OKR和PBC，誰更適合你的團隊？

在進行目標管理時，我們有沒有在意過，有這樣兩種類型的「目標」——績效目標與主動性目標？它們分別適用於哪類工作任務？它們又分別對哪類下屬的積極性與業績能夠產生特別的影響？

目標、任務、人，三者和諧必可使事半功倍。不論我們身為HR還是業務部門的管理者，了解它們之間的促進關係，都將有助於我們自身的目標達成。

文︱況陽

來源 | HR轉型突破（ID：HRBP-007）

PBCPersonal Business Commitment，即個人績效承諾。最初起源於IBM，是由IBM發起的一種以戰略和經營目標為基礎，並層層分解目標至個人的考核方法。OKRObjectives & Key Results，即目標與關鍵成果。1999年 Intel公司發明了這種方法，用來定義和跟蹤目標及其完成情況。通常與「考評」過程分離。

幾乎所有人都認同，要想工作和生活得更有意義，就必須要有一個目標，正如那句經典名句所說：「如果你不知道你要去哪裡,那麼現在你在哪裡一點都不重要。」

那麼，什麼樣的目標才是好目標呢？

測測哪種動機在驅動著你？

在回答這個問題前，請大家先來做一個小測試。

請根據您的實際情況給下述描述打分，打分規則如下：

完全不對 有時正確 完全正確

1 2 3 4 5

1.對我來說，在工作中表現得比其他同事更出色非常重要。

It is very important to me to do well at work compared to my coworkers.

2.我喜歡結交那些能夠教會我一些東西的人，即使他們傳遞的內容不一定總是正向的。

I like having friends who can teach me something about myself, even if it isn"t always positive.

3.我總在不斷尋找能提升新技能或獲取新知識的機會。

I am always seeking opportunities to develop new skills and acquire new knowledge.

4.我非常注重在其他人面前留下一個好印象。

I really care about making a good impression on other people.

5.對我來說，在其他人那裡展示我的聰明才智非常重要。

It"s important to me to show that I am smart and capable.

6.我儘力同我的朋友維持真誠、開放的關係。

I strive to have open and honest relationships with my friends and acquaintances.

7.我儘力在工作中持續學習和提升自己的能力。

I wtrive to constantly learn and improve at work.

8.當我和其他人在一起時，我很在意給別人留下的印象如何。

When I am with other people, I think a lot about how I am "coming across" to them.

9.當得知其他人喜歡我時，我會感覺特別好。

I fell good about myself when I know that other people like me.

10.我會儘力做的比我同事更好。

I try to do better than my coworkers.

11.我喜歡那種挑戰自我、讓自己不斷成長的環境。

I like to be in relationships that challenge me to change for the better.

12.在工作中，我特別注重展示我的能力。

At work I am focused on demonstrating my ability.

測試完畢後，請將得分匯總計算：

A組均分：第1、4、5、8、9、10、12題得分累加除以7

B組均分：第2、3、6、7、11題得分累加除以5

現在看看，你哪組得分更高一些？

如果A組得分更高，說明你更傾向於「表現型」思維。在工作中，你傾向於向他人展示自我，證明自己能幹，能勝任安排的工作。專家稱這種類型為"Being Good"型，即「我能行」。

如果B組得分更高，說明你更傾向於「成長型」思維。在工作中，你傾向於關注自己能否從工作中學習到新知識和新技能，不特別在意他人的看法。專家稱這種類型為「Getting Better"型，即「希望變的更好」。

好，現在知道你自己屬於哪種傾向了，那麼，這同目標又有什麼關係呢？因為對應地，目標也分成這兩種類型：

1.績效目標（Performance Goal）：心理學家把那種追求在他人面前展現自我才華，表現得比他人更好為目的的目標稱為績效目標（Performance Goal）；

2.主動性目標（Mastery Goal）：心理學家把那種追求自我能力提升和自我成長為目的的目標稱為主動性目標（Mastery Goal）。

表現型（Being Good型）人更喜歡績效目標（Performance Goal），因此績效目標（Performance Goal）又稱表現型（Being Good型）目標；進步型（Getting Better型）人更喜歡主動性目標（Mastery Goal），因此Mastery Goal又稱Getting Better型目標。

