那國毅：做卓有成效管理者的6字秘訣

?導語

相信許多管理者在管理不同性格、不同背景下屬時，都面臨著不同的頭痛問題。那麼，到底該如何做一個卓有成效的管理者？7月2日，黑馬導師、德魯克親傳弟子那國毅在黑馬高管營課上講授了做一個卓有成效管理者的6字秘訣：化資源為成果。

註：以下內容來自創業黑馬學員高管營1期1課，學霸君節選7093字，與你共勉。

演講丨那國毅

整理丨陳雪嬌

我今天演講的主題叫《卓有成效的管理者》，什麼叫卓有成效？6個字：化資源為成果。卓有成效的管理者，就是掌握了將資源轉化成為成果手段的人。

舉個例子。

我曾兩次為三一重工的高管講授德魯克的管理思想。三一重工集團的CEO唐修國是德魯克管理思想的踐行者，他們懂得「為成果而工作」。前幾年，三一重工在國際化的過程中併購了一家風能企業，由於這家風能企業的位置靠近美國海軍的軍事基地，因此當時的美國總統奧巴馬以危害美國國家安全為由禁止他們在此運營，勒令將風能企業全部剷平。其中還有一個非常過分的要求：拆卸工人必須是美國本土人。這分明是選美國總統的標準，但三一重工別無選擇。

事後，三一重工在美國起訴奧巴馬。不出所料，三一重工敗訴。但他們沒有就此停下，而是請了更好的律師，最後於三年前在美國哥倫比亞特區聯邦法院獲得勝訴。

由於這件事情跟三一重工在國際化的成果和目標相關，儘管道阻且長，他們還是要起訴，直到勝訴為止。

這件事情告訴我們：如果你能記住為成果而工作，你就知道為什麼做和為什麼不做。

我們今天講卓有成效，就是做好正確的事情，一定要產生成果。所以成效比效率更加重要，效率是方法，成效是方向。我們經濟發展的原則叫又好又快，好就是成效，快就是效率。

德魯克發現管理者有四大挑戰：

第一，管理者沒有自己的時間。設想這樣一個場景：你想今天上午九點鐘坐下來思考一下戰略的決策，結果大客戶來要跟你解約。然後你要放下所有的會議，去平復大客戶的抱怨。十點鐘總算坐下來深度思考後面的戰略決策。結果某個下屬要辭職，然後你又要苦口婆心、用各種的方式激勵他。

第二， 忙於日常運營。管理者每天要看業績、績效並且對標。

第三， 只有管理者使用別人的貢獻，工作才能變得卓有成效。

第四， 管理者在組織內部，但是成果卻存在於組織的外部。

滿意的客戶就是企業有效經營的成果，所以德魯克忠告我們，不要淪為組織的囚徒。成果存在於組織的外部，內部只有成本。

管理者一年至少要有100天的時間在組織的外部，走出去、多看、多聽、多問。因為這是有效的市場調研方法。成功的管理者不但使用自己的智慧，還應借用他人的智慧。

所以德魯克提出五項修鍊：

第一， 有效管理者知道如何利用自己的時間。

第二， 有效管理者重視對外部的貢獻，為了成果而工作。

第三， 管理者需要有效的利用長處，包括上司的長處，同事的長處和自身的長處。因為只有長處放在一起，才能產生績效跟成果。

第四，有效管理者專註於少數幾個重要的領域，要做到要事優先，每次只做一件事，一次做對，一次做好。

第五，管理者要做出少數幾個有效的決策。鄧小平是卓有成效的管理者，他做了幾個重要的決策：包產到戶、民營企業合法化、恢復高考等。這些有效決策的結果不但改變了中國，而且也改變了世界。

五項修鍊可以濃縮為5個關鍵詞：時間、貢獻、長處、要事、決策。正如我們的五根手指，大拇指最短，代表的是時間，因為時間最短缺；食指代表的是貢獻，我能貢獻什麼？中指最長，代表長處，所以要了解自己的長處在哪裡？我個人的長處是喜歡讀書，喜歡跟人打交道，喜歡挑戰。我就要把所有的長處化為產品和服務。無名指代表要事，要事的標準有哪些？小拇指代表決策，意味著我們要做有效的商業決策和人事決策。

