員工管理工作中的八個學會（2）

我們有的企業領導，不善於聽取別人的意見和建議，在下屬提出方案和方法之初，就一口否決，這是對其下屬工作能力的不信任。我們在企業里經常能聽到同事間這樣的調侃:「領導比我們有才能，他們永遠是對的，我們惟有服從，照辦才是對的」。孔子說：「三人行，必有我師。」任何一個人都有自己的弱點，短視，我們的企業或部門領導如果傲視一切，目中無人，不能集思廣益，一個企業要有長足發展是不現實的。

信任下屬，首先須廣開言路，真心實意地聽取別人意見或建議，汲眾人之長，克己之短。我們的領導要學會：聞、思、甄別、慎決、多聽、多思考、不斷甄別真偽，慎重做出決斷。這才是一個負責任的領導者。其次，信任下屬就是為下屬鬆綁，我們諸多企業領導習慣了照上級領導指示辦，聽上級領導的話，當然這樣就不會犯錯誤或少犯錯誤。久而久之，內心深處便滋生出：下屬必須無件地服從「我」的指示，照「我」的辦，聽「我」的話。在企業文化中傳播一種「奴役文化」。我們的許多企業不乏辦現代企業的章程，引進了許多先進的理念。但仍然不乏家族式的管理，家長式的指揮。為下屬鬆綁，讓員工才華，為他們提供平台，這才是一個企業家、優秀部門領導的寬闊胸懷，你才能帶領好你的團隊。

七、學會容忍別人

容忍是一種修養，是一種氣度、胸懷。

作為一個企業，一個部門的領導者，應該能容忍工作中的一些事和其下屬員工。容忍這種氣度胸懷是可以在學習中培養出來的，只有修養深厚之人，才能做到處事不驚，處人不亂。我們的管理者，在努力學習管理知識，現代的一些管理模式的同時，應該博覽群書；使自己成為一介儒商，而非一介下武夫，更不可成為一介草莽英雄。市場經濟，我們要學習的東西太多，中國從計劃經濟步入社會主義市場經濟才短短的二十多年，學術界、經濟界都在探索。作為實踐者――企業，更應該多學習，在學習中創新，在實踐中增長才幹。在學習中求知，在實踐中升華。人只有不斷學習，才能不斷進步，一個人只有具備深厚的處事底蘊，才能具備「容忍」的氣度與胸懷。當然我們的容忍不是事事遷就，無原則的容忍。

A、格差異性的容忍。我們大都會認同一點，即每個人都有性格上的差異性。這有遺傳學的因素，後天生活環境的因素，更有個人素質的高低。最典型的事例，就是如果一個領導是個急性的人，而其一位下屬是個慢性子的人，如果你不能容忍下屬的這種性格，就會活活被氣死。為什麼我們的工作要強調因人而異呢，「金無足赤，人無完人」，求全責備是不可取的，這個時候，我們就必須學會容忍。

性格的差異性，在工作中主要體現出不和諧性，在現實生活中，這種性格上的差異，在夫妻生活中都會產生較大的矛盾，所以在同事之間、上下屬之間，更易產生磨擦、矛盾。作為領導，如何理解、化解這種不和諧性，尤為重要。所以筆者認為便是容忍，能容忍就不可能激化矛盾，能容忍便能有好的解決方法。

B、工作方法及工作作風差異性的容忍。

每個人都有自己的工作方法以及工作作風的不同。我們有的企業領導或部門領導特別喜歡強調這種方法及作風的趨同性。這勢必影響員工的積極性，以及造成員工的逆反心理。

容忍員工工作方法，工作作風的不一致性，這其實有利於員工工作的創新，有時一位員工不經意的一種工作方法，還可能點燃你一種全新的思維模式和管理模式，任何一位領導都不可能是天才、全才。所謂「天才」只不過是那些善於學習、善於總結，把別人的點滴經驗，所學知識進行加工升華的勤奮之人。任何企業不能容忍這種方法、作風不一致性的存在，這種企業是沒有生氣的也是沒有生命力的。一個優秀的企業領導人，他不僅是桅杆、舵手，更是一個寬容的船長。我們的社會需要和諧，我們的企業更需要和諧，和諧便是萬眾一心，惟有在制度、規章下的容忍，才能帶來這種和諧。

