90後管理新模式：從讚揚開始

　　備受關注的90後畢業大軍開始聲勢浩蕩的邁向社會，對於嬌生慣養、家中寵兒的90後，他們能否適應職場要求？作為職場的新生代，他們有哪些特點？作為企業的管理者，原有的管理模式　　90後管理新模式：從讚揚開始 　　備受關注的90後畢業大軍開始聲勢浩蕩的邁向社會，對於嬌生慣養、家中寵兒的90後，他們能否適應職場要求？作為職場的新生代，他們有哪些特點？作為企業的管理者，原有的管理模式和方法對於90後新生代員工是否還能奏效？這些都值得我們思考和印證。　　關於90後應屆畢業生，社會輿論的評價褒貶不一。他們的學習能力強，思想束縛少，對新鮮事物的接納更加開放，有著更強的創造力和想像力，多數人經濟壓力不大，但心理承受能力、抗挫能力相對較弱。　　在今年公司招聘的眾多90後應屆畢業生中，張某在最初的招聘面試過程中表現得非常優秀，語言表達能力強，思維敏捷，各方面給人感覺都很不錯，於是3月中旬便進入公司開始實習。在公司崗前培訓及實習過程中，張某也表現非常優秀，已被公司列為重點培養對象，但5月份他卻意外地提出了離職。當問及離職原因時，他憤憤不平地表示公司管理有問題，很摳門，待人不公平，讓他有種被冷落的感覺。當詢問他為什麼會有這樣的感覺時，反饋的情況居然是由於他所在的辦事處宿舍房間的燈泡壞了很久，公司一直也沒人管，並表示已經忍了很久，現在實在忍無可忍，最終決定辭職。這個辭職理由著實令人吃驚，於是繼續反問他，既然看到宿舍的燈泡壞了，為什麼不向宿舍管理員或領導反饋這個問題呢？他說：「宿舍管理員又不是看不到，而且宿舍里不光我一個人，其他人應該提過了，我就沒提。」與宿舍管理員了解的情況卻是並沒有人向他反映宿舍房間的燈泡壞了，宿舍管理員有公司撥付的專用經費，燈壞了，只要打個招呼，最遲第二天就會將好的換上。　　通過簡單地溝通，發現問題的癥結居然是張某不善與人溝通，過分苛求他人，遇到點小問題、小困難時，首先想到的不是如何解決，而是退縮、輕言放棄，究其深源則是本位主義，以自我為中心，心理承受能力、抗挫能力弱。　　時代總是由年輕的一代所創造，雖然90後新生代有著這樣或那樣鮮明的特點，但未來的時代，畢竟屬於這些年輕的新生代們，無論我們是否喜歡，都無法改變這一歷史趨勢。我們的父輩也曾經看不慣我們身上種種「不良行徑」，但事實證明，今天的我們已經遠遠超越了他們那一代人。因此，如何實現對90後員工的高效管理，已成為管理者面對和解決的一個問題。　　目前，中國企業主要採用的是西方管理理論，在管理思路上強調更多的是制度化、規範化，對員工實行家長式批評教育，並形成了慣性思維。這些對於90後的新生代們，往往很難被接受。遺憾的是，目前有很多管理者對待90後新員工仍採用以往的慣性思維，在激發員工時存在很多誤區。作為管理者，在管理和領導這些年輕人的時候，應該注意哪些方面？　　管理者在遇到90後的下屬時，試著走入和理解他們的世界，不要做局外人，多發現他們的優點，多給予讚揚，發揮他們的長處；多與他們談談人生理想和追求，不要抱怨他們的「現實和物慾」；多利用管理者的個人影響力，多發揮領導力，而不是權力；在管理中鬆緊適度，既要施壓，也要解壓，逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處理能力，不要一下壓垮，也不能聽任放縱。　　推而廣之，管理者可以從90後管理的新模式中深入思考，將其應用到更加廣泛的員工管理中去。　　西方管理理論在改善員工、管理者及組織三者的關係的過程中，企業的管理流程雖然起著關鍵作用，但筆者認為相比之下，管理者的賞識和激勵更為重要。作為管理者，既要懂得鼓動、激勵和褒獎員工中20%的佼佼者，也要善於調動其餘80%員工的積極性，保持引導整個團隊持續向前的動力。曾有一項調查表明，員工從頂頭上司那裡獲得的鼓勵與褒獎的作用，要比他們從高層領導那裡獲得嘉獎的作用大得多，他們會因承受了頂頭上司的好意而努力工作。反之，也會因感受到頂頭上司的冷漠而消極懈怠。　　作為管理者，如何激勵下屬，也有一些技巧，如在日常工作中多了解員工，並記下一些比較有價值的事情，多注意員工的辦公室、汽車、辦公隔間或其他工作的地方內放有什麼東西，以及員工在私人空間所擺放的東西，這些東西可以反映出他們的個性。把員工的想法、好的建議、生日、結婚紀念日等記在筆記本上，管理者會發現這些日常生活中的生活細節，將成為日後賞識和褒獎員工時的最佳素材和調料。但要想達到預期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現出員工價值的激勵象徵。記住，價值並不僅僅是一個有效獎勵的取向，重要的是這份回報應該是有形和實在的，並且是有紀念意義的。給予有效讚揚的幾個要素是及時、具體、誠意、充分準備。　　那麼，隔多長時間給予員工一次正式與非正式的嘉獎與讚揚呢？通常情況下，每周至少要向每一位員工表示一次口頭表揚與感謝，這不一定要在公眾場合下，但一定要拿出具體的事例來表揚，勿用空洞、冷淡的語言；對於非正式獎賞，從感謝卡到電影票，從公費旅行到請客……至少一個月嘉獎一次那些為管理者創造了很大價值的員工，至少使被獎賞人的數目占核心員工總數的1/4；對於正式獎賞，如果某位員工的成績為公司開創了新的里程，那麼對於這樣的員工，公司就應該一年至少獎賞一次。　　作為管理者，在團隊或部門內設立清晰、具體的奮鬥目標，要充分保證這個目標是與團隊的現實和可行性密切相連的。最切實可行而且行之有效的方法，是通過管理者本人設定團隊的目標，然後和員工充分討論目標的合理性及可行性。在管理中，要讓員工認同領導者的能力並信賴領導者。值得信賴，是員工對領導的首選期望值；信譽是領導為官之本。這也意味著管理者在信譽的基礎上，不僅要建立有價值的目標，還要有能力激活它們，努力實現它們。而且，管理者必須嘉獎團隊成員自身擁有的價值，還有賞識他們通過努力而創造出的附加價值。　　在當今時代，領導的工作日益複雜，管理者在很大程度上已經無法獨立完成組織協調等各項工作，客觀上需要發揮集體和團隊的力量，能否有效調動團隊成員的積極性，是檢驗一個團隊是否有生命力、能否有戰鬥力的關鍵所在。只有管理者正確的對待員工、激發員工、關注員工，90後的新生代員工們才會正確地對待他們的工作。
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