做好這五項修鍊，就可以把知識和能的資源轉變成為成果。

時間管理有三個特點：

第一，時間沒有替代品。即便沒有木材，桌椅板凳也可以製造，但時間沒有替代品。

第二， 時間無法儲存。我們有金庫，有糧庫，有血庫，有人才庫，唯獨沒有時間庫，因為時間無法儲存。

第三， 時間沒有彈性。不管是比爾.蓋茨還是巴菲特，他們與我們的共同點就是擁有一樣的時間，一天24小時。

時間管理的四部曲是：界定任務、記錄時間、管理時間、合併時間。

什麼是界定任務？要回答以下三個問題：

第一個問題：組織為什麼要付給我這份薪水？

第二個問題：我怎麼做才能對得起這份薪水？

第三個問題：我的時間去哪兒了？

如何記錄時間？

每天從清晨到辦公室起，記錄每個時間點做的第一件事、下個時間點做的第二件事，直到下班離開前的時間點做的最後一件事。連續記錄四周，把時間算一下，有沒有將70%到80%的時間用於完成工作任務上，如果達不到70%，你的時間管理就出了問題。

如何管理時間？管理時間有4件事：

第一，周期性的危機。比如說冬季北方經常著火，著火是例外管理，如何將例外管理變成例行管理呢？所以每年的冬季來臨之前，將火種遠離倉儲，避免第二年倉庫著火，這就是將例外管理變成例行管理。

第二，人員過剩。太多時間用於處理人際問題。

第三，組織不健全。會議太多。

第四， 信息不暢。需要的信息往往得不到。

什麼是合併時間？比如管理者要寫下半年的戰略規劃。每天零碎時間的寫作效率一定不如一氣呵成的高。管理者也想用一兩個小時坐下來系統的思考，但是沒人給你大塊時間，你只能擠壓個人時間。比如：我的《百年德魯克》中大部分文章就是從2001年到2003年每個周末在書房裡凝神定氣地思考和寫作的結果。

大部分管理者不知道如何開會，我的工具是：

第一，會前要告知。

第二，會中要管理。

第三，會後要跟進。

管理者要開會之前要告知開會的目的是什麼？誰參加了會議？決策的方式是什麼？

會中怎麼管理？比如會議時間是每個問題半個小時，那麼半個小時一定要暫停，大家都要遵守遊戲規則。

最為重要的一點是會後的跟進，比如：會議的重大決策是什麼？是誰提出來的？期待6個月、12個月之後的結果是什麼。每個決策都要定期跟進檢查執行情況，然後再做調整。經過半年到一年的訓練，會議的成效會大大提升。

德魯克認為他看到的最有效的時間管理者是花旗銀行總裁李斯頓，李斯頓請彼得·德魯克做諮詢顧問，每月見一次，每次談90分鐘。在會面過程中，每次談到80分鐘的時候，李斯頓就總結所談成果並布置下次見面的任務。90分鐘一到就送德魯克離開。

有一次德魯克問他你這麼忙，為什麼每次談話都沒人打擾呢？李斯頓說：「在你來之前，我已經做了一天的功課，包括談話內容及上一次內容的總結及下一次內容的安排，在談話時只有兩個人的電話可以接進來：一個是總統，一個是太太。總統很少找我，太太知道我是工作狂所以不會打擾。但是90分鐘後我會第一時間問秘書這段時間內誰找過我，然後按重要性的優先順序一一回電話。」

德魯克本人也是時間管理的嚴格踐行者，他的名片上印著這樣幾行字：

「彼得·德魯克對你的盛情邀請不勝感激，然恕本人對以下事情不能效力：投稿、作序、書評、座談、加入任何委員會或董事會、以及在電台或電視上拋頭露面等。」

那麼他剩下的時間幹什麼呢？研究管理思想，通過著書立說、為政府、非營利機構和企業提供諮詢服務、和教學來改變世界。

時間管理有三個重要問題：

第一， 在我現在所做的所有工作中，有哪些事是根本沒必要做的？

第二， 在我現在所做的所有工作中，有哪些事我可以做，別人也可以做？

第三， 在我現在所做的所有工作中，有哪些事我必須親力親為？

對於根本沒必要做的事，管理者要清倉查庫不去做；

對於我做100分，別人做60分的事情。要以犧牲40分的效率為代價讓別人來做。讓別人做有兩個好處：第一，成本低。作為上級，管理者每天的薪水一定比下屬高；第二，管理者要給下屬發展的機會。