圖示對應關係如下：

績效目標（Performance Goal）：Being Good型目標

如果你的目標是表現型（Being Good型）目標，你喜歡自我展現，渴望獲得他人的好評，把獲得考評A作為自己的追求。你目標導向很強，始終關注結果，而不關注如何達成結果，也許你總是覺得過程索然無味，而只有目標能給你帶來一些心動。在設定目標時，你希望目標不要太挑戰，從而讓你難於達成。

你實際上一直在做一道證明題，證明自己比他人能幹，證明自我價值。獲得他人的好評和稱讚會讓你很舒服，讓你看起來更聰明和更有抱負。

研究表明，對於比較確定和簡單的工作（比如每小時搬100塊磚，每天走1萬步），設置一個明確的考核目標，能夠激發員工最大程度的衝刺和參與熱情，獲得很高的效率和產出。想想也是，如果你的主管告訴你，他會根據你最終的績效輸出情況來評判你的能力，你一定會儘力去展現自己的才華，讓自己表現得更能幹，爭取達到A的水準。

但這其實也有兩面性。如果你的目標是獲得A績效，並以此證明你確實很聰明。而後當工作越來越難時，你發現你不再能輕易獲得A時，你就會覺得很挫敗，認為自己」並不聰明「，從而不再嘗試或害怕嘗試。

因此，當目標非常有挑戰性，需要更多的創造性時，績效目標非但不能起到激發作用，反而讓更多的人很挫敗。由此也可以看出，績效目標導向很強的人，更易沉浸在失敗的痛苦之中而難以自拔，更易抑鬱。

主動性目標（Mastery Goal）：Getting Better型目標

如果你的目標是成長型（Getting Better型），你傾向於把目標設置得很有挑戰。你很少把是否達成一個既定結果作為評判你成功與否的唯一依據，你更關注你在追逐目標的過程中學到了什麼，自我能力提升了多少。換句話說，你的關注點不只在最終結果那一點，而是從你的起點位置到終點位置的那一整段路。

你實際上是一個永恆的運動員，始終在朝目標邁進而不停息。你喜歡挑戰自我，路途的艱險並不會讓你止步，反而會讓你覺得旅途充滿刺激和樂趣。

因為你追求的是自我成長，因此即使最終你並沒有走到終點，但至少你在朝終點方向邁進了一段，這也足以讓你覺得很欣慰，不至於沉浸在失敗中難以自拔。你會不斷總結自己過程中學到的新知識和新技能，並再次發起衝鋒，百折不撓，少一些自責、多一份豁達。

哪一種目標更適合你？

那麼，績效目標（Performance Goal）和主動性目標（Mastery Goal），哪個更適合你？

答案是：要看情況。

心理學家Andrew Elliot和他的同事做過一個實驗，他們讓一批學生作為實驗對象參與一個英文拼字遊戲，學生可以通過一些寫有字母的、可以翻轉的骰子組合出儘可能多的單詞，心理學家會依據他們拼出的單詞數來給他們打分。

心理學家對其中一部分學生（A組）說：這個研究的目的是為了比較大家解決問題的能力誰更強。

心理學家又對其中另外一部分學生（B組）說：實驗的目的是為了了解怎麼才能玩好這個遊戲。

也即是說，A組的目標是相對考評目標，是績效目標（Performance Goal）；B組的目標則是主動性目標（Mastery Goal），關注遊戲本身。

實驗者又告訴A組和B組各一半的學生，如果他們表現好的話，他們將獲得額外的激勵。

實驗結果表明，當拼詞本身並沒有讓他們獲得額外獎勵時，績效目標（Performance Goa, Being Good型l）組學生和主動性目標（Mastery Goal, Getting Better型）組學生的表現相當；但當有額外的激勵時，績效目標（Performance Goal, Being Good型）組學生的表現更好一些（比Mastery Goal, Getting Better型）學生的表現高出50%。

