餐飲五大困局，未來路在何方？

不久前，餐飲MBA院長丁一受邀來到京東總部做了一次分享演講，就餐飲業備受關注的一些熱點問題進行揭秘和深度分析，同時也發表對餐飲消費升級的一些看法。

文丨串亭燒烤居酒屋創始人 丁一

如果要評選老百姓最熟悉的行業，餐飲若排第二，一定沒有人敢稱第一。

人們在餐飲業消費的頻次無疑是最高的，去餐廳吃飯時，我們還會有很多近距離觀察餐廳運轉的機會。然而，被視為「零門檻」「無秘密」的餐飲業，卻總是存在著一些與常識背的「千古之謎」，例如：為什麼餐廳的同質化競爭那麼嚴重卻無人專註細分市場？為什麼快速崛起的品牌總是快速消亡？為什麼餐飲門檻那麼低管理卻那麼複雜？……

今天，作為一個從業十年的非典型餐飲人，我來聊聊我眼中的餐飲——這個最熟悉的陌生人。

管理之殤：做餐飲到底難不難？

關於餐飲業，一直有兩種說法：一種說餐飲進入門檻低，誰都能做；另一種說餐飲門檻極其之高，深坑無數。

院長覺得，這兩種說法都對。

1、從開店的角度來說，餐飲門檻確實很低。

一個大廚，兩三個灶，三五個人，七八個菜，十萬塊錢，搞不好一個小店就能開起來了。試問還有哪個行業比餐飲的創業門檻更低呢？

店開起來了之後，小本經營，雖然掙錢沒那麼容易，但也沒那麼難。君不見，無數「夫妻小店」、「蒼蠅小館」，數十年如一日的滋養著城市人民的日常生活。

覓唐餐廳的創始人王銀芳給我講過一個故事：一個銀行的業務經理，加盟了一家黃燜雞米飯，他媽媽掌勺、爸爸幫廚、自己送外賣。一家人起早貪黑，生意紅紅火火，一個月賺4萬塊。媽媽工資發5000，大家非常滿意。開一個幾十平米的店，把全家的工作問題都解決了。

於是業務經理想到再開一家，可是到現在也沒開成，因為……他只有一個媽媽。

他深刻的知道，沒有媽媽當家的餐廳，就沒有賺錢的保障。所以，他現在正積極的相親找媳婦兒，因為有了媳婦兒，就有了第二個媽——丈母娘，就可以開第二家店了。

2、一旦做大，餐飲掙錢的難度就極大增加。

這個故事絕妙的展現出餐飲創業難易的分界線：自己家做，掙點工資，小康生活，簡單；一旦想做大掙更多錢，勞動者和投資者分離，餐飲掙錢的難度就極大的增加了。

第一個原因，餐廳管理者的角色非常複雜，需要極強的責任心和多種專業的能力才能勝任，很多時候，非老闆不可，這就導致，餐廳的「代理成本」極高。（代理成本，指委託人為防止代理人損害自己的利益，需要通過嚴密的契約關係和對代理人的嚴格監督來限制代理人的行為，而這需要付出代價）

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不數不知道，一數嚇一跳，作為餐飲企業的最小業務單元——門店，日常竟然要與7方發生業務關係，而且其中「職能部門」、「監管部門」、「供應商」還都包括不止一個的業務主體。一個餐廳日常要與7方發生業務關係，店長職能相當之繁雜，類似於互聯網公司的產品經理。

互聯網企業的扁平精鍊，是為了創新和速度，但餐飲企業對店長的多業務技能要求，卻不是為了讓門店有什麼業務創新，完全是迫不得已！餐廳就是有那麼多的環節，誰都少不了，店長只有身兼多職，並且讓手下的管理人員也一專多能，工作的複雜程度是相當高的。

第二，一旦開店數量多了，必須得配置科層制的管理結構，衍生出供應鏈、財務等專業的職能部門，同時，每幾家店就得配製一個行政管理團隊（區域經理、培訓經理和督導），整體的監督和行政管理成本極高。

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餐飲從業人員的教育背景和職業化水平又是相對較低的，為了保持運營的統一和穩定，餐飲企業又普遍配置低效率的科層制結構：一個指令從決策者到消費者，需要跨越6個層級。

所以，餐飲業，至少是目前的餐飲業，在高複雜度的工作要求和低效的組織流程夾擊下，執行力低是先天不足，是正常情況，執行力強才不科學呢！

如果管理上的配製不到位，快速開店就只有快速消亡一個結果，在餐飲這個以人為主、勞動密集型的行業，可複製性是永遠的難題。

所以，創業開一家夫妻店可以過得非常滋潤，但要做餐飲連鎖，簡直是操著互聯網心，掙著製造業的錢。

你說難還是不難？請將業務經理的故事再用心領悟一百遍。

品類之謎：片面的標準化？

說起餐飲，略懂一些的同學首先想到的詞一定是「標準化」。在很多人眼裡，能否標準化成了衡量品類價值的關鍵甚至唯一因素。然而，對於餐飲品類選擇，有很多因素，比能否標準化要重要的多。