比方說：我們每天有十件事，透過問題一可以擺脫三件事，透過問題二可以授權三件事，透過問題三篩選自己必須做的事。

這裡有兩個工具：清晨六問和靜夜六思。

第二項修鍊：重視貢獻

重視貢獻是有效性的關鍵所在。

梅奧診所是世界上最大的醫院，有154年歷史，是醫學聖地。它們的核心價值觀是患者至上。有一次，梅奧診所的外科主任在該院做手術，術後被推進重症監護室監護，院長要去看望他，結果被護士攔下。護士的理由有二：第一，可能造成交叉感染；第二，見到院長可能會情緒激動，會術後恢復沒有任何好處這就是患者至上，可以穿越層級，可以穿越職能。

何謂管理者？一個人如果只是埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只是別人的「下屬」。相反，一個重視責任、對結果負責的人，即使位卑職小，也該算是「高層管理者」。因為他對整個公司的經營績效負責。

在組織內部，自問我對上司、同事、部屬能貢獻什麼？在組織外部，自問我對顧客、市場、社會能貢獻什麼？出有效貢獻的前提是要要了解他們的期望與需求，然後再去滿足他們的期望與需求。平衡計分卡是將有效貢獻落地的一個工具。 這裡的指標可以隨著公司的階段不同而改變。

我們要做到知行合一，回去問問你的同事、下屬、上司，「為便於你為公司做出貢獻，你需要我為公司做出什麼貢獻？需要我在什麼時候，以哪種形式，用什麼方式來提供這些貢獻？」

我們說用人之長，其實在談容人所短。寸有所長，尺有所短。鎚子釘釘子好使，鎚子切割不好使。刀子切割很快，但是釘釘子不好使。工具沒有錯，錯的是人使用了錯的工具；用人之長，就是讓長處具有生產力。

不要低估上司。

1）尊重上司。和上司不要論學歷、風格或方法，他能做你的上司，說明他一點有過人之處。所以要尊重上司。

2）相互影響。老闆定的目標是100米，而我只能跑60米，作為管理者，不能等靠要，管理者需要有企業家精神，去創造實現另外40米的資源。職業經理人通常都比較依法合格，不會鋌而走險去挑戰法律。這會影響老闆做事要回到法律允許的範圍內。

3） 資源互補。老闆有資本，有平台，我們有專業力，他搭台我唱戲。

4） 互濟共贏。公司成功了，大家就都成功了。

德魯克是第一位提出「管理上司」這個管理理念的人。在他60多年的企業管理諮詢服務的生涯中，他為職業經理人總結了「管理上司之道」。

不要讓上司感到意外。比如：大客戶要解約，那在之前就要把這樣的信息反饋給你老闆。老闆有人脈，打一場球、吃一頓飯、資源交互，就有可能把大客戶保留住。

上司是我們賴以發揮才幹的第一人。

上司也是平凡人，遇到心情不好的時候，可能會跟你發火，因為你是下屬。

洞察人心，問問上司，我怎麼做能讓你更有績效。我們就是老闆實現目的的工具，你可以選擇公司，但你不能選擇老闆，這個公司不滿意到那個公司，總有人在你上面管你。我們能創造什麼價值，這很重要。要學會與管理上司。

所以，上司既不是我們的敵人，也不是我們的酒肉朋友，而是我們的績效夥伴。

怎麼與上司相處？

第一，了解上司，了解他的教育背景，了解他接受信息的方式，了解他的為人處事之道。

第二，了解自己的長處是什麼。

有效管理上司的一個基礎性的工作就是要做到有效的溝通。溝通的四項基本原則有：

第一， 溝通是一個感知的過程。

第二， 溝通是一種期望。

第三， 溝通產生需求。

第四， 信息本身並不是溝通。

從這個圖裡，大家能看到幾個人？從整體看是個老太太，從局部看就是個美女。所以溝通是感知的過程。如果你只看到一個人，就沒有感知到全部。只有看到兩個人，這才達到溝通的目的。現代心理學的第一法則對你顯而易見，但他人未必感知。比如你是做互聯網技術的，演算法對你是顯而易見，但是老闆卻未必知道。

