領導新生代，而非管理新生代

一、管理實務問題

「我公司的員工大部分是80後，且工作比較繁忙，壓力較大。年輕員工遇到工作壓力，不能很好調節心理狀態去積極面對，常自稱自己得了抑鬱症，給其他一些同事也造成一定的心理影響，而近期用增加員工人數或者增加獎金的辦法減輕工作強度或增加員工的收入都不太可能。對於目前這種情況，用精神鼓勵的方法已經達不到預期的效果了，那麼我還能有什麼其他的辦法來調動大家的積極性嗎，如何才能更好管理80後、90後新員工？」

隨著80後、90後年輕人逐漸成長為職場新人，甚至在很多公司，如阿里巴巴、淘寶、騰訊、百度等公司，80後已經成為職場主力軍。在寶潔公司，60% 以上的管理層都是80後。如何管理新生代員工，提高員工忠誠度、控制流失率等，為管理提出了新的課題和挑戰。管理者面臨的兩大困惑是：一方面感覺過去有效的一些管理方法，面對新生代員工，現在感覺不靈了；另一方面，管理者意識到在新生代員工身上具有很多獨特的個性特點，不知道如何更好的把握和管理。

二、問題本質分析

從最基本的行為學公式出發：行為=個體╳環境，即員工的行為表現是個體因素和環境的綜合作用的結果。如何通過管理改善員工行為，首先要對影響員工行為的個體和環境兩大因素做一本質分析。

1.從個體因素上，首先要了解和把握新生代員工的特點：1) 在性格特點方面，新生代崇尚自由、追求快樂，喜歡新奇，追求個性化；2) 在職業發展方面，新生代追求成就感和自我實現，很多80後都有很強的創業意願，但是對其創業能力和信心不足；3) 在情緒處理能力上，新生代抗挫折能力一般較低，心理上就更趨向於自我保護，有時表現為對外界不信任、對傳統的管理方式有抵觸情緒，甚至逆反心理等等。

個體因素是影響員工工作表現的內在動因。針對以上現狀，從激發新生代員工內在動力上，需要從兩個方面入手：一是要為新生代員工提供向上發展的職業輔導和通路，協助員工的職業發展和心靈成長；二是需要加強對員工的情緒管理，特別是通過提供心理輔導以提升員工的心理資本，尤其顯得更為重要。

2.從外部環境因素上看，要了解新生代員工喜歡的工作環境和氛圍：1）渴望比較寬鬆自由的工作環境；2）渴望在快樂和平等的工作氛圍中工作；3）喜歡做自己可以選擇的工作；4）渴望工作獲得肯定和認可，而不是經常遭受上司的批評指責。

環境因素就是管理者為員工提供的工作條件和營造的工作氛圍，一個企業工作環境和氛圍的好壞直接體現了管理水平的高低。管理者可以借鑒蓋洛普的《Q12管理測評工具》，通過對員工管理方面12個經典問題的測評，了解管理水平的現狀和差距。

無論是管理新生代員工，還是老員工，還必須認識和把握社會和經濟發展的大環境和管理趨勢。在知識社會和信息時代，員工的自我意識和自我認知也發生了變化，正如德魯克在《下一個社會的管理》中所指出：「所有的知識工作者都把自己看成是專業人士而不是下屬，他們也希望得到專業人士的對待。」另外，「過去的勞動者把工作視為謀生的手段，知識工作者們把自己的工作看成是自己的生活。」未來組織與員工的關係也會發生改變，將會有更多組織之外的人為公司工作，但卻不是屬於「公司的人」。將來企業在「用人」上可能會有多種形式並存，未來的員工管理也必須順應這一趨勢，才能實現有效管理和領導。

三、要領導新生代，而非管理新生代

從個體和環境兩大因素分析，無論是新生代心態和觀念的改變，還是企業內外環境和管理的發展趨勢，都為企業管理者在管理方式上提出了更高的要求和挑戰。「管理新生代」本身是一個錯誤的假設和命題，因為員工可以被「領導」，但是員工是無法被「管理」的。因此，我們說要領導新時代，而非管理新生代。具體來說，在新的形勢下，在領導方式上主要面臨以下幾個方面的轉變：

1.要影響而非「控制」新生代。以往強調對員工的管理和控制，現在更需要的是通過有效領導來影響新生代，而非控制新生代。有人提出對新生代員工要「迎領」，即先迎合，後領導。「迎合」這一說法，我認為未免有些太誇張了，也沒有領會領導力本身的內涵。領導力就是影響力，是在不單純依靠職權和命令的情況下，積極影響下屬自覺自愿去做事的能力。因此，如何正確行使職權和有效授權，如何激勵和輔導下屬，以及如何通過自我管理和自我修鍊提升自身領導力，是各級管理者的新使命和新課題。

2.要溝通而非「命令」新生代

在傳統的組織溝通方式上，管理者多是命令式的單向溝通，這種溝通方式容易導致新生代員工的抵觸或消極不配合情緒。管理者要改變以自我為中心的溝通模式，多進行平等的和雙向的溝通交流。萬科公司有句話：要讓客戶的心跟著你走，就得讓客戶說話算數。這句話其實也同樣適用於企業的內部客戶——員工。要想讓員工的心跟著領導走，就要讓員工說話算數。溝通最短的距離是直線，如何更好領導新生代，管理者要尊重和多聽取員工自己的想法，直接向他們問計和徵求他們的建議。只要管理者可以創造出一種坦誠的溝通氛圍，員工本人的想法勝過任何專家的建議！

3.要教練而非「教訓」新生代。傳統管理者喜歡事事都要自己親自去做才放心，不善於有效授權，或者為了樹立自己的工作威信，喜歡以居高臨下的姿態訓導員工，或者憑藉以往的豐富經歷和成績居功自傲，這種領導方式在新生代員工那裡常常是吃不開的，何況喜歡挑戰的新生代並不迷信以往的經驗。新型領導者需要改變過去那種喜歡控制和命令的常規管理方式，採取教練式的領導方式，與員工建立相互信賴和支持的夥伴關係，用恰當的授權和合適的輔導方式，激發員工自身潛能，為員工提供充分發展能力和自我成長的空間。

4.要激勵而非「錯誤考核」新生代

在管理諮詢和培訓調查中，在很多企業，有50%-80%以上的員工表示在最近一周沒有得到過直接上級的肯定和讚美。國內企業普遍比較偏重採取「負面鞭策型」的考核，懲罰多於獎勵，批評多於肯定，這種考核方式特別是對叛逆心理很強的「新生代」員工，往往會產生反效果。他們渴望的是工作被肯定和認同。日常考核的目的應該是改進，而不是懲罰，錯誤的考核會挫傷員工的工作積極性。對新生代員工，應該更多給予充分的精神激勵和職業發展激勵，多提供積極的考核反饋和正面評價。更為重要的是，在增進激勵因素的同時，必須同時致力於消除哪些影響員工情緒的負面激勵因素，這是目前很多企業常常忽視的方面。

在領導方式尤其是激勵手段上要多創新，敢於創新。回到本文開頭的問題，提出該問題的那位企業負責人，原來認為「用精神鼓勵的方法已經達不到預期的效果了」，實際上，在系統分析管理現狀、進行問題本質分析和創新思維訓練之後，企業的管理人員激發出很多創新的激勵方式，並且深刻認識到，傳統的管理者必須向新型領導者轉型，才能有效領導新生代。