奧琦瑋孔令博：未來餐飲零售化模型，一定要「雙輪驅動」

4月18日，由億歐主辦，美團點評協辦的「GIIS2018中國餐飲服務及零售化領袖峰會」在北京舉辦。本次峰會以「解構新餐飲」為主題，慶豐餐飲、眉州東坡、嘉和一品、眾美聯、新希望六和、奧琦瑋等知名企業與諸多餐飲從業者一同探討2018餐飲大趨勢。

奧琦瑋董事長孔令博做了《雙輪驅動—餐飲零售化發展的模型》主題演講。孔令博演講的核心觀點有：

1、隨著新興技術的普及，消費者會選擇更加便捷、優惠、體驗更好的消費渠道。我只要理解這一點，就會理解未來的餐飲企業實體經營，一定是雙輪驅動。即實體門店網路重在打造體驗場所，形成心理感知；虛擬服務網路重在打造增值服務和持續營銷通道。

2、未來任何一家企業，我們認為都會由三個部分構成。第一個你有獨特的業務體系，第二個是你通過科技去解決你這個企業的運營效率，第三個就是你有良好的團隊來做運營。

3、移動互聯網時代，連鎖實體企業將成為新型的電商模型。IT系統在智能時代將徹底升級盈利模型和規模化發展模型。

以下是孔令博演講全文：

今天的餐飲行業在發生什麼樣的變化，我這裡面用了一個詞是雙輪驅動，就是餐飲零售化發展的一個模型。我們不管是接受還是不接受，在未來的話，餐飲行業作為集聚了極大人流的領域，如果不能發揮它相應的能力的話，在未來你品牌的曝光度很難有一席之地。

有一個引言，我們現在很多講創新，而且把創新搞得很玄妙的樣子。其實創新很簡單，因為有很多東西沒有辦法延續。很多現在的模式並不是不對，而是在過去是對的，但是在未來可能不對，所以必須進行創新。在過去我們到達一個目的地是坐馬車或者是走路，而現在可能是汽車或者高鐵，一系列的變化其實都是因為過去的運營模型沒有辦法繼續保持，這個時候才是創新的根本來源。我希望在過去取得很多成功的餐飲企業家要去思考，我們過去僅僅靠菜品、服務和環境成功的商業環境下，在未來還有沒有可能僅僅靠這三點就能讓自己的企業變成優秀的、可以持續成長的企業。

首先看一個調查報告，這個報告對我們所有的實體連鎖企業都是福音。我們今天很多人都在鼓吹，未來的人總會用線上來運作消費，但實際上這個報告裡面明確告訴我們，95後的消費者相比較其他年齡段的人，他們到實體門店裡面消費的比例比手機還要高。最後一句話希望大家注意，在門店消費的時候，95後的消費者往往非常看重數字化的體驗。

在這個問題上我想舉一個例子，2011年和2012年的時候，麥當勞和肯德基在美國掀起數字化門店打造的時候，很多人不看好。但實際上我們如果看它們的近幾年數據，2016年的第四季度和2017年，營收下滑2%的情況下，營業利潤上升了33%，他們的改造數字化體驗並不是降低人工成本，而是為了讓更年輕的消費者回到店面裡面來。他們做的所有的門店裡面的數字化改造只有兩個目的，第一讓年輕的消費者感覺這是一個時尚的並且融合了未來科技的門店，第二就是提高這個門店在訂單高峰時期的吞吐量。

我希望大家能夠去理解，當我們在過多進行討論線上構成未來的消費主場景的時候，可能恰恰未來的年輕群體越來越喜歡你能夠在線下的實體店面裡面，給他提供更多的數字化、科技化體驗。

我們會看到我們身邊很多新型的競爭者，不管是711對便利店裡面增加餐廳品類的運營還是盒馬生鮮、掌魚生鮮。這裡面真正的競爭，不需要考慮新興模式，如果你自己店面的體驗，不能趕超它的話，那麼你必然在未來的時候，很多人會被分流走。同時在未來還會有更大的去搶我們線下店面資源和店面人流的企業，在過去的10年，從比如2005年到2015年，大量的原有的服裝性的實體連鎖企業，曾被互聯網電商給打趴下，而在過去十年被迫關掉很多實體店。我們要注意到他們從2017年開始，包括在2016年做嘗試，他們紛紛開設新型的，帶有更強的科技體驗感的線下店面。

我想告訴大家，第一，未來的實體企業將會迎來最大的發展機遇期，但是你也會重新再迎來一波來自於互聯網或者說經過互聯網洗禮的新型的實體連鎖企業的挑戰，因為它們會一起參與到去爭奪線下的實體店面和爭奪線下的流量這樣的競爭環境裡面來。

