast首席執行官范·阿迪布的會面，後者提出一個讓安德森耳目一新的「98法則」，改變了他的研究方向。范·阿迪布從數字音樂點唱數字統計中發現了一個秘密：聽眾對98的非熱門音樂有著無限的需求，非熱門的音樂集合市場無比巨大，無邊無際。聽眾幾乎盯著所有的東西！他把這稱為「98法則」。 安德森意識到阿迪布那個有悖常識的「98法則」，隱含著一個強大的真理。於是，他系統研究了亞馬遜、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互聯網零售商的銷售數據，並與沃爾瑪等傳統零售商的銷售數據進行了對比，觀察到一種符合統計規律（大數定律）的現象。這種現象恰如以數量、品種二維坐標上的一條需求曲線，拖著長長的尾巴，向代表「品種」的橫軸盡頭延伸，長尾由此得名。 《長尾》（long tail）在2004年10月號《連線》發表後，迅速成了這家雜誌歷史上被引用最多的一篇文章。特別是經過吸納無邊界智慧的博客平台，不斷豐富著新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自已，終於打造出一本影響商業世界的暢銷書《長尾理論》。 《長尾理論》著力於描繪大熱門之外的世界。在傳統的工業經濟中有一個經典的「二八法則」，即20的產品能帶來80的銷售額，而另外80的產品只能帶來20的銷售額，並且這部分產品幾乎不能為企業帶來利潤。可是，在互聯網的「長尾」市場中，佔總量2的大熱門產品，帶來50的收入和33的利潤；8的次熱門產品，帶來25的收入和33的利潤；剩下的90的長尾產品，同樣能夠帶來25的收入和33的利潤。大熱門產品的總利潤，竟然同冷門產品也就是長尾產品的利潤相等！無限小眾市場的價值總和，將不遜於那些如日中天的大熱門商品。在一個沒有貨架空間限制和其他供應瓶頸的時代，即在倉儲和流通成本趨向無限小的一種狀態下，面向特定小群體的產品和服務可以和主流熱點具有同樣的經濟吸引力。 安德森對自己的理論比較樂觀。他認為，長尾理論可以濃縮為一句話，即商業文化和經濟重心正在加速轉移，從需求曲線頭部的少數大熱門（主流產品和市場）轉向需求曲線尾部的大量利基產品和市場。 安德森給生產商最重要的建議是：提供所有產品，並幫客戶找到它。按著這個路線圖，生產商便毫無例外地建立起一個龐大的長尾集合器。客戶選擇不可窮盡，需求不可窮盡，商品種類的長尾不可窮盡，一個公司的長尾集合器也是不可窮盡的。先前通行固守幾個既不熱門、也不滯銷的中間品種，極力擴大銷量，就可以確保生產商的利益。但在長尾市場中，隨著消費者日趨個性化，產品種類的日益豐富，固守這些產品，有可能導致「中間的陷落」。一旦把超級熱門、各大類中的熱門商品以及多品種商品集合起來，就可以創造一個可觀的利基產品大市場。如果沒有超級熱門商品，企業就很難建立起強大的品牌和市場地位；而如果沒有多品種的基礎，在熱門商品上的投入就不會通過拉動效應而釋放更大的收益。 顯然，《長尾理論》為公司無邊界提供了新的理論概括和指引。但是，有一點必須清楚，那條長長的尾巴，雖然無窮無盡，但是開發技術、成本和通道仍然是最基本的制約因素，不能把它理想化。發現和建設達到每個人的獨特通道，做起來要比想像複雜得多。儘管如此，長尾理論的意義超出了互聯網，在每個行業都可以找到印證。西班牙的服裝公司ZARA，就是一個樣板。 ZARA款多量小的長尾樣板 1974年成立的ZARA，近幾年異軍突起，衝破時裝巨頭的壟斷，成為了時尚品牌領導者。2005年全球100個最有價值的品牌中ZARA位列77名。《商業評論》把ZARA稱為「時裝行業中的戴爾電腦」。什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的世界一流品牌呢？ 一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導向；垂直一體化；高效的組織管理；強調生產的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨特營銷價格策略等。實際上至關重要的環節是ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在櫃檯上出售的時間。中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有「世界工廠」之稱的中國相形見絀。一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學不來，模仿不了。為什麼？ ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供2009-10-25 10:50:54