院長認為：市場大小、毛利高低、管理難度和競爭強度，是品類的四個關鍵屬性。而且，這四個屬性是社會文化、科技水平、上下游產業格局綜合作用的結果，是創業者一己之力短期內難以改變的，所以，在餐飲品類上很難存在顛覆性的創新，這就是為什麼餐飲同質化競爭那麼激烈的原因。

「標準化」只是「管理難度」屬性中的一個方面。一個相對容易成功的品類，不僅要易於標準化，還要擁有較大的市場空間、較高的毛利價值以及相對良性的競爭環境。

以火鍋為例，很多人看好火鍋，就是因為：

①較大的市場空間，老少咸宜經久不衰；

②火鍋是聚會場景具備較高的情感價值，原料又以標準化的凍品為主，容易做高毛利；

③鍋底配方容易標準化，上桌後顧客自己煮食，不需要烹飪技術，便於管理

可以說，火鍋在市場大小、毛利高低、管理難度這三個指標上都是完勝。

但是，在競爭強度維度上，火鍋卻是非常高風險的：競爭對手又多又強，上有海底撈下有呷哺，中間還有無數像井格這樣的區域性連鎖品牌。這就導致，無數的創業者前赴後繼的湧入，但大部分都跌進了賠本倒閉的深坑。

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數據來源：某行業大數據網站

做餐飲，選品類，一定要跳出普通食客的視角，全面的去評估品類的優勢和風險，搞明白坑在哪裡，才不會被「標準化」這種片面的優勢所蒙蔽。

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融資之痛：餐飲值得投資嗎？

2016年，追隨著資本寒冬，餐飲業已然進入盈利的寒冬：一邊是競爭極其慘烈，另一邊是不斷攀高的房租、工資和原材料成本。但是，最近的一樁大新聞，還是牽動了不少人的神經。

「

2016年9月，肯德基和必勝客母公司百勝餐飲集團已達成協議，將以4.6億美元的價格將中國市場部分運營業務出售給春華資本和螞蟻金服。而就在同一天，麥當勞中國業務的引資也出現新進展。有消息稱，中信集團和美國私募股權公司凱雷集團正在準備聯合收購麥當勞在大陸和香港的店面，此次收購的交易額預計在20億美元到30億美元之間。中信和凱雷此次僅出價購買麥當勞位於中國大陸及香港地區的店面，占併購總額的85%。

」

這些新聞乍聽讓人歡欣鼓舞，似乎餐飲業又開始受到資本的青睞了！但院長卻細思極恐：這兩個案子不但和「融資」一分錢關係都沒有，反而是對餐飲投資價值的無情打臉！

只需一個問題，也許就能揭開這樁交易的本質：你認為百勝、麥當勞為什麼需要這些錢？

餐飲業擁有巨大的現金流，無論麥當勞和百勝想花錢干點啥，估計靠在銀行存款的利息就夠了。所以，院長假設了一百種可能，都無法說服自己相信他們缺錢。投資者的目的雖然各有千秋，例如線下入口、資產配置……但對於麥當勞和百勝，唯一合理的訴求就是——套現。

很多人認為實體店餐飲在資本市場上遇冷的原因，是財務、原料等規範性方面的障礙，但行內人都知道，通關這些並不困難。所以我認為，根本原因還是資本對實體餐飲企業的成長性、複製性不認可。

但這確實是事實，實體店餐飲的連鎖管理遠不止標準化這一個難關，還有人才、供應鏈、本地化競爭等一系列難題，快速開店、在不同區域複製成功且持續盈利，難於上青天。

相對老百姓個人開餐廳、合夥開餐廳、眾籌開餐廳的熱情，機構資本對於發展中的實體店餐飲連鎖企業卻相當冷漠（對加盟品牌更是冷漠），除非，已然是巨無霸型的連鎖集團，例如麥當勞肯德基，包括國內的海底撈。可是這個階段的企業，往往已有充沛的現金流，何需融資？唯有套現。

