績效考核與管理

第六章績效考核與管理 績效是在特定的時間裡，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄。 績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核是決定員工工作報酬、晉陞、調動、培訓開發等一系列活動的依據。科學的績效考核應該是工作結果和工作過程的結合，通過對每個員工的目標完成、工作業績、業務能力和工作態度等情況進行綜合考評，它既是確定員工獎懲的主要依據，又是員工確定下一年度個人目標的參考依據之一。績效管理是通過對僱員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。績效管理的過程其實就是管理者實施管理的過程。 績效管理所強調有：1）就目標及如何達到目標需要達成共識2）績效管理不是簡單的任務管理，它特彆強調溝通、輔導和員工能力的提高3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。 績效考核與績效管理的區別：１）績效考核注重工作過程還是結果，取決於組織的文化，組織想通過績效考核達到什麼目的，針對不同關注重點，考核內容有側重。績效管理不僅注關工作結果，更關工作過程。側重於從過程中發現問題，確保組織目標的順利實現。 ２）績效考核原理是：設定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予公正的報酬和激勵。績效管理的基本思想：在於對績效提升，強調溝通、輔導和員工能力的提高。 ３）傳統績效評估是一個相對獨立的系統，與組織中的其他背景相脫離，員工是被動的。績效管理是以人為本的，讓員工參與管理過程，重視員工發展同時實現員工個人價值和制定職業生涯計劃。 績效考核可以達到的目的（美國行為學家約翰伊凡斯維）認為有：１）為員工的升降調離提供依據　　　　　　　２）組織對員工績效考核的反饋　　３）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估　　　４）為員工的薪酬決策提供依據　　５）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估　　６）了解員工和團隊的培訓教育的需要　　７）對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估　　８）對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。 績效考核的功能 可以歸納為以下兩個方面： １）管理方面的功能（從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務。）　2）員工發展方面的功能（從員工個人發展角度來看，績效考核為評價個人優缺點和提高績效提供了反饋渠道和改進方式。 ） 從心理學的角度來看績效的特點有：１）導向性　　２）反饋性　　３）懼怕性 績效考核的原則：1、「三公」原則 績效考核必須以客觀事實為依據，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。2、有效溝通原則 　３、全員參與原則 　４、上級考核與同級考核並用原則 績效考核全過程包含計劃、實施、結果應用三部分內容。 計劃： 確定工作要項----à確定績效標準 實施： 績效輔導----à考核實施----à績效面談反饋 應用： 結果用於人力資源各環節-----à績效改進計劃 績效標準的設定 具體的做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。 績效標準設定的注意事項：1）要明確 2）.要可衡量　3）要切合實際　4）要難度適中　 5）要有區分度 績效溝通主要有兩個目的：1）計劃跟進與調整 　2）過程輔導與激勵 收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據 2）提供績效改進的有利依據 3）發現優秀績效和不良績效產生的原因 績效信息最重要的作用是在績效考核中所發揮的基礎性作用。 收集方法包括：1）觀察法　　2）工作記錄法 　　 3）關鍵事件法 　　 4）相關人員反饋法。 考核實施是對被考核者的績效狀況進行評定。 考核實施的內容有：1） 確定考核者 　2）確定考核周期和方法 確定考核者有：1）上級評估，這是傳統考核方式，也是績效考核制度的核心所在。 缺點無法保證考核結果的客觀公正，容易破壞一下級間的信任關係。 2）自我評估。一般是在綜合評價是由員工自己填寫一份評估表或進行述職。 3）下級評估。用於對管理人員的評價4）同事評估 5）顧客評估。適用於服務業或組織的營銷公關部門6）二級評估　　與小組評估 績效反饋最主要的方式是績效面談。 結果應用有：1）在人力資源管理各環節中的用途　　 2）制定績效改進計劃　　　 3）績效計劃修訂 在制定績效改進計劃時應該注意以下要點：1）切合實際 　　　 2）時間約束 　　　　3）具體明確 績效計劃修訂應考虛的方面：1） 績效計劃的績效考核內容（包括工作要項、關鍵績效指標等）2）績效計劃目標值（包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標以及工作目標設定的完成標準） 3） 績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法 常用的考核方法：1）圖表評定法 是考核績效中最簡單也是最常用的工具。