我是一個演員應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種「製造短缺」的方式，培養了一大批忠實的追隨者。「多款式、小批量」，ZARA實現了經濟規模的突破。 ZARA有近400名設計師，這些設計師是典型的空中飛人，他們經常坐飛機穿梭於各種時裝發布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上櫃檯，ZARA就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款。ZARA並沒有因此放棄這種設計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數額高得多。 ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網路。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對於美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本採用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。 ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重複光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。現在中國只有香港與上海兩家專賣店，許多中國女性都翹首期盼北京專賣店開業，以便儘早享受ZARA帶來的時尚與福利。 「品種少，批量大」是傳統製造業的天條，而在「長尾市場」中，「款多量小」卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。 中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為「世界工廠」的一個縮影。對比ZARA靈敏供應鏈的建設，我們的「世界工廠」顯得相形見絀。一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本、產業資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產財富模式，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器！ZARA：快時尚襲擊服裝業ZARA：快時尚襲擊服裝業ZARA充分迎合了大眾對於流行趨勢熱衷追逐的心態：穿得體面，且不會傾家蕩產。美國著名出版機構《WGSN》在發布的《時尚產業與消費趨勢Top10》中提及了一個很有趣的概念：快速時尚，並預測這將成為未來十年的消費趨勢。現在，這種消費觀念被年輕人推崇備至。人們的口味會跟著最新的周末大片，或歌星的新專輯而轉變，速度就是一切。而在與時尚高速賽跑上，沒有誰做得比ZARA更加出色。成立於1975年的西班牙品牌ZARA，通過快速地推出時尚又價格親和的衣服，目前已經成為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，在56個國家，設立了超過兩千家的服裝連鎖店。2006年，ZARA進入中國內地市場，雖然它的價格對於我們的消費水平，還不能做到「只穿一季，扔了也不可惜」的快速消費狀態，但是都市青年對它的熱捧，已經讓人看到了ZARA模式在這個市場中的巨大潛力。平價「時裝殺手」「潮流就是模仿已有的範例並滿足社會需求的變化……一種商品越追隨潮流的飛速變化，對這類商品中的低價品的需求就越旺盛。」在對時裝價格的觀念中，國內企業除了注重產品本身高額的設計開發成本外，還需要附加更多的品牌價值，因此，品牌時裝往往不願放下高昂的架子，擺在店裡待價而沽。但是，ZARA卻有著迥然不同的營銷理念。他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。ZARA的定價略低於商場里的品牌女裝，而它的款式色彩特別豐富。在這裡，既可以找到最新的時髦單品，也可以找到任何需要的基本款和配飾，再加上設計豐富的男裝和童裝，一個家庭的服裝造型甚至都可以一站式購齊。簡單來說，顧客可以花費不到頂級品牌十分之一的價格，享受到頂級品牌的設計，因為它可以在極短的時間內複製最流行的設計，並且迅速推廣到世界各地的店裡。打個比方，今天你在米蘭看到的2007最新款的裙子，10天後，就可以在北京世貿天階的ZARA店裡買到神似的衣服。很多熱衷ZARA的人覺得，它改善了自己的生活質量，非常漂亮的衣服，非常實在的價格，而且不用等待打折季的到來，可以隨時穿上新品。「一流的設計，二流的品質，三流的價格」是ZARA多年來秉承的經營核心，也是吸引消費者的魅力所在。ZARA執行長官卡斯德加諾曾經表示：「掌握服飾的流行感，身處其熱情之中，以及了解女性對美麗的憧憬，從而創造出ZARA的產品特色，並用平實的價位，讓大多數的女性都能買得起，這是我們近幾年來快速崛起的根本原因。」好，多，快每年推出如此多的高品質設計，還要保持低廉的價格，這樣的品牌不會虧錢嗎？ZARA的秘密就在於：旗下擁有超過200名的專業設計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭於巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，並以最快的速度推出模擬時尚單品。在位於ZARA總部二樓的設計中心，擁有700平方米的開放式空間，來自20個國家不同種族的年輕設計師，在負責藝術指導的決策層的領導下，整合最新的流行信息，對款式風格進行改版設計，並組合成新的服裝系列。他們由設計專家、市場分析專家及買手組成的專業團隊，共同對可能流行的款式、花色、面料進行討論，並對零售價格及成本迅速達成一致，進而決定是否投產。ZARA的商品從設計、試做、生產到店面銷售，平均只花三周時間，最快的只用一周。而在國內，以快著稱的美特斯邦威，完成這一過程還要80天的時間。ZARA每年設計出來的新款將近5萬種，真正投入市場銷售的大約12000多種，是其競爭對手平均的5倍。