所以，我們在溝通的時候，一定要讓老闆感知到我們所要彙報的內容，要和老闆同頻。

舉個例子，2013年6月，習近平總書記訪美，在安納伯格莊園與奧巴馬總統會晤後，舉行了新聞發布會。

一名美國記者問習近平總書記：中國對於網路攻擊怎麼看，中國應如何阻止網路攻擊？習總書記還沒有說話，奧巴馬就說了：「我們談論的是六千公尺高空的事情，你談的是一千公尺高空的事情。我們談的達成共識，而你談的是技術問題。」這是典型的與老闆不同頻的案例。結果這位記者失去了寶貴的提問機會。

所以，有效溝通有四個方面：

第一，溝通是個感知的過程。

第二，溝通是期望。我們要給老闆帶來好處，老闆才願意把時間、機會給我們。

第三， 溝通產生需求。老闆給機會、給資源，我們則要建功立業。

第四， 信息本身不是溝通。100多頁的報告、PPT不是溝通，我們要用老闆的語言和他習慣接受信息的方法溝通。老闆喜歡短小精悍，我們就短小精悍；老闆喜歡長篇累牘，我們就長篇累牘。我們要記住：不要改變上司，要適應上司的管理風格和接受信息的方法。向上管理是藝術，向下管理是技術。要學會向上管理，這是職業經理人在職場取得績效的關鍵所在。

所以卓有成效就像打靶訓練，一開始可能是一環、兩環，到最後打到九環，十環，中間需要若干年的打磨過程。

德魯克說：溝通不好是結果，溝通不好不是原因。

我們經常說兩個部門合不來是因為溝通不好，財務部和工程部老是吵架，因為工程部總是拿不出精準的預算。所以溝通不好是結果，原因是彼此沒有貢獻，沒有擔當，不負責任。

而改善溝通，不是學幾個技巧那麼簡單，而是要真心去問：我對於其他部門、對於老闆、對於同事、對於下屬，我能為他們做出哪些貢獻。

什麼是要事？德魯克的定義是：

第一， 必須做的事情。比如當下中國反腐是必須做的，雖然反腐的風險很高，但不反腐的風險更大，不反腐就會人亡政息。

第二，符合組織利益的事情。只有組織這個平台在，大家才有成功的可能。

要事優先解決的是績效問題，用人之長是選對人，要事優先是做對事。

要事優先體現為兩個字：專註，意味著有計劃的放棄。專註是態度，極致是結果。

通用電氣CEO傑克.韋爾奇整合通用電氣的第一個核心思想來自德魯克，通用電氣的相關業務要麼第一或第二，要麼退出這一領域。通用電氣在傑克.韋爾奇領導下，通用電氣的市值從1981年的250億美元飄升到2000年4500億美元

德魯克說：管理者集中精力的首要原則是放棄不再有價值的過去。

2000年，我在美國德魯克管理研究所學院學院學習時，德魯克教了我兩門課程。這兩門課程的結業論文，我都得了A，在德魯克課上能得A是小概率事件。我覺得自己長本事了，能改天換地。但德魯克給我的評語是：「你要做的事情太多了，太多了，你的優先順序是什麼？」我們都知道德魯克通過問正確的問題，幫助當事人系統思考什麼是有效的解決方案。後來我想明白了，我的任務是傳播德魯克的思想。而傳播德魯克的思想需要有產品，2001年2月我們第一次給深圳一家金融企業講授德魯克的管理學，開啟了在中國系統傳播德魯克思想的時代。

各位回去可以討論一下現有產品和服務，哪些做了五六年，市場沒有反應？放棄和清算這樣的業務，解放出人財物，創造新的事業。新事業失敗了，再去創造另外一個新事業，連續創業，而不是一蹴而就。蘋果公司的成功，也是喬布斯從1976年到2005年（那一年蘋果推出iPod）連續30年創業和創新的結果。