C、過程不一致的容忍。眾所周知，一個企業注重的是結果，而不是過程。然而，我們有些領導在實際工作過程中，特別喜歡強調進程的一致性。任何一件工作都是分段完成的，有的員工可能違背領導的意願，截取某一段工作先做，而我們有的領導就接受不了這種工作方法，批評並阻止這種行為。我們有的領導甚至不聽下屬的合理性解釋，便主觀武斷地判定這種行為不能按期完成工作，或達不到預期效果。

我們的領導要學會容忍這種過程的不一致性，只要達到相同的結果，或超過預期的效果。當然，這種容忍不是無言，不昌熟視無睹，而是一種平等的探討、溝通，找出其合理性，以期工作達到便佳的效果。

八、學會推動

一個企業或部門領導，很重要的一項工作便是推動機構有效運作，從某種意義上來說，領導就是發電機，對其下屬有驅動作用，一位優秀的領導，其推動力用的恰當，便能起到事半功倍的作用。「力」與「功」的物理關係，在企業管理中應用的好壞，其直接影響企業的經濟效益。

從人的本性來說，我們絕大部分人都有隋性思想。這就需要我們的領導推其一把，甚至常常去推動。任何一項工作如果沒有人去推動，十有八九是不可能完成的。領導的作用就是如何迫使員工克服這種隋性思想，勇往直前。

A、不能完全依靠獎罰去解決問題，但也不能沒有獎罰。有的企業或部門，在獎懲工作上做的很細緻，這本無可非議，但問題是完全靠獎罰不可能一勞永逸，一葯治百病的。獎懲只是推動工作的眾多辦法中的一項。況且你設定的獎罰、尺度與員工心理底線有多大落差。如果落差太大，或者根本沒有落差，其效果的數學值應該為零，或為負數。適宜的獎罰尺度因與企業的整體效益，職工的收入水平，企業的周邊環境等因素加以綜合考慮。但是不管如何指望靠獎罰來解決所有工作的問題是不可能。

B、不可能完全靠規章制度，但要完善規章制度。我們的企業里有許多規章制度，企業文明公約，工藝紀律，勞動紀律，管理條例，崗位職責等等。而有的企業這一大堆紀律、條例成為了文件櫃資料，年終總結的材料，其作用、效果就可想而知了。當然出現這個問題的關鍵是執行的問題，而嚴格的執行，必須要有嚴格的監督。在實際工作中，我們要不斷地完善制度，更要完善監督制度執行的監督制度，這樣才不會形同虛設。制度的建立並不難，難就難在有效執行。如果領導們指望坐在辦公室里動動筆頭，或指示相關部門寫幾套規章制度來完成工作，這似乎有點把企業當成「夢想舞台」了。

C、不可忽視政治思想工作，細緻的工作，是推動一切工作的強有力的手段。政治思想工作不是簡單地說教，不是口號，它更深層的內涵應該是「疏」與「導」。解決人們心理。思想中的癥結問題，使我們的員工從思想深度認同企業的目標。這種大眾認知上的統一，勢必要有細緻的政治思想工作。

我們有的領導，在實際工作中，往往忽視這一點，工作起來，常常手法生硬，把自己置立於員工的對立面，指望通過高壓手段來解決工作中的問題。我們的領導應該多一點耐心，多一點細心，少一點急燥與浮燥。

其實推動力，在企業管理中不可能用一個公式，一條定律來框定它。他是一個領導者的綜合素質、綜合能力的高度體現。領導的個人威望，學識水平、工作方法、氣度、氣質等等都能成為推動企業各項工作的原動力。推動力沒有什麼可以定義，他需要企業領導，在學習中，在工作中去發揮、去創新。員工管理：知人善用的藝術

在人力資源管理中，用人和留人也許是最讓管理者們頭疼的兩個環節，而恰恰正是這兩個環節左右著企業的命運。實際上，人用好了，留人則成功了一半。

人力資源效用是每個管理者的核心目標，不過，前提是——知人，才能善用。

但是，作為一個人力資源管理者，不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，在企里總會面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的應屆大學生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老闆都大的開國元老。如何用其所長，最大化地發揮