「速度」是ZARA佔領市場的法寶，而「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理。在服裝行業，一件產品上市需要面輔料生產及採購、制衣企業成品製造、貨品物流運輸、品牌終端銷售等四個環節。我國大部分服裝企業，在這幾個環節中還處於各自為政、互無所屬的關係，即使企業在自己所屬的環節中，能夠提高運營效率，上下游合作單位如果不能配合，終究還是按部就班地組織生產。ZARA為了保證整個體系的高效運作，投資巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，在主要的銷售地區建立了物流運輸企業，並且不與任何百貨公司、賣場加盟合作，只通過專屬零售店來進行銷售。ZARA很少做廣告，營銷經費幾乎全部投資於工廠設備的擴充改造。位於西班牙加里西亞省的科盧納的倉庫，是一棟四層樓高五百萬英尺的超大型建築物，其面積相當於九十個足球場，它連接著14座工廠，倉庫內有機器人24小時隨時待命壓模製布染料，分秒不差地抓住生產流程，跟的上顧客的喜好速度。當ZARA的專賣店開到美洲及亞洲時，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有保證的企業建立合作關係，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。ZARA的物流管理要求達到超市生鮮食品的標準，在世界各地生產的產品，必須在三天內到達各店，不論在紐約、巴黎，還是東京、上海，每隔三周，店內所有商品必須全部換新，也就是說，一樣商品不能在店內擺放三周以上。高效的管理需要IT技術的支撐。在ZARA，IT系統已經部署到每個門店，每個店都有自己的貨單，店長負責店中產品銷售的狀況，根據下一周需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。店長自己決定應該進什麼貨，對店長的考核是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由店長自己為這些庫存買單。ZARA利用自己的快速，在不同的式樣之中迅速檢測出最熱賣的品種。公司會根據各個門店的銷售數據，立即把賣不動的時裝式樣生產線停下來，在銷售淡季來臨的時候，有效地防止競爭對手通過大量進貨，然後低價傾銷的手段來吸取利潤。同時，設計團隊也實時與全球各地店長進行電話會議，了解銷售狀況與顧客反映，來靈活變通產品的設計方向，而在顧客購買的同時，店員已經將商品特徵和顧客資料輸入計算機，藉由網路將數據送回總部。這樣，ZARA儘可能保證了產品的最大銷售率，有效地壓低了庫存，節省了成本。通過快速地推出時尚又價格親和的衣服，ZARA迅速地紅遍全球。2009-10-25 10:51:40

我是一個演員Zara：你永遠也不會跟別人穿的一樣「斷貨、追隨潮流、不做廣告」連鎖時裝巨頭Zara拋棄零售業常規，化解全球化風險、快速、時尚，從西班牙西北部一個偏遠的角落橫空出世後就稱霸世界———物美價廉的連鎖時裝店Zara的母公司Inditex，在過去的五年中已經蛻變為歐洲領先的時裝零售商，如今正致力於在亞洲和美國的加速發展。然而，當該公司首席執行官Pablo　Isla，制定出全球拓展計劃時，有些人懷疑Inditex的推廣進程是否因出於自身利益考慮而過快。Isla的全球版圖計劃如今，42歲的Isla，希望在將來的幾年內每天都能開出一家以上的分店，這樣到2009為止，其分店數量將從目前的2800年家增至4000家。從曼谷到東京，Zara已經開設了約40家分店，在上海的第一家店鋪也於今年初開業。在美國，Zara計划到2009年為止使專賣店數量翻倍，超過50家，並集中在沿海地區。「推進過快？」Isla認為純屬無稽之談。「我們認為可以在保證利潤的情況下維持這樣的拓展步伐。」有一點是肯定的：該公司的業績給人留下了頗為深刻的印象。從2000年起，Inditex的銷售量和利潤增至三倍，旗下八個品牌連鎖店的數量也翻了一番。（其中Zara規模最大，佔總利潤的三分之二。）伴隨著其極其危險的擴張活動，Zara已經日益威脅到其競爭對手，如Gap（紐交所代號：GPS）和瑞典H&M　Hennes&Mauritz.Gap公司擁有更多的商店和更高的銷售額———160億美元，但Zara16.2%的利潤率卻遠遠高於Gap公司的10.9%.而儘管H&M公司的銷售量和收入稍稍勝出，利潤率也較高（21.5%），但其只涉及22個國家，在對最新流行趨勢的反應方面也不能與Zara相匹敵。「沒有人能比得上Zara的速度。」倫敦品牌顧問公司主席克里頓說。Zara必須跟上各地不斷變化的新款時裝的供應速度，這意味著對機動和成本之間適當平衡的衝擊。所以，當對手們在亞洲採辦時，Zara就在其所擁有的12家西班牙工廠生產它最時尚的商品，佔了所有商品數量的一半。而像T恤這樣貨架期較長的服裝，則外銷給低端的廠商，主要位於亞洲和土耳其。打造惟一性Zara靠打破所有零售規則來取得成功。對於大多數服裝商店來說，最熱銷的商品斷貨意味著一場災難，但Zara鼓勵暫時的缺貨從而使其商品具有惟一性。「我們不想所有人都穿同樣的衣服。」Isla說。隨著每周兩次補充新貨物，公司使顧客養成經常來逛的習慣。「如果你看到了一件衣服卻沒買，就把它忘了吧，不用指望以後再來，因為以後就買不到了。」巴塞羅那一位23歲的學生Cueto如此說道。此外，拋棄了引導潮流的想法，Zara更喜歡追隨潮流。