競爭的過程當中本質原因只有兩點，第一點就是從2010年以來，線上的獲客成本越來越高，而且上線的人數到了瓶頸，中國90%的人上了網，在線上不可能有更多的人流增量，也不可能有更多的流量增量，必須要靠線下的消費頻次或者線下的實體服務，保障它的整個企業運營的商務的基本模型。

同時我們今天實體的企業裡面，你有大量的人流，但實際上你並沒有設計你的延伸價值。比如我們的餐飲企業，如果你有一千家店，每一個店面裡面有五百人次，一天裡面就有五十萬的流量。但是五十萬的流量，並沒有變成延伸的價值。能不能未來有一個品牌，設計增值商品來賺錢。實際已經有企業在做了，還有很多連鎖企業做外賣，比如美團的外賣平台，有的大型連鎖企業，上手一年就做四五個億的營業額，沒有新開店面，通過增值商品就有了新的增量收入。

這裡面簡單看一個數據，我剛才講到線上的互聯網平台，不管做電商還是做服裝的，現在你在線上的話想要做一個廣告位非常貴，裡面有一個柱狀圖，京東的獲客成本已經到了148塊錢，就是2016年的時候。而我們實體企業有大量的天然人流，如果能夠在基本的通過售賣產品掙錢的基礎之上，再設計一些新型的盈利方案，並且讓客戶比較滿意的話，很顯然對於實體企業將帶來極大的品牌曝光率的提升和盈利能力的提升。

如果未來的實體連鎖企業沒有發育線上的零售化服務，將會面臨著運營成本和品牌曝光度無法跟新物種抗衡的局面。這裡面尤其是品牌曝光度，大家可以問一下身邊的年輕人，95後很多年輕人問某一個街區裡面有什麼店面他不知道，但是打開手機或者什麼APP，他知道周邊有什麼店面。意味著你的店面不僅僅是你的實體店面，在線上有沒有適當的曝光渠道，如果沒有渠道的話，隨著時間的流失，那些年輕的群體越來越不知道你的存在，你的營業就無從談起。

二、未來餐飲門店運營一定要雙輪驅動

未來我們要去思考，如何進行結構性的改造。對於一個消費者來講永遠思考一個問題，我可不可以更便捷、更優惠獲取我想要獲得的服務。隨著新興技術的普及，消費者會選擇能夠讓他更加便捷、更加優惠、更加有好的體驗的消費渠道。我們只要理解這一點，就會理解未來的餐飲企業實體經營，一定是雙輪驅動。你通過線上電子支付可見化以後，可以在線上做很多的增值商品。

食品裡面有三個類別，一個是以小時為單位的外賣。還有以月為單位的大工業品，在超市裡面買的保質期三個月或者八個月到十二個月的商品，中間有一個商品是藍海市場，以天為單位的即食產品，比如滷製品或者其他產品經過簡單的加工處理以後保質期在三五天，有很好的口感，同時不需要像外賣一樣即時配送，這一塊是連鎖性餐飲企業未來非常大的營收空間。提醒大家，可以去注意。

未來的餐飲企業在雙輪驅動的情況下，用簡單的一句話來做總結，就是一個實體門店作為人流的吸引通道加上N個線上的銷售渠道，完全可以建立自己的渠道，比如可以有自己的美團裡面的外賣渠道，你也可以有京東裡面的實體銷售店鋪。一個門店渠道+N個線上售賣渠道。

大家作為創業者和行業裡面的從業者，也要自己做深入的研究。盒馬鮮生核心就是實體通過引流，建立線上的交易渠道，除了可以在門店裡面實際消費以外，你也可以進行掃碼去送給你的朋友，送到家裡面去，這樣的話在一個場景裡面構成了多次交易。大家把流程搞清楚的話，會發現大量的、實體的餐飲連鎖門店，都具備很好的改造的空間。我們現在有些客戶群體，他們在做連鎖化的改造。

我們意識到未來一定要做餐飲的零售化這種結構的話，那麼未來的餐飲企業，什麼樣的企業有可能做新型的運營結構呢？傳統的餐飲企業有採購、倉儲、加工、配送、烹飪、服務、營銷。

