產品管理：用機制降低風險

產品管理：用機制降低風險

　　最近一直在跟的一些項目，過程中出現了一些反覆，原因有很多。深入分析一下問題根結，希望以後能避免。

　　關鍵詞：產品負責制、確認層級機制、產品脊樑、靠譜

　　問題：

　　1、項目初期，產品原則已經開會統一、皆大歡喜，但中期卻在產品原則上出現分歧。甚至在產品面臨上線時，還有人為該產品賦予新的定位。

　　2、產品設計環節中，在產品需求和定位已確認的情況下，糾結在「不符合需求、偏離定位」的設計細節，僵持不下、浪費時間、拖垮精力。

　　3、跨部門合作的項目，設計部門提交的工作結果，經常被他們自己的上層或左右推翻重來，即使對產品有利，卻傷害整個項目，傷害自己人。

　　根據這些問題，需要問很多為什麼。

　　為什麼初期統一過產品原則，中期卻出現原則上的分歧?「發起分歧者」所具備的必要條件是什麼?

　　首先需要問公司：產品負責制，到底有沒有明確和落實?其實，產品人員已經也應該，把對產品的長期責任，承擔在自己身上。但是公司層面和總監層面如果沒有強有力的確認產品負責制的歸屬，我們這種自我承擔的產品負責制，永遠不會在關鍵時刻發揮作用，而只會左顧右盼。

　　在產品負責制尚不明晰的情況下，即使團隊核心成員開會確認了產品原則，也永遠不會有一個強有力的角色把產品原則貫徹到每一個階段，初期產品定位和產品原則的會議確認，是沒有力度的，只是表面上的統一而已。

　　原因很簡單，當一切順風順水、條條大路通羅馬的時候，旅遊團眾大佬必然跟著美女導遊就OK了。當路遇挫折時，導遊就算熟悉路途中的險惡，也仍然不是無法把自己偽裝成團隊的菩薩，左右不了各位大佬的想法。(默契，可以克服這一問題。但在大公司的營盤裡面，想培養一個默契而完整的項目團隊，一般是可遇不可求的。但默契的產品小組還是有的。)

　　在以上這種情況下，發起分歧者有什麼必要條件?一是長期跟進產品，了解最初的產品原則和定位;二是了解整個團隊的工作重心和產品市場情況，而不是只熟悉自己所管部門的情況。可悲的是，熟悉了以上兩點的人，往往不會做出不靠譜的決策，而去傷害整個項目。

　　既然已經確定了產品需求，為什麼會出現「不符合需求、偏離定位」的設計細節?為什麼會在這種問題上浪費時間?

　　這種問題出現非常正常，當設計人員沒有做充足的競品分析，也沒有充分理解產品的情況下，總會在設計時出現偏差。只要產品人員說明需求和修改原因，說服設計人員回歸需求即可。可怕的是「僵持不下」，設計人員堅持己見，認為設計細節是正確的、靠譜的、符合產品需求的，產品人員卻無法認同。僵持不下時，應該擱置問題，繼續推進項目，而不是在這種問題上糾結一個下午，還把各種用戶調研、應用實例搬出來說理。

　　最終做決定時，如果依舊僵持不下，那麼誰對產品長期負責，誰做決定。誰對產品長期負責?回歸的上一個問題。

　　為什麼「工作結果」可以推翻重來?誰賦予了提交者「提交的權利」，又是誰賦予了推翻者「推翻的權利」?

　　首先要問的問題是：是不是根本沒有明確「確認層級」的工作流程，或者只是口頭明確、表面默契而已?

　　比如一個設計稿，當然要由直接負責人A確認，沒有問題了，再交到下一步去執行。那麼這個負責人A需要評估：自己是否能夠保證這一個確認結果是最後結果。如果不能保證，那麼再提交上一層的負責人，讓他確認。但如果上層負責人曾經授權了負責人A的確認許可權，就不應該在A已經確認之後，輕率的推翻確認結果。

　　在這種確認過程中，應該在每一個項目實施之前明確「相應的設計工作，需要有相應的確認層級」，這一點至關重要!「確認層級」都不明晰的情況下，首先應該檢討的不是設計質量沒有達到要求，而是為什麼會出現這種流程上的漏洞，讓不符合設計質量的東西推進到下一步驟。漏洞不堵住，就沒有資格反覆插手，這樣既傷害團隊，也拖垮自己。

　　相反，當指定了項目設計工作的確認層級之後，再出現提交設計稿不合格、推翻設計工作不符合流程的情況，就可以明確的質疑「提交的權利」和「推翻的權利」，是否符合「確認層級」的流程。這個時候，是能力問題的就調整確認層級或更換負責人、是流程問題的就貫徹流程，比大家互相裝無辜更加務實。

　　最後感嘆一下，產品經理是妥妥的炮灰，哪個環節出問題，都可以揭出產品規劃和項目管理的漏洞和傷疤。

　　一個產品項目，從立項、交互、視覺、開發、測試等各個階段，總會因為各種問題而反覆傷害。尤其是跨部門合作、多環節配合的流程，傷害問題發生的隱患比比皆是。這個過程期間，產品經理的職責，就是想盡辦法，避免各種傷害的發生、避免各種傷害打擊到核心成員、傷及團隊重心。

　　可悲的是，在大部分環境下，卑微的產品人員不僅無法預估各種隱患問題，對於已經發生的傷害問題也沒有足夠的防備資源和職權。這個時候，產品經理，就是妥妥的炮灰，眾口一鑠，灰飛煙滅。最後，產品經理仍然必須站起來，拖著被各種問題所累的核心成員，繼續把項目推進下去。

　　不知道這種情況，在其他公司是否常見。當沒有固化的產品負責制和確認層級管理機制的時候，深埋問題的跨部門團隊開發產品，然後暴露出一堆問題，一遍又一遍的傷害每一個產品。所以，這種公司總是出現一堆一堆的打折產品，承擔著一堆又一堆不給力的數據和市場境況，最後擔責到產品人員身上，該調走的調走、該跳槽的跳槽，再招進下一批未知輕重的欣欣向榮者，如此反覆、以至無窮。

　　關鍵角色位置的靠譜牛人，是產品的脊樑。

　　產品團隊，碰到這種複雜的情況，唯一的救命稻草，就是產品各環節的關鍵位置，有靠譜的關鍵角色把持，然後這類關鍵角色需要保持持續的頭腦清醒、精神集中，在任何階段都能回溯最初的產品原則、評估當前的團隊重心和高層要求，統一麾下執行者的行動，並說服高層。

　　從這個角度講，沒有那麼多流程管理和部門配合的小團隊產品和創業公司產品，要更加安全、更加靠譜。近期組裡的一個小眾產品，沒有大資源投入、沒有多部門合作、沒有高層壓力、沒有戰略意義，雖然選擇了一條難路，但整個產品從設計到運營，讓外人看來，顯得張弛有度、節奏明確，這就是一個明顯的例子。

　　只要人靠譜，做什麼都是靠譜的。如果人本身不靠譜，在任何角色上，都會出問題。至於什麼問題：細節不到位、文檔及版本控制邏輯不清楚、決策前後矛盾、協調成員配合乏力、工作重心聚焦不正確、溝通不主動……比比皆是。

　　希望自己靠譜一點。