它的目標就是讓顧客在承擔得起的價位上買到多個品種的服裝。Zara去年推出了20000件單品，大約是Gap的三倍。25歲的行政助理Dana　Catok在位於紐約第五大道的Zara專賣店的貨架間穿梭選購的時候說：「在Gap的店裡，東西都是千篇一律。」「到最後，你永遠都不會跟別人穿得一樣。」這是全世界推崇Zara的人們共同的心聲。34歲的建築師馬瑞拉，同時也是馬德里Zara的常客。Zara從不需要與大牌設計師協作，也不需要花費幾百萬美元開展廣告攻勢。取而代之，它通過旗下規模龐大、達到最低限度要求的分店和從人行道獲得靈感的服裝來建立自己的品牌。Isla認為，「我們的商店就是最好的廣告。我們節省下來的資金可以花在頂級的選址地段上。」Zara的店鋪開設在全世界最昂貴的街道上：第五大道、東京銀座、羅馬康多蒂大街和巴黎香榭麗舍大街。在Galicia一個人口僅25000的小鎮Arteixo，坐落著Zara的總部，而Zara的中樞是位於其中的一個面積為11000平方英尺的大廳。在那裡，幾百個設計者、採購者和產品策劃者在一個步調一致的團隊中工作，完成了公司所有的設計、銷售和一半的生產。集中行為使Zara能夠在僅僅兩個星期的時間內使一件女裝、襯衫或外套從製圖板走上貨架，比行業平均時間的四分之一還短。化解擴張風險不過版圖擴張帶來的代價也是明顯的，Zara涉險深入到更寬泛的市場，是在冒著失去速度優勢的風險。因為Zara將全球化的責任攬到自己頭上，不論來源地將商品從西班牙配銷到各處。全球門店每周兩次的貨物補充，將會變得越來越複雜且花費巨大。緊張局面已經開始呈現：成本上升，而相同分店銷售量的增長速度卻在減慢。較之於2004年的9%，開業兩年以上的分店去年的利潤增長率為5%.「離西班牙越遠，他們就越缺乏競爭力，」哈佛商學院一教授如是說，「只要Zara擁有一個生產銷售基地，其模式就會受到某種程度的限制。」迄今為止，該公司已經靠抬高定價來抵消因遠離總部而帶來的問題。例如，根據證券經紀公司「雷曼兄弟」（紐約證券交易所代號：LEH）估計的數字，Zara在美國的價格比在西班牙高出65%.不過對Zara而言，嚴密的控制使它總能比競爭對手搶先一步。「我們有較強的適應性，」Isla說，「在每一季度初，我們保證購買量處於一個較低的水平，確保當新潮流凸顯時，能迅速作出反應。」而這種反應則明顯地表現在Zara對潮流指數的把握上。今夏，Zara在僅僅四周內就掌握了當季最熱門的流行趨勢。在這一過程的最初，其流行趨勢觀察員將內容傳回總部：帶小孔的白色棉質衣物將會成為熱點。Zara的商店經理迅速通過電話調查確認這類織物將成為主流，接著內部設計師們便著手工作。他們將式樣通過電子手段傳給街對面的Zara工廠，織物就開始進行裁剪。本地轉包商在不到一周的時間內縫製出這些白色網眼V型領的束帶連衣裙———回想一下1960年前後JackieKennedy.這件價值129美元的連衣裙經過檢驗、標籤，然後通過一個地下通道傳送至配送中心。在那裡，它們被迅速分發至從紐約到東京的各家Zara分店。而僅僅兩天後，它們就從貨架上消失了。鏈接ZaraInditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最出名的旗艦品牌，堪稱「時裝行業中的DELL電腦」。ZARA以快速反應著稱於流行服飾業界，其成功與創新的模式成為業界的標杆。ZARA每年提供12000種不同的產品項目供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天。Zara的成功中更加驚奇的是，它的人工成本甚至要比一些代工的頂級品牌還要高——它至少一半的工廠是在歐洲，很明顯工人薪水將比亞洲和非洲的工廠更高。作為時尚連鎖行業的典範，ZARA的整個全程供應鏈管理的關鍵之處，在於其憑藉供應鏈全程管理的精準嚴格控制和近乎完全的掌控。2009-10-25 10:52:58

我是一個演員ZARA的成功秘籍著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「信息反饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網路的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。聚焦ZARA——信息時代的「朝陽」來自西班牙的世界知名服裝品牌ZARA以「快速反應」著稱於流行服飾業界，其成功的運作模式不僅成為業界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。《商業評論》把ZARA稱為「時裝行業中的戴爾電腦」；也有人評價ZARA為「時裝行業的斯沃琪手錶」。ZARA憑藉其另人咋舌的快速反應能力在激烈的市場競爭中贏得了成功，在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。在2004年度全球營業收入達到46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。「高速度、小批量、多款式」構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在於：把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝零售商由於生產周期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式，而ZARA由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。