（不足之處：對考核者的依賴太大，主觀色彩較重） 2）交替排序法 （即根據某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。）3）配對比較法（可使排序法更為有效） 4）強制分布法（按照公司管理者想要達到的員工分布曲線效果進行評定。）5）關鍵事件法，由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創立。6）行為錨定等級評價法 關鍵事件法的優點：1）為管理人員向下屬解釋績效評估結果提供了一些確切的事實證據。2）具有說服力3）清楚地展示員工是如何消除不良績效的 建立行為錨定等級評定表的步驟是：1）選定績效考核因素，並對其內容進行界定。2）獲取關鍵事件 　　　 3）將關鍵事件分配到評定要素中去4）將另外一組人對關鍵事件重新進行審定和排序，然後將兩組一致的關鍵事件保留下來，作為最後的關鍵事件5）保證關鍵事件與其分配的要素和等級匹配。 根據實際情況，還探索另外一些行為之有效的考核方法有：1）行為觀察法 　 2）組織行為修正法 　 3）評價中心法 績效考核模式的新趨勢：1）360度反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。作用：1、要求員工提供反饋促進了組織的參與2、強化了領導的優良績效，運用一套多個評定者系統，上級就可以承擔更重要的角色。3、增進了對領導反饋的興趣4、在領導者和他們的下級、同事、顧客和上級之間促成良好溝通5、領導行為的改善 6、將組織文化更具參與性變革7、在正式的績效考核中注入更多的輸入8、綜合性強 　　　　　　　　　　　　 9、信息質量可靠　　　　　10、推動全面質量管理11、減少偏見對考核結果的不良影響 　　 12、增強員工的自我發展意識。 2）平衡記分卡 ，是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎上的計劃和程序提升系統，旨在推動　組織的變革。它的核心思想就通過財務（financial）、客戶（customers）、內部經營過程（internal business progress）、　學習與成長（learning and growth）四個方面指標之間相互驅動的因果關係（cause-and-effect-links）展現組織的戰　略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的目標。 在組織與成員就組織戰略進行溝通，提供反饋，　指導員工行為達到目標的過程中，平衡記分卡扮演了最主要的角色。 考核過程中通常會出現下列一些問題：1）工作績效考核標準不明確，這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一2）暈輪效應，是人們在對其他人做出評價的時候，如果他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人的所有其他方面都偏高或偏低3）居中趨勢　　　　　　　　　　4）偏松或偏緊傾向5）評價者的個人偏見 　　　　　　 6）員工過去的績效狀況 盡量避免這些問題的發生，有以下幾點可注意：1）要弄清楚在績效評價過程中容易出現的問題，有意識地加以避免2）正確地選擇績效評價工具3）要慎重挑選考核者並對考核者進行相關培訓4）排出一些外部因素對績效評價的影響。 面談的目的有：1）讓員工了解上個考核周期中的考核結果，作為改進其今後工作的依據2）給下屬提供一個良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，並讓員工確信企業可以給予他們所需要的幫助3）共同討論下屬未來的發展規劃和目標，確定企業、主管、員工個人的績效改進行動計劃。 績效面談的主要類型：1） 以制定開發計劃為目的的績效面談 2）以維持現有績效為目的的績效面談3）以績效改善計劃為目的的績效面談 面談準備包括：1）管理人員的心理準備和資料準備 　2）讓員工做好準備　　3）選擇面談時間和地點 進行績效面談包括（如何進行有效的績效面談）：1）營造良好的面談氛圍　　　　　　2）說明面談的目的3）告知考核的結果 　　　　　　　　 4）請下屬自述原因，主管說取意見5）制定績效改進計劃 　　　　　　　 6）結束面談7）整理面談記錄，向上級主管報告。 績效面談應注意事項：1）真城，建立和維護信任關係　　　2）談話要直接而具體3）雙向溝通，多問少講　　　　　　4）提出建設性意見。 衡量一個績效管理系統是否有效到少可以從四個方面考慮：1）信度，是績效考核系統一致性程度，即考核結果反映績效狀況的准許確性程度。信度要求主要體現在再測信度和評估者信度上。 2）效度，是衡量系統對於與績效有關的所有相關方面進行評價的程度，即是否能側量出自已所要測量的工作績效的所有方面。 3）可接受度，反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統的認可程度和按受度。 4）完備性，指績效管理系統用於不同考核目的的信息能力。
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