這個實驗說明，關注自我成長的學生對外在激勵並不太感興趣，但如果你努力的目的只是為了證明你自己很能幹，那麼附加在這上面的外在激勵對你就會特別有吸引力。

後來研究者又做過另外一些實驗，讓實驗參與者做一些很複雜的、不熟悉的和十分挑戰的任務，結果發現了截然相反的情況，Getting Better型人比Being Good型人表現出了更強的韌性和耐力，他們在這類任務上的優勢也比Being Good型人更明顯。

總結：

當工作相對比較容易，既定的績效目標（Performance Goal）會更有激發作用，在這類目標上，Being Good型人的優勢更明顯；

當工作相對較難，需要更多的創造性和堅持時，主動性目標（Mastery Goal）會更有激發作用，此時Getting Better型人的優勢更突出。

OKR和PBC，與我們的目標管理手段之間有什麼聯繫?

熟悉PBC和OKR的人了解到這裡，可能已經意識到了其中的一些關聯性。

1.PBC大多是主管幫員工制定的，並用作考核和評判員工能力的工具，它定出的目標實際上就是績效目標（Performance Goal），即Being Good型目標。

2.OKR更強調員工自主發揮能動性，把目標定得更具挑戰性，同時不作為員工績效考核的直接輸入，它定出的目標實際上就是主動性目標（Mastery Goal），即Getting Better型目標。

是的，確實如此。

那麼接下來，讓我用一張圖匯總一下二種目標管理方式的優劣勢：

結語

從上面的分析可以看出，如果你的著眼點是短期成效、提升員工的執行率，那麼你可以仍然使用傳統的PBC目標管理機制；但如果你的著眼點是長期回報、提升員工的創造性，那麼你需要轉變到OKR目標管理理念上來，讓員工自主制定目標，而且是非常有挑戰性的目標，同時目標不作為績效考核的直接輸入。

我們看到，公司正處於從追隨到贏領的道路上，需要員工越來越多地發揮創造性和主動性。Greg Mckeown在《Essentialism》一書中說：「根本就無用的事，卻以極高的效率去做，沒有比這更無用的事了」。

在應對未來不確定性時，傳統的PBC管理機制可能會讓我們犯類似錯誤。大量無用人力投入到大量無用需求之中，快速高效地交付了，但用戶最終卻確完全不會使用。

最近Google的AlphaGo 4：1戰勝李世石事件，成為全球關注的焦點。我們不得不佩服Google在創新方面的深度和廣度。迄今為止，Google廣泛涉獵了人工智慧（AI）、低溫睡眠、生物安全、空間傳輸、虛擬現實、癌症、時間機器等領域，Google的OKR目標管理體系以及Google信奉自由的文化，持續激發著員工的創新性和主動性，讓Google在創新這條路上越走越遠。Google X一位負責人說：「凡是困擾人類的重大問題，我們都會著手去研究，看看我們能否找到辦法來解決」，這句話本身就體現了主動性目標（Mastery Goal）的精髓。

那麼，我們還在等什麼？還要在錯誤的道路上更快的走得更遠嗎？

本文主要根據Heidi Grant Halvorson《Succeed》一書整理，感興趣的朋友可以進一步閱讀原著。

Tips

PBC & OKR

PBC，Personal Business Commitment，即個人績效承諾。最初起源於IBM，是由IBM發起的一種以戰略和經營目標為基礎，並層層分解目標至個人的考核方法。這種考核方法可以在公司總戰略的基礎上，將戰略任務劃分到組織中各個部門，並最終落實到所有員工。考評周期結束時，員工主管會根據其PBC達成情況來評估員工績效，並最終以此為依據決定薪酬福利、任職、人崗的調整。

OKR，Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。1999年 Intel公司發明了這種方法，用來定義和跟蹤目標及其完成情況。目標必須具體、可度量、可檢驗（而且要有野心），如果達成所有結果，就能完成目標。通常與「考評」過程分離。這一方法後來被 John Doerr推廣到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

本文來源 HR轉型突破 ，文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。

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