不論來自什麼背景，有何過往經歷，或是出身於某某名牌大學，既然可以通過面試進入到企業中來，至少應該說明該員工的經驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線主管應該在新員工入職後15-30天內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為「觀察期」。觀察期內的主管應隨時隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展願景。因為面對陌生的工作環境，新員工都會面臨一個磨合適應的過程，若引導不當，很容易使其產生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什麼大部分的辭職總是發生在入職後的3-4個月。

一般來說，通過觀察期的觀察與「密切跟蹤」，我們基本上可以把員工分為四種：A.投入工作且有能力的，B.投入工作但無能力的，C.不投入工作但有能力的，D.不投入工作且無能力的。這四種員工類型正代表了管理者和直線主管的四個工作重點。

A.培育高績效員工

這種員工通過觀察期的引導和磨合，會很快適應工作環境，充分發揮出自己的聰明才幹，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應制定出培養計劃，並幫助其做出與企業願景相匹配的職業生涯規劃，在滿足其物質需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業文化，逐漸把企業的發展等同於自己的事業。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。

B.指導平庸者

面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，管理者應該側重於工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現場培訓和指導的效果要遠遠強於事後的總結。

我們可以看到，惠普之道的核心之一就是「走動式管理」，它在龐大的企業組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經常在員工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關注和關懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防範和控制，管理者就可以從「救火員」變為「防火員」。

從另一方面看，此類型的員工也許本身並不適合該職位的工作，管理者應及時調整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類型邁進。

C.培養忠誠度和向心力

有些員工具備取得高績效的能力，但個人發展願望與志向可能與所在職位或企業願景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業出現太多的C類員工，那麼則應該反思一下薪酬制度、企業文化和企業願景是否出現了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業在滿足其物質需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。

在這一點上，全球最佳僱主之一的星巴克是用人的典範。星巴克在業界中並不是薪酬最高的企業，其中30%的薪酬是由獎金、福利和股票期權構成的，中國的星巴克雖然沒有股票期權這一部分，但其管理的精神仍然是——關注員工的成長。中國星巴克有「自選式」的福利，讓員工根據自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構，有旅遊、交通、子女教育、進修、出國交流等等福利和補貼，甚至還根據員工長輩的不同狀況給予補助，真正體現人性化管理的真諦，大大增強了員工與企業同呼吸共命運的信心。

D.淘汰不可救藥者

也許此類員工本來就不應該進入到企業中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果是觀察期後被鑒定為此類的員工，則應該立即調動崗位甚至給予辭退，即使是立過戰功的開國元老也不能例外。因為這種員工在工作態度和行為上，會給其他員工帶來不良影響，甚至可能把有望晉級A類的B、C類員工拖到D陣營中來。

在社會存在的組織中，不管職位高低，大多數人都是希望被關注、被尊重的，企業管理者應該分析員工失去工作興趣的原因，是因為無能力而丟失工作熱情，還是因為被忽略而低績效。正如垃圾可以循環再造一樣，世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在合適的位置上，或者，企業沒有合適的職位。所以，辭退該類員工是為了殺雞儆猴、獎優罰劣，剷除「一粒老鼠糞可以壞掉一鍋湯」的隱患。在這裡面，管理者如何保持與員工溝通的連續性和有效性就變得尤為重要了。

我們都知道，企業最重要的資產是人，「知人善用」四個字看似簡單，實際上做起來並不容易。近幾年來，許多人力資源招聘類電視節目如火如荼地放映著，國外的像特朗普(DonaldTrump)的「飛黃騰達」(The Apprentice)，不管員工是否投入工作，只要結果是低績效的就要面臨被炒的境地；維珍(Virgin)老闆布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險活動，從膽識、組織、控制、團隊等等各方面評估人才；國內的如絕對挑戰等等，這些考核無非都是讓企業家們在實戰中挑選綜合素質與任職資格最匹配的人才，因為只有對人才的認知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

運用之道，存乎一心。人性是最變幻莫測的東西，管理者如果能掌握其中的奧妙，所有管理問題都將迎刃而解