我們冷靜地分析一下，但凡門店能夠在萬家以上的國際的餐飲品牌，只干三件事，第一件事就是品牌運營，第二件事就是產品創新，第三件事就是品質控制。但是大家要清楚，品質控制並不是指的簡單的菜品和服務的品質控制，它指整個門店的運營質量的品質控制。我們不得不去反省，像麥當勞、肯德基進入到中國這麼多年，我們很多快餐店裡面的整潔程度依然沒有它好，這真的是一種運營意識的問題，我們沒有意識到門店的整體運營質量是核心，不僅僅是產品的質量和服務的質量，門店的所有的細節。

那麼在品牌裡面，這裡面有一個理念，國內大部分停留在營銷層面上，品牌總共有三個階段，第一個階段是用某一個特殊的服務和產品進行識別，讓別人能夠知道你是誰。第二個階段通過你的特殊性做營銷定位。第三階段，如果你要做長久的可持續的品牌，就需要跟目標群體之間建立情感依賴的橋樑。所以，品牌三段論，就是，早期是識別載體，第二是營銷定位，第三是情感依賴。

在國外有兩個關鍵詞大家可以研究，一個是MOT，企業經營過程中如何把握關鍵時刻。還有一個CEM，如何通過經營要素的提煉去改善你的客戶體驗。我們今天很多人把客戶體驗當成一種概念，這很顯然就模糊了這個辭彙在落地時候的實操細節。

那麼未來任何一家企業，我們認為都會由三個部分構成。第一個你有獨特的業務體系，第二個是你通過科技去解決你這個企業的運營效率，第三個就是你有良好的團隊來做運營，其中對於中間這一點，我提醒大家所有的新興技術，在一個企業經營過程當中，在降低成本這個層面上是百分之百有效的。但是能不能幫助你提升營銷，這取決於企業自己的業務設計，一定要注意這一點。最近比較火的就是萬能烤箱，大幅度降低生產成本。但是團購平台，真的能夠給你帶來收入嗎？有的企業業務設計能力比較強，就能夠帶來很高的收入。比如有的客戶四、五年的時間從幾個億做到10億，因為有較大的店面數量。有的企業做了營收，盤算下來品牌受影響了，受非議的渠道拓寬了，而且利潤也沒賺多少。所以，新興的技術在降低成本方面百分之百有效，新興的技術能不能幫助你提升營銷，取決於企業自己的業務設計能力。

線上的零售化是連鎖企業的戰略選擇，至於你有沒有做好是你的戰術問題，我們不要用戰術上的問題去掩蓋了戰略上的方向和戰略上的選擇。

三、互聯網時代，連鎖實體企業將成為新型電商

今天很多人講體驗，其實體驗的核心到底是什麼？不同的業態裡面都不同。同時任何一個餐飲領域，我們只要看發達國家遷移的規律就好，它從最早的時候以產品為主導，後來由飲品為輔助，最後能上升到社交領域。我們今天的很多企業是流行什麼就搞什麼飲品，這樣的話企業的飲品永遠構不成企業的內涵，永遠不能夠提升你的主菜品在消費者心目當中的位置。飲品要跟主產品的味道做關聯，這樣能售賣出更大體量的飲品的數量。

上升到人，我們國內一家企業走得比較領先了，比如西貝，通過親嘴節，不再是簡單對產品打折，而是通過人的行為的參與，可想而知，這樣的一種品牌未來的發展潛力是非常大的。我舉另外一個眾所周知的品牌，就是麥當勞，每個人都知道，但是我們很多人喜歡批評麥當勞。我們有沒有注意一個現象？幾乎全中國所有的父母都教育自己的孩子，5歲到15歲之間不要吃麥當勞，它是不健康的。但是你的小孩，只要進入到5歲到15歲之間，一定要吃麥當勞。也就意味著一個品牌的勢能和力量，可以對抗你整個國家裡面父母的教育，這種品牌真真正正在目標客戶群體裡面形成了自己依賴的渠道。而這種依賴的渠道，跟奢侈品是一樣的，很多的美女有了錢以後一定要買奢侈品的品牌。即使有人勸她，奢侈品品牌的質量和你用的普通的沒多大區別，但是她一定要去買。

我們同時考慮到以人為主導，人肯定就是體驗，體驗是一個泛化的辭彙嗎？還是一個可具體的辭彙？在過去的時候，我們對服務的很多客戶群體做了研究。就會發現，體驗在高端酒樓、休閑餐飲、快餐舒食的構成要素不同，如果你做高端餐飲，你的企業一定創造感動，創造個性化的服務。休閑餐飲一定要營造氛圍，一定要有自己的群體畫像。如果是快餐舒食一定要性價比高，提供便捷。希望大家注意，可能外資快餐企業裡面出餐的速度，我們國內很多企業依然達不到。一九六幾年的時候，麥當勞可以把30分鐘的出餐速度縮短為30秒。而我們很多企業的出餐速度，依然在30秒以上。你只要研究，一定會解決的。有個電影叫《大創業家》，揭示了麥當勞如何在六十年代如何轉變自己的出餐速度，大家有興趣可以看一下了解。