對了，今年還有一樁案子：2016年6月，餐飲企業「九毛九」公布了招股說明書，計劃發行不超過2500萬股、在A股市場IPO，融資的目的是拓展開店。

09年湘鄂情上市之後，九毛九可謂是一個罕見的、正常的餐飲融資案例，目前還在進展中，但院長還是在其招股說明書中發現了一個不那麼正常的地方：

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九毛九招股說明書節選

也許是院長孤陋寡聞，但明確約定高達80%的現金分紅比例，這樣的案例還是讓院長菊花一緊。無疑，這一定是「窮凶極惡」的資本家的要求。

但從另一個角度想，也許，實體餐飲從古至今，都是一個細水長流、養老傳家的生意，而不是一個高估值、掙快錢的買賣？

互聯網思維顛覆餐飲業？

如今上至新聞聯播，下至土老闆，「互聯網思維」紅得發紫。

用互聯網的技術、思想和方式，去改造、重構乃至顛覆一切行業，是中國經濟最大的亮點，也是新增長點。這股浪潮的強勁衝擊，從2012年開始，產生了一系列「用互聯網思維做餐飲」的品牌，並且還有人總結了互聯網思維顛覆餐飲業的方法論。

於是，院長將被譽為「互聯網餐飲」的知名品牌（黃太吉、雕爺牛腩、西少爺、伏牛堂）與老牌知名餐飲品牌（西貝、海底撈、眉州東坡），從上述「互聯網思維」的角度，做了一個對照比較。

雖然「互聯網餐飲品牌」在就餐顧客的用戶體驗方面，都是該品類的佼佼者，但與傳統餐飲品牌比，並沒有明顯拉開優勢；快速迭代、開店速度方面，也未能打破傳統餐飲的規律。

但是在互聯網營銷領域，「互聯網餐飲品牌」展現了壓倒性的優勢：相比傳統餐飲企業動輒上千萬的品牌建設投入，黃太吉、西少爺、伏牛堂幾乎一分錢沒花就火遍全國。

雖說，將年輕的新銳品牌與有著十多年積累的大品牌比較，顯然不公平，但通過這種不公平的對比，反而更能揭示「互聯網餐飲品牌」的基因優勢：善於抓住互聯網紅利期的機會、利用互聯網工具進行傳播。

迄今為止，「互聯網思維」應用到餐飲界最明顯的成績，就是快速免費出名。然而，隨著互聯網的紅利逐漸消退，免費出名的機會也一去不復返了。

院長觀察到，大部分「互聯網餐飲品牌」的創始人，其實都對「互聯網思維」的帽子唯恐避之而不及，他們越來越多的去談產品、談管理，將互聯網的工具、思維和價值觀，潛移默化的用到創造更好的用戶體驗中。而那些現在還在叫囂「互聯網思維顛覆餐飲業」的人，我覺得，不是智商低就是情商低。

產業配套：消費升級的瓶頸

「國八條」之後的這幾年，餐飲消費升級的速度是非常快的。

第一波是環境升級，如綠茶和外婆家。

「國八條」之前，顧客只有在高檔酒樓才能「體面」的吃上一頓飯，但大多數老百姓是享受不起的；而環境有一定品質的中檔餐廳，也在大眾市場上無心戀戰，都削尖腦袋往更高大上的「政務宴請」「商務宴請」轉型。

2012年12月，政府一聲令下，為高檔酒樓這條路線判了死刑，隨後，餐飲企業才被逼無奈開始真心的考慮如何為老百姓好好做飯。

走在最前頭的，是外婆家和綠茶：五星級的環境，一星級的價格，讓廣大老百姓被壓抑多年的消費升級的慾望得到了瘋狂的釋放。

第二波是出品形式升級，如雕爺牛腩和各種品質外賣。

隨著商業地產的發展，購物中心餐飲異軍突起。購物中心（shopping mall）這種業態，本身就是對百貨商場（department store）的一次消費升級，而購物中心中廣泛引入的兒童、餐飲等服務業態，更是增強顧客體驗的重頭戲。

購物中心餐飲，被要求在獨特性上秒殺街邊店，於是，除了裝修之外，各品牌都在餐具、擺盤、造型上絞盡腦汁，「是否有拍照的慾望」成了檢驗菜品的重要標準。

另一邊，隨著外賣平台的興起，快餐外賣的消費升級也應聲而至。外賣受到客單價的限制，無法承受高成本的食材，但在包裝、花樣上的創新升級層出不窮。

第三波是服務升級，如無數購物中心餐飲品牌。

《海底撈你學不會》出版後經過這些年，很多商家包括院長自己都承認了，海底撈確實學不會——也不一定適合自己去學。但在競爭越來越白熱化的情況下，提升服務真正做到以顧客為中心，乃是活下來的門檻條件。

經院長親測，北京品牌購物中心內80%的餐廳，都可以做到：顧客對菜品的上菜時間、口味、質量提出質疑後，餐廳做到可退可換，且完全尊重消費者的選擇；當顧客對服務提出投訴時，基本上可以獲得折扣或餐券補償。