有效決策包含三個問題：決策的真正目標是什麼？至少要達到什麼目的？需要滿足什麼樣的條件？

舉個例子，當年中國申請2008年奧運會的真正目標是獲得舉辦權，中國是被投票方。如果達不到獲得舉辦權的目標怎麼辦？我們退而求其次，至少達到第二個目的——讓世界了解中國。需要滿足什麼樣的條件呢？兩句話：請進來，走出去。

請進來指的是把西方三大高音演唱家請到北京做演唱會，以此來吸引西方國家對中國的注意；走出去則是向世界介紹現代化的中國已經到來。

有效決策的底線，即正確的折中。

德魯克說：半塊麵包是麵包，半個嬰兒則不是嬰兒。這個典故來源於所羅門審案，所羅門是以色列的國王，他是一位智者。當時兩個女人爭奪一個男孩的生養權，都說自己是孩子的母親，爭執不下。所羅門說，拿刀來，把男孩切開一人一半，結果其中一個女人退出了。所羅門知道退出的人就是孩子的真正母親。

當年英國首相撒切爾夫人來到中國跟鄧小平談，1997年香港的主權歸還中國，但是香港在1997年之後繼續由英國人來治理，「以主權換治權」。鄧小平說，主權不容談判。英國政府如果配合，我們會感謝；如果不配合，我們中國中央政府將按自己的步調、節奏、方式，定時接受香港。這就是有效決策的底線。

人事決策有五個步驟：

第一， 認真考慮分派的任務。

第二， 推選數位合適的候選人。候選人要有完成這個任務的能力。

第三， 思考任命人的優點。

第四，與熟悉候選人的人員交談，了解此人過往的績效。

第五，確保新人了解新的工作。扶上馬，再送上一程。

管理者常常喜歡看缺點，強調補短板，我的觀點是千萬不要補短板，我們的任務是給他提供機會平台、提供資源，讓他的長處發揮得淋漓盡致。管理者的工作不是去討好人，不是去改變人，而是要激發他們的潛能去完成工作。卓有成效管理者如同一位有經驗的瓦匠，屋頂的瓦片一片壓著另一片，不是每塊瓦都是完好無缺的，有經驗的瓦匠會用好的瓦片掩蓋壞的瓦片，結果得到一個不漏雨的屋頂。沒有經驗的瓦匠，則把瓦片的瑕疵暴露在外面，結果得到是一個漏雨的屋頂。這個寓言說明了，材料一樣，結果不一樣，責任在於瓦匠。

所以我們每天要了如指掌，核心的手掌是使命，要化資源為成果去實現組織的使命。

習慣來自於我們的修鍊，也就是說卓有成效不是一時一事的，而是終身的行為。所以為了達到卓有成效這個終極目標，讓我們一生不斷修鍊。

學員：我來自一家娛樂公司，主要做明星影視、綜藝IP的運營。我們開會的時候制定好的各項標準，往往無疾而終。這讓我感到困惑。如何解決這個問題呢？

那國毅：你需要一個定期的進展總結和檢查反饋。比如說每雙周、一個月要設置關鍵節點檢查，不要等到彙報的時候別人跟你講做不下去的理由，而是要定期檢查反饋。因為任何結果的達成都是希望與檢查的結果。

比如成本中心，多花錢不一定意味著不好，多花錢可能是業務發展了。少花錢不一定意味著好，因為可能是什麼都沒做。總而言之，你要通過定時節點關鍵的檢查，來把握這件事情，找出差距，然後不斷的調整。所以第一要有希望，第二要有檢查。

企業不但要有結果目標，還有過程目標。有四個關鍵，是：客戶滿意度、團隊協作效率、創新的方法、依法合規。平衡計分卡裡面就有過程目標。

第一，反覆溝通以了解流程、了解依法合規的關鍵節點。第二，達成共識後，帶著我的團隊不斷跟進調整達到組織目標。所以對職能部門，沒有革命的方法，只有八個字與你分享：思考向上，做事向下。