但是，只具備了前面的基本要素沒有用，你很難讓自己的企業具有持續競爭力。它的競爭要素恰恰是錯位借鑒的，一個業態借鑒另外一個業態的。進店要營造一定的氛圍，從2016年開始，大量的快餐企業開始考慮讓自己的店面裡面能夠有休閑的卡座，能夠營造更加偏休閑餐廳的這種氣質，這裡面麥當勞、肯德基依然走在了前面，大家只要冷靜地分析就好了。

同時我們去看，我們今天所有的餐飲的從業者，前面劉總講用期貨思維看餐飲。大家有沒有想過一個問題，麥當勞、肯德基在過去進入中國以後，近三十年的時間裡面，它們的價格變化只有兩三倍。而我們的很多產品，是十倍以上，就一個麵條，九十年代的時候只有一兩塊錢，而我們現在的一碗麵條要十幾二十塊。如何在相對長的經濟周期內，保持價格的穩定性呢？那個期貨思維真的在發揮作用。有一本書專門披露了麥當勞在當年推出麥樂雞的時候，通過整個鏈條裡面做對沖基金，這個貴了那個可以便宜，這個便宜了那個貴，形成鏈條上的整體利潤，從而降低自己在單一售賣產品上的價格的波動空間，然後能夠在長時間範圍內給客戶提供性價比非常高的產品，這一點是非常值得我們今天尤其是超過一千家和兩千家的大型連鎖企業要思考的問題。

最後是移動互聯網時代，連鎖的實體企業將會面臨著最大的黃金機遇期。我簡單來分析一下，咱們過去的餐飲企業，因為消費者對門店之間是不可見的，我到店裡面消費，你才知道我是誰，而且我給你的是現金或者刷銀行卡，我離開店面以後，你也不知道我是誰。貨端的供應是原料化的，導致企業的資本溢價很低，不具備持續想像的空間。在京東裡面可以看到，你只要買過一次東西，可以持續向你營銷。這就是核心問題。我們今天要感謝所有的互聯網巨頭公司，他們的電子支付的普及，已經開始使消費者跟門店之間變得可見化。同時感謝大型的供應商，像正大、新希望這樣的，它可以讓你的餐飲企業裡面採購的原料都變成成品化，這樣的話使中國未來的餐飲企業，變成以實體店面為主導的電商運營模型，這個模型會對我們未來得餐飲企業在資本市場的發展，包括你未來的發展，都會提供極大的幫助。

奧琦瑋可能很多人不太清楚，但是我們旗下的有很多品牌都是我們運營的品牌，比如微生活、餐行健、軒亞、喰星雲、品智、祥雲、同步時、天子星等，我們期望給客戶提供匹配的、有效的IT整體解決方案，我們主要定位在給門店數量在四五十家以上的連鎖客戶，幫助這些企業實現電商化、零售化轉型。希望前面的很多內容，能夠給餐飲從業者很多的啟發。只有餐飲企業發展起來，我們才共同擁有相互共贏的空間。

孔令博接受了在場記者的專訪，以下由億歐整理，供行業人士參考：

記者：

孔總是北大畢業的，奧琦瑋人才的建設大概是個什麼情況？

孔令博：

在對外有一些公益型的人才培訓項目，包括像跟北大一塊做的「現代服務業創業訓練營」。我們公司是每年資助資金去開兩期的面向青年餐飲創業者訓練營，像很多的餐飲行業知名創業者都從這裡邊走出來的。在對外跟很多的高校也會做一些獎教金，比如山東理工大學。因為我本科是在山東理工大學，跟他們專門做基礎學科教育激勵基金的公益項目。

在對內公司人才有三個來源：一個來源是自己從一線人才成長起來，一部分是來自於BAT或者是大型的互聯網機構裡邊，還有一部分是來自潛在客戶的層面。因為我們做的是企業級服務，所以我們就需要能夠讓同事很好的去了解業務的情況。

在公司內部人才層面上有一個很明顯的特徵是，我們相互之間都是稱呼同事。我認為未來的人與公司的關係不再是人圍繞著公司轉，而應該是公司圍繞著優秀的人才轉。所以我們叫同事，大家都是在一起共同做成一件事，而且這個事更多是偏於個人而不是偏公司的。公司所需要做的工作就是讓所有同事想要乾的這個目標跟公司的大目標是一致的，而個人的重點應該思考的是，比如說在定義成功為兩個標準：第一個標準工作三到五年，收入可不可以有三到五倍提升。第二個能不能在工作當中讓越來越多的人尊重你。