高速度——緊隨「時尚」的脈動時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。小批量——「飢餓」療法的實施與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買慾望。ZARA執行永遠「缺貨」的策略，對於同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由於你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。多款式——讓審美不再「疲勞」ZARA並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。在如此短的前導時間內完成「小批量、多款式」的服裝生產，對大多數企業而言幾乎是「天方夜潭」，但ZARA卻做到了，並形成了其獨特的商業模式。以信息和通訊技術為核心的IT系統是ZARA獨特的商業模式得以實現的關鍵。信息收集的及時化ZARA的資訊來源於大量分布在酒吧、秀場等時尚場所的時尚觀察員，他們搜集最新的時尚信息，及時向總部彙報；同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關於時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的資料庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問資料庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價。服裝信息的標準化對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到他們的產品設計和批准程序中。但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰的生產指令。ZARA的裁剪系統也是在數字化信息系統的干預下完成的，準確而快捷。庫存管理的清晰化卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。生產模式的整合化ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%通過自己的工廠來完成，以保證絕對的快速。其餘50%的產品ZARA外包給400家小加工廠，它們負責大量繁瑣的縫製工作。而且，一個工廠只生產一種款式，這就絕對保證了生產的專業化水平和非常快的速度。這400家企業其中70%在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些工廠能對ZARA的訂單快速做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30%則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂「基礎型」產品或者當地有明顯優勢的產品。這也是ZARA取得成功的關鍵之處。物流配送的高效化ZARA的物流配送系統十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟體系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選並分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶，但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對於ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地佔有信息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特徵。中國服裝企業該從ZARA學點什麼ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，在「國內市場國際化競爭」的今天，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。而在「快而准」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統的支持。目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地了解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。中國服裝協會會長杜鈺洲曾經指出：中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需儘快提高企業快速反應的能力，要適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規範企業流程，達2009-10-25 10:55:57打開穿針引線客戶端，看更多熱評
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