黎萬強閉關前詳解小米成功密碼：找到足夠優秀的人，給夠錢

島讀

來源：i黑馬 作者：李陽林

問：米粉節做了15個億的銷售，我想了解一下做了哪些活動或動作，因為價格好像沒有降。

黎萬強：這次的米粉節有幾個核心：

第一，紅米手機有上百萬的量，這樣就保證當天大家不用去搶，基本來就能買得到。

第二，全場配件基本五折起。

第三，我們內部把這次事件當做雙十一來看，外部做了很長時間的預熱，包括配套做了一個很好的活動——猜拳比賽，猜拳本質來講是通過各種各樣的渠道和資源能夠讓用戶提前獲知這個信息，並且有一些優惠券可以放出去。

第四，跟其他廠家不一樣，我們都是發的現金券，不全是滿減，我們發了很多直接的抵扣券。

問：你們在剛開始的時候，手底下的人很少，現在有4000多人，在這麼短的時間內，如何管理那麼多人？

黎萬強：其實40個人、400個人、4000個人的差別不是挑戰，我覺得最大的挑戰是這個事情本身需要多少人。

電商裡面，我們分成幾大塊來看，我們有自己的研發，有做後台、做系統的研發，然後有整個做市場營銷總部的人員。研發人員大概200人，市場包括運營總部也有200人，這兩塊一共400人。

另外最多的其實都是物流、客服和整個售後，物流大概1200人左右，售後700人，客服將近2300人，所以大家一算等於是4800人。

做電商來講，今天你要驅動一個將近五六百億的電商，這幾塊大概需要多少人？

我們應該是遠遠低於同行的，比如說就看研發，我們研發有200人的時候，他承擔的不單純是電商，還有包括我們比起一般電商來講，還有很複雜的售後跟服務商對接的平台，包括我們還承擔了公司信息化的平台，不到200多人的研發隊伍在很多公司可能是500人甚至1000人。

其實，管理本身，尤其是對創業公司來講，永遠都是事情驅動著人去做。如果當下一個人能扛得住，就千萬不要招人，很多時候是你招了人之後結果這些人沒有事情干，你就需要去管理了。

所以，帶1000、5000個人的時候，對我來講，我直接面對的可能就是幾個人。

問：當初做公司的時候，還不存在這種銷售模式，你們是基於什麼樣的基礎，資源，或者信心，來定位營銷的？

黎萬強：公司沒有啟動之前，我們幾個人在談的時候，肯定要做的是互聯網智能手機，我們想到最大的創新應該是商業模式的創新，這種創新不僅僅是指我們通過互聯網的方式讓用戶參與產品的研發，通過電商渠道做主要的銷售。最根本的原點是，我們相信硬體的未來是可以不賺錢的，是靠增值業務賺錢的，我們設定智能手機商業模式就是個原點，後來我們做的所有一切都是基於這個原點展開的。

我們也想過是不是要去投廣告，但那時我不懂傳統套路，只能做熟悉的事情，所以就做了論壇，做了微博，當然，這背後也有很多設定。很多團隊在操盤的時候，我覺得，做自己最擅長的事情還是挺關鍵的。

後來發現，如果我們在一開始立刻啟動傳統廣告的模式，我們肯定掛了。我們要真正把每一個渠道做好，所花費的精力是驚人的，根本沒有這麼多精力。

在那個當下，首先我們的團隊主要背景都在互聯網，我們選擇互聯網這個渠道來做銷售做推廣，且都是單點打進去。到後面兩年發現小米這個品牌我們要往下滲透到二級、三級市場時，我們才啟動一些像央視這樣的渠道。

問：小米的社會化媒體傳播，是以哪個社會化媒體為主、哪個為輔？社會化媒體推廣團隊內部的組織是什麼樣的？

黎萬強：對社會化媒體來講，最核心的幾個渠道：論壇，微博，微信、QQ空間，也包括知道、貼吧這樣的平台。

1、