我們公司都要定自己的目標，實現這個目標以後覺得已經OK想離開，我們也支持，不會說公司把你培養起來要離開，甚至就受一些道德上的約束，所以我們是一個非常開放的，希望讓每一個人得到彼此的尊重，能夠去釋放自己潛力的人才建設體系。

記者：

奧琦瑋現在服務的餐飲企業很多，像老娘舅、西貝、避風塘，味千等，您覺得餐飲最大的痛點是什麼？奧琦瑋今年將如何布局？

孔令博：

今天中國餐飲企業最大的問題是，從過去全部一體化的運營方式開始變成專業化運營方式。什麼叫一體化的？你會發現過去的聯合餐飲企業從採購、生產、加工、倉儲、配送、門店的經營、品牌全部都是自己在做，而未來的餐飲企業應該是考慮主要做三件事：第一品牌運營、第二產品創新、第三品質控制。這三個核心點如何能夠轉換自己內部管理思路，變成輕資產，基於產業協作的形式是他們最大的痛點。

這也是我們今天所看到的，經常講什麼人力成本高，三高一低，這種根本就不是痛點。因為這是一個不可能改變的，不可能說只有餐飲老闆掙錢，你的員工不加工資吧，這不可能的。這種根本不叫痛點，包括原材料升高，這是剛性存在的社會發展過程當中必然出現的趨勢。而一個餐飲企業如果去思考這些痛點的話，那可能就意味著在這一輪轉型裡邊已經落後，你應該考慮的是你的運營結構。如何通過專業化的分工去跟第三方形成更加緊密的合作鏈條，從而實現自己在相對的運營成本提升情況下，依然可以實現價值最大化。

我剛才講的這三點也不是說完全創新，我們要總結一下國外麥當勞、肯德基和星巴克，你會發現他們其實沒有自己的加工廠，最多就是參股。他也沒有自己的倉儲中心，他也就是一些戰略合作夥伴。所以他們就聚焦在這三件事上：品牌運營、產品創新和品質控制。只是說它的品質控制不是簡單地去控制我們的產品品質、服務品質，它控制的是門店的經營品質。

我相信，你們作為消費者應該都有感受。同樣去一家快餐店，去到麥當勞、肯德基裡邊，它的氛圍、整潔程度，肯定是比中式快餐裡邊依然要高很多。大家要知道它都已經經營這麼多年了，我們很多的快餐企業門店品質上依然沒辦法向它看齊，這其實是國內的餐飲企業重點應該思考的事情。即使有很好的茶、很好的咖啡本質，但隨著消費者的品質提升，店面的整體運營質量會越來越重要。

早期可能是吃到很好的產品或者是喝到一杯很好的咖啡就夠了，但現在需要在一個很好的氛圍裡邊，也就是經營品質是體現在方方面面和各種細節的，所以這個痛點非常的重要。把運營結構真真正正的輕資產化，把運營的內容真真正正的專業化，然後一定要注重門店裡邊整體的經營品質，這個品質控制是最為重要的。

我覺得如果把這個問題解決掉，我相信中國在飲食文化如此豐富多彩的情況下，會誕生很多可以營收過百億級別的餐飲品牌，而這個一定會很快的到來。因為已經有很多年輕的餐飲創業者，他已經意識到這個問題了，不再是僅僅把菜品研發當成自己的主要工作，而是把整個經營品質當成自己的主要工作，也就是今天跟大家講的體驗管理。

剛剛這兩個問題有沒有給你回答清楚？還有你說的是我們的布局。我們企業算是一個失敗後重生的企業，我早期創業的時候是做硬體做電子菜譜，2008年做電子菜譜的時候，蘋果還沒有推出iPad，我們做的非常早，如果現在查新聞會看到當年央視第一時間、全球資訊、人民日報都給我們做過報道，就是在2008年、2009年的時候。但是我當時創業的時候經驗不充分，在2011年的時候企業也融了兩千多萬的資金，但是一年就給虧光了。虧光了以後要思考公司的發展，當時是有兩個選擇。第一個選擇是把公司關掉，另外一個選擇是繼續做這個公司，我們後來選擇了第二條。