客觀的說，這幾年，餐飲同行們的服務意識極大的提高了。大家可以為自己點個贊。

但是，第四波升級卻似乎卡住了，遲遲還未到來。

如果說國內一線城市的餐飲水平和日本相比，最落後的點，大概就是 「好吃」 吧。

有人說不夠好吃是匠心的缺失，但我觀察到的有一定規模的餐飲品牌，似乎已經竭力了。

匠心，首先講究的是精心挑選食材，但全國上百家店的企業，全部採購鮮貨、農場直供、用匠心挑選食材？完全不現實。

餐飲要做大做強，必須依賴供應鏈，但供應鏈端的落後，使得餐飲企業無法專註於顧客和經營。

一個是專業人才的缺失。餐廳里的生產流程，無法直接運用到食品加工廠中，食品加工廠要在批量化生產的情況下，還原出和餐廳一樣的口味，必須依賴擁有高超食品科學技術的人才對流程和配方進行再造。這一點，大廚是做不到的。

另一個是食品加工廠的缺失。大部分食品加工廠，都只願意、且只有能力做標品。所謂標品，就是大路貨，例如骨肉相連、奧爾良雞翅。沒有意願是因為怕麻煩、擔心銷量；沒有能力是成本控制、品質控制、物流等管理能力跟不上，使得做餐廳很難掙錢。

我們曾經有幸遇到兩位非常專業的食品科學博士，30年的食品加工技術經驗，他們幫助我們實現了「不可能的任務」——在保持手作風味的前提下，採用技術和設備創新實現了批量加工。然而，好景不長，由於第三方合作加工廠所在的地區民風彪悍、職業化程度不高，一段時間之後，次品率便開始高居不下，最終我們不得不含淚放棄。

反觀西貝，兩年前西貝就提出了讓廚師當店長、廚師高工資的戰略，這個戰略反映出西貝對餐廳內現場加工的高度重視，賈總曾親口透露，西貝70%的菜品都是在現場製作烹飪，這是西貝保證好吃的秘訣。但另一方面，這難道不是對食品工業現狀的一個響亮打臉：也許經過多年的探索，西貝對第三方供應鏈徹底喪失了期待？

餐飲：消費升級的下一個風口？

現在，中國正在發生一場舉世矚目的消費大升級。已經富起來的中國人民不再只需要低質低價的商品，而是蛻變為高質高價的追求。不信你看看，每年中國人海外採購是六七千億，而且一直在增長！

海外血拚、出境旅遊、輕奢盛行、互聯網品牌崛起，都是中國消費大升級的深刻映射。再看看日本、韓國、台灣等國家和地區，都經歷過類似的過程，這不是以人的意志來轉移的。

這場消費大升級，甚至被世界認為是下一個全球經濟增長的重要引擎。其中，蘊藏著巨大的商機。

現在，主流風險投資、許多先知先覺的大家都在看互聯網品牌的機會。在這場波瀾壯闊的大升級中，誕生一批百億市值級別的公司毫無壓力。

劉強東認為，創業投資大潮的火爆之後，風口可能不是在互聯網而是在傳統行業。比如服裝鞋帽行業應該可以做出來中國人喜歡的快時尚品牌；在食品行業，中國的食品安全問題到了令人無法容忍的地步，這個行業未來五年也能夠湧現出一批令消費者放心的食品品牌。

前不久西班牙服裝巨頭Zara創始人超越比爾蓋茨成為新全球首富。他40歲創業，資產800億美元，過去十年股價增長570%。日本服裝巨頭優衣庫創始人柳井正也是日本首富。這兩大品牌在中國攻城略地，開了一家又一家。深受年輕人和中產階級歡迎，也賺得盆滿缽滿。

對比強烈的是，中國的大批本土品牌服裝鞋帽卻在一個個破產，在百貨商場的門店也在大批關門大吉。這說明什麼？很簡單，產品不夠好！這個意思不是僅僅包括商品本身的品質，還包括了服務、體驗、運營效率等外延。

反觀傳統的優秀食品企業，活得非常滋潤。譬如老乾媽，全部現金拿貨，年年在貴州納稅第一，也不上市，甚至被海外當成「來自中國的調味奢侈品」。又譬如，在海外享有盛譽的李錦記，多年的老字號。

從Zara、優衣庫到老乾媽、李錦記，這些都是傲嬌的互聯網人嘴裡的「傳統企業」，可人家活得一個比一個好。

一句話，中國作為世界第二大經濟體，消費正在大升級。而基礎性的商品消費並未被很好滿足，這就是商機。

而基礎之中的基礎，則是餐飲業。

最後，再次引用京東劉強東的話作為收尾：

「

問題最多的行業

也將是機會最多的行業