案例分析：IT項目進度文檔管理系統

優化項目進度的一個常用方法是關鍵路徑法,項目是由各個任務構成的,每個任務都有一個最早、最遲的開始時間和結束時間,如果一個任務的最早和最遲時間相同,則表示其為關鍵任務,一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑,關鍵路徑是整個項目的主要矛盾,是確保項目能否按時完成的關鍵。一個項目往往是由若干個相對獨立的任務鏈條組成的,各鏈條之間的協作配合直接關係到整個項目的進度,利用系統、網路化的管理方法,可以優化整個項目的進度計劃。在本文中主要介紹GDM二期項目,控制項目進度的優化方法和實施策略,分享IT項目經驗。

1項目進度管理策略

　　為了保證項目的順利實施,IT與業務部門制定了詳細的項目進度管理策略,主要從以下三方面著手:

　　(1)加強對供應商項目進度的管理。這是根據IT部門需要多方合作的基礎而提出的。公司與各供應商的項目進度統一,將保證項目的進度。目前大多數企業對企業內部的項目團隊有較強的管理,而很難保證外協企業的項目進度,這就需要企業在與供應商談判時就強化他們的進度意識,將項目的進度寫進合同,或作為附件與合同具有同等效用,同時明確違約責任,只有這樣,才能從根本上建立起以網路計劃技術管理項目的框架。

　　在項目的進行過程中,IT建立起一個有效的協調機制,保證供應商與公司業務部門的充分溝通,確保進度的一致性,這其中包括每周的IT部門、業務部門、供應商的三方項目例會,每周SGM IT與北美GM IT項目例會,每周SGM業務部門與對口的北美業務部門項目例會等。

　　另外在項目結束時,對供應商提供的產品方案或服務的驗收標準(時間、質量等)也是IT重點關注的部分。

　　(2)監控關鍵環節,實現動態平衡。項目的進度管理並不是一個靜態的過程,項目的實施與項目的計劃也是互動的,在項目進度的管理過程中,需要不斷調度、協調,保證項目的均衡發展,實現項目整體的動態平衡。利用關鍵路徑法,將項目各階段及其子任務的AON網路圖描繪出來,並計算出關鍵路徑和時間,成為優化項目實施的核心。以項目定義階段業務需求子任務為例,由於需求徵集涉及的部門廣泛,周期長、更改頻繁,加之業務部門和供應商團隊的時間配合問題,成為項目實施的一個瓶頸。吸取以往IT項目的經驗和教訓,項目組在前期就繪製了完整的AON網路圖。

　　在AON網路圖的基礎上,計算出該任務的關鍵路徑和時間。在此基礎上確定了業務需求調查的關鍵部門,這些部門均分布在關鍵路徑上,同時需求調研周期較長,分析也較深入。

　　項目定義階段業務需求關鍵路徑和時間圖例項目組根據該圖嚴密監控項目的進度,並進行合理的資源調配。當然隨著項目的實施,關鍵路徑可能會由於一些情形而發生變化,

　　項目的Delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經之路。因此,項目組成員需要隨時跟蹤項目的最新計劃,確保即時關鍵路徑上任務的進度。

　　(3)明確每個成員的責任。對於項目中相對獨立的關鍵任務組採用專項承包的方式,設立子項目,即定任務、定人員、定目標,進一步明確責任,確保關鍵任務的進度。

　　根據GDM項目的特點,SGM IT建立完整的項目組織機構圖和相關責任制度,將進度計劃指標的完成情況與業務部門、各供應商的利益分配結合,做到責、權、利一體化,「制度重於技術」,在SGM體系流程就是最好的項目實施方法和依據。

　　時間表是實施項目所須步驟的一個基本的、動態的計劃表。時間表為行動提供動力和指南,在項目進行過程中設定項目節點,可以將自己的進度與預先設定的完成時間相比較,以精確地控制項目進展。

　　從立項到項目完成,是一個長期的過程。企業各個層面的成員,從高級經理到基層員工,在項目磨合中必然會提高自己的溝通能力,並培養出以協作為中心的「團隊精神」(Team Spirit)。項目中的時間管理,打破了傳統組織架構中的等級觀念、條塊分割等局限,鼓勵相互尊重、相互協同和創新的企業文化,使企業運營提升到一個新的高度,從而最終促進企業文化的提升。時間表是各方力量均衡的產物。