我們認為自己既然已經做了一個公司，雖然是虧的投資人的錢，但是作為創業者要負起這個責任。所以我們給到投資人講，如果你認可我就繼續做股東，如果不認可我就給你年化10%的利息，你的投資我們回購。但你要給我一年時間籌錢，因為我虧了錢當時也沒錢。實際後來有兩個股東給他回購回來，同時我們也提出了自己的轉型方式，從原有的硬體產品轉向連鎖性企業所需要的SaaS軟體。那個時候還不流行，我們叫BS的軟體結構。

經過兩三年的發展，2014年得到了紅杉四千萬投資，後來我們又很快得到美團的戰略投資。那個時候已經服務了像嘉和一品、小南國等知名品牌。因為我們認為軟體系統一定服務於有管理需求的客戶，一個連鎖企業才會有管理需求。其實如果你只有一兩家店，那可能就是老闆去盯一盯，你去盯一盯，可能家人去盯一盯就能把它盯好。但你有500家店呢？你有1000家店呢？這時候就需要系統能夠及時的把門店經營情況回傳給總部，從而能夠讓總部去調整策略。所以我們始終堅持IT系統一定服務於連鎖系統。但是中國因為創業熱潮太熱了，過去幾年我們並不太被認可，雖然我們被紅杉、美團投了，紅杉和美團都是很有遠見的，但更多的資本是看小微企業可以快速做量，做完量以後去挖掘數據價值，由數據價值再做延伸服務，這是互聯網電商的思路，我們認為在企業級服務領域，這條路走不通的。

到了2017年我們受重視的程度越來越高。因為我們客戶的存續率極高，大型連鎖客戶像50家門店以上的幾乎沒有流失，而且我們的服務鏈條很深，所以跟客戶的關係越來越深，我們的運營能力越來越強，包括我們提供的服務也越來越多。所以大量的投資機構就開始關注，包括像美團和紅杉再次追投，其他很多投資機構都找我們。因為我失敗過，所以我對投資機構也有自己的判斷標準，希望大家都有產業的眼光，能夠再用5到10年的時間去做成一家真真正正偉大的定位在企業級服務領域的企業。

最後回答你的問題是，上一輪完成融資重點用於什麼？把過去所沉澱的好的產品和服務形態，在中國更多的城市裡邊普及。自己的營收在過去2014年只有800萬收入，去年已經過億的收入，這是三年時間裡邊變化是極大的，但是我們沒怎麼去做宣傳。因為當年曾經被各種媒體報道，雖然別人都知道你，知名度很高，但是你企業項目失敗了。所以過去這幾年更多是低調的扎紮實實做代表未來的產品和服務。今年會更多的是走出來，告訴市場，四年時間裡邊做了什麼，給哪些客戶已經提供了深度服務，我們形成了哪些成熟的產品。

這是我們今年在做的計劃，也可以通過你們去講一下，我們還沒有正式發布，馬上就要發布。我們要專門拿出來5000萬的資金去幫助很多區域性的，具有一定創業基礎的年輕人跟我們合夥成立公司，去幫助他在本地做科技創業。我們專門拿出5000萬，當然是服務於自己的業務，這個項目倒並不是純公益。，我們希望找到很多本地城市裡邊你也想創業，但是不知道怎麼做，你也沒有好的產品，我們把它稱為加盟式科技創業。

過去講加盟的時候，都指的是開門店、開餐飲、開美容美髮，我們現在把它定義為是加盟式科技創業。很多三線城市、二線城市的人，你很難有自己的研發隊伍，你也不知道行業的發展趨勢是什麼。但是他有專業的拼勁，專業的知識沉澱，這樣我們給他投入一部分資金，在本地做好服務就好了，這樣各得其所。

未來5年的目標就是希望能夠打造一家世界級的SaaS軟體公司。國內企業，在大量的世界級排名裡邊，中國佔比都能到百分之二三十以上。比如互聯網國內有很多巨頭，製造行業有很多巨頭，金融行業也有很多巨頭，但是在SaaS軟體領域裡中國只有一家公司入圍就是東軟。也就是說，中國在今年大的政策，十九大報告以後提的叫「高質量發展」。其實高質量發展的核心是要提升企業內部的精細化運營效率，而精細化運行效率的核心恰在於對IT系統和軟體系統的運用，如果你不運用的話你的損耗和過程管理很難做到，而這個領域恰恰就是中國的短板。

如果說，中國現在比如說你的SaaS軟體在世界裡邊也可以佔到百分之二三十。我相信我們很多企業的運營質量已經很高了，但是我們現在恰恰就因為只有一家企業入圍這個世界級名單。中國大量的領域裡面的內部IT系統建設和管理還比較落後，這就映射出管理水平本身與國外的企業有差距。所以我們希望在服務行業尤其是連鎖餐飲領域，未來5年能夠做成一家世界級的SaaS軟體公司，從而能夠為我們的目標客戶輸出好的管理理念，去輸出好的管理工具，幫助他們更快速的進行成長，提高他們的產品質量、提高他們的服務質量，也能響應跟得上國家提出的政策與高質量發展。

記者：

2016年奧琦瑋提出了產品CEO制，這個相對來說比較新穎一點。經過了兩年發展之後，像您2016年所提出的模式和現在提出的模式會不會有改進？這個模式在兩年發展當中起到了什麼樣的作用？

孔令博：

特別感謝，我覺得你們還是挺用心，能看到我們在用產品CEO機制這個事情。產品CEO是我對創業本身的深刻體會和理解和實踐以後的制度上變革。後來分析我自己發現創業其實是有兩層難度：一層的難度是定方向、找資金和找資源，這其實是非常難做。但是我們大量的人是有專業能力、是有管理能力和協作的意識。

一個創業者只有解決這兩層問題，他才有可能變成成功的創業者，但這機率非常低。所以後後來去想既然奧琦瑋公司不缺方向、也不缺資金、也不缺資源，可不可以把這三個問題解決掉？然後尋找那些有創業熱情、有專業能力、有管理能力的人，讓他也能夠體會創業的感覺，讓他也能夠享受創業的成果，讓他也能夠成為創業的CEO。

這樣既能夠加速公司的發展，同時也能夠讓一些年輕人真真正正的釋放他們的潛力，而不僅僅是一份領工資的工作，所以這是我們在2016年8月30號推出CEO機制背後的思考。這近一年半還不到兩年的時間，我們取得了很大的成功，我們公司的發展速度超出我的想像，當然了，也有了很多失敗的案例，任何創新都是要付出代價的。

我們有個同事是91年的，是供應鏈產品CEO，他叫孟君。三年前就是工程師，在我們公司整個結構分拆的時候，我們覺得他表達了勇氣，他有足夠的勇氣，他想要單獨去領產品線，我們就任命他做供應鏈產品線的CEO，他僅僅用了一年多的時間從零開始組建團隊，現在在內部營收目標已經過千萬，取得了很好的成績。

基於現在有50%以上的CEO團隊都取得了良好的成績，還有30%左右的在做調整。因為有的時候人對自己過去職業習慣的認知很難改變。當你在一個公司裡邊被管的比較嚴的時候，你希望有自由。但有的時候可能真的給了你自由，你還真的不知道怎麼用。比如說招人怎麼招？你也搞不太明白。這個錢怎麼花有用？你也搞不太明白。所以我們也出現了30%的失敗，但是我們不認為這個是真正的失敗，它將是完善我們的篩選機制，完善我們的CEO運行機制的土壤，能夠讓我們更加清楚地去設計未來更好的，可以讓更多優秀人脫穎而出的機制。

比如說在今年的第一季度對過去CEO機製做了修正。過去CEO機制是基於公司的任命去做，今年把CEO從任命制改成了舉手制。2015年公司有100多人，現在有1000多人，所以這個時候這麼多的一線同事裡面，如果你認為你做的事可以有獨立性就舉手，說我想擔任業務線上的CEO。然後公司有戰略督導委員會對你評審，如果評審通過就可以做線上的CEO，公司給你撥預算，不管是500萬還是2000萬由你來做整個項目的啟動資金。當然這些資金不是一次性撥付給你，就是你具有自主使用權，你可以自己進去組建團隊，從而來啟動獨立CEO五線上的運營工作。

總結是兩點。第一，機制的的確確為年輕人釋放自己的潛力，打開非常好的通道。第二，也因為這些人潛力的發揮給公司在過去的發展帶來了三倍、五倍，甚至能夠看到七八倍推動的助力。因此，我們企業才敢提在未來五年做成世界級SaaS軟體企業。因為我們將會有越來越多優秀的CEO，在自己的業務線上給客戶提供好的產品跟服務。

記者：

現在外賣特別火，你們是拓展外賣，展望未來重點是什麼？你們可以提供什麼樣的助力？

孔令博：

現在餐飲行業做外賣有三個層次的問題。第一個層次的問題是如何利用平台的規則去提高自己的訂單效率和訂單量？這是第一層次的問題。第二層次的問題是如何利用第三方的物流體系發育自己的自營外賣。比如有些企業裡邊已經有了500個門店，它其實也希望有自己的自營外賣，麥當勞、肯德基早就有自己的自營外賣了。第三個層次是如何來去設計自己的外賣場景，能夠讓消費者持續的滿意，而不是簡單的把堂食產品外賣化。今天很多的是堂食產品外賣化，用打包盒把店面裡邊做的菜品封裝起來送給客戶，這肯定是不能持續的。我們所提供的服務三個層面基本都能涵蓋。