　　各職能部門在審核時間表時,會從本部門的角度考慮其可行性。時間表在最終得到決策層的批准後,將成為項目組和職能部門之間的溝通橋樑和制衡工具。通常時間表是指對任務(task)的時間安排和控制,這是時間管理的最重要的部分;時間管理的另一個很重要的方面,就是每個參與人員的時間資源。項目人員的時間資源表需要儘可能地列出每個參與人員的性格、特長、角色、計劃投入的時間量及階段等基本要素。項目人員的時間資源表應先於項目任務的時間表草擬出來,以便在制定項目任務的時間表時指定負責人和參與人員。

　　GDM項目組成員深知項目管理的核心是時間管理,項目的成敗取決於時間表的制定和實施。因此在為GDM項目量身定製時間表時,遵循了以下步驟:

　　(1)頭腦風暴。儘可能地召集所有相關人員,包括IT部門、業務需求部門、法律部、財務部和採購部等,讓大家一起考慮所有項目相關的工作任務,並且確定其相互依賴關係。

　　(2)項目拆分。將項目拆分成若干子階段和子計劃,確定各個計劃的負責人。

　　(3)計劃草擬。確定項目節點和關鍵路徑。將草擬計劃送至決策層及相關人員,並在職能部門中徵求意見。

　　(4)計劃確定。收集好各方面意見後更新制定時間表,然後再召集相關人員開會,明確責任和目標。

　　3、確定「里程碑事件」

　　所謂「里程碑事件」,往往是一個時間要求為零的任務,就是說它並非是一個要實實在在完成的任務,而是一個標誌性的事件。「里程碑事件」的目的就在於將一個過程性的任務用一個結論性的標誌標的,從而使得任務擁有明確的起止點,這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的「milestone」。GDM項目組成員深知一個好的組織要有戰略管理和項目管理來相互支持,戰略管理強調做正確的事情,項目管理強調正確地做事,那麼在項目管理過程中就要按照好的思路來進行。

　　里程碑是項目管理不可忽視的一部分,里程碑是項目中的重大事件,在項目過程中不佔資源,是一個時間點,通常指一個可支付成果的完成。編製里程碑計劃對項目的目標和範圍的管理很重要,協助範圍的審核,給項目執行提供指導,好的里程碑計劃就像一張地圖指導下一步該怎麼走。通常編製里程碑計劃的具體步驟如下:

　　(1)認可最終的里程碑。要求參與項目的人員一致認可最終的里程碑,並取得共識。這項工作在準備項目定義報告時就應完成。

　　(2)集體討論所有可能的里程碑。項目組成員通過頭腦風暴法,把這些觀點一一記錄在活動挂圖上,以便選擇最終的里程碑。

　　(3)審核備選里程碑。得到的所有備選里程碑,它們中有的是另一個里程碑的一部分;有的則是活動,不能算是里程碑,但這些活動可以幫助明確認識一些里程碑。

　　當整理這些里程碑之間的關係時,應該記錄下判斷結果,尤其是判定那些具有包含關係的里程碑。

　　(4)對各結果路徑進行實驗。把結果路徑寫在白板上,把每個裡程碑寫在一片「便事貼」上,按照它們的發生順序進行適當的調整和改變。

　　(5)用連線表示里程碑之間的邏輯關係。用連線表示里程碑之間的邏輯關係是從項目最終產品開始,用倒推法畫出它們的邏輯關係。這個步驟有可能會促使重新考慮里程碑的定義,也有可能是添加新的里程碑、合併里程碑,甚至會改變結果路徑的定義。

　　(6)確定最終的里程碑計劃,提供給項目重要利益相關方審核和批准。GDM二期項目組通過制定時間表和對里程碑事件的確定,有效地控制項目實施進度。所有進程都按照時間表穩步執行,正是由於科學的項目進度管理,才能確保該項目的順利實施。把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室,以便大家時時能把握。根據上述原則,結合SGM IT項目流程,GDM項目組制定了嚴格的Tollgate項目節點,主要分為準備階段和計劃階段、定義階段、構建階段、測試階段、實施階段;根據每個階段確定該里程碑需要提供的交付文件。該交付文件清單不但確保項目實施質量,更為下一階段項目的進行提供了寶貴的經驗。