第一層面我們有外賣電商產品，它可以幫助飯店裡面的門店很好的統一管理來自於不同平台的訂單，同時能夠讓財務部門可以非常好的跟平台做對帳。今天餐飲企業註冊主體不同，而平台公司又可能營銷活動會折扣，導致財務每個月對賬工作量極大，甚至錢款往來都不太清晰，我相信你了解行業的話會知道一點。我們這款產品專門叫外賣電商產品，幫助客戶解決接單效率，幫助客戶解決財務的對賬效率使得更加準確，包括幫助解決上線的速度，很多產品同時在三個平台裡邊怎麼上架，降低你的工作量，可能一鍵可以下架，大幅提高運營效率。

第二個層面是自營，很多客戶提供了自營的外賣服務，像德克士、老娘舅、旺順閣這些大型品牌，他們也會發育自己的自營外賣。他們在自己的公眾號裡面有自己的外賣系統，我們給提供IT產品的運營支持。

第三個層面是幫助客戶去做產品研發，我們有外賣帶運營，也是一個很年輕的同事，叫張鑫哲，從立項開始到現在服務了很多知名的品牌，包括像宏狀元這樣的都提供了代運營服務，幫助客戶外賣銷售訂單量迅速提升一倍，因為就是從產品的結構設計，從你的品項和包裝的食材，包括如何去做營銷活動，跟你的品牌內涵相互關聯。

前兩個是IT產品在幫助客戶解決問題，最後是外賣代運營幫助客戶解決問題，目前來看去年啟動都已經取得了非常好的效果。謝謝！

記者：

現在重質量、重品牌是企業的根本，您如何看待品牌和質量？

孔令博：

其實品牌跟品質並不是嚴格對等的關係，它兩是包含關係。你只有高品質，才有可能會有高知名的品牌。但品質是一個逐漸迭代的過程，品牌它需有一個運營策略的問題。我們看品牌其實是有三個發展階段：

第一個階段裡邊是識別載體，你能夠給別人提供什麼樣的服務和產品？

第二個階段裡邊是營銷定位，你這個品牌裡面在這個層面有什麼特殊性能夠讓別人記得住？

第三個層面裡邊是情感依賴，你能不能讓客戶跟你的品牌建立情感上的依賴？情感上的依賴可不是簡單的說東西好就能夠建立起來的，是有大量的服務內容。像剛剛她提的文化裡邊，為什麼大型客戶跟我們之間是零流失率？是因為我們除了給客戶提供產品以外，還要提供大量的服務內容。服務內容包含了像代運營，門店的運維，包括客戶裡邊一些故障的排查和解決，甚至於客戶對於未來發展趨勢裡邊的一些資訊性的服務，這樣跟客戶建立的是一種深度持續的客戶關係。

首先給大家講的是，品質是品牌的基礎。但品牌想得到客戶的認可是要上升到服務內容上去的，服務一定不是為了營銷，一定不是為了從客戶那兒多賺錢，而是讓客戶購買了您的產品以後可以得到舒心的使用過程，這是非常關鍵的。我們在這個層面做了很多的摸索。

第二個層面，可能我們是比較特殊。因為你們做品牌計劃更多的是偏消費品，其實在2B的品牌跟2C品牌完全不一樣，2C品牌是知名度和美譽度可以帶來很多的銷量，但企業級服務裡面是不一定的，企業級服務裡邊一定要跟客戶之間的業務有對等的解決關係。即使有知名度、有美譽度，我也不一定用你，因為我不需要，業務流程裡面不需要，所以企業級服務裡邊一定要有適配性。你所提供的產品跟客戶的發展階段是不是吻合的？否則你即使再有知名度客戶也不會去使用的。

所以，我們就會看到為什麼很多互聯網公司在進軍企業級服務領域的時候，並不像他們在消費領域裡邊勢如破竹，兩年、三年就可以拿得下。但企業級服務就很難。

我們肯定是希望在這個層面上能夠投入很多的精力進去研究，讓我們的產品像變形蟲一樣能不能夠很迅速地適應客戶。這是我們認為在企業級服務裡面，想要打造好品牌的企業一定要認認真真思考這個問題，而不要僅僅考慮廣告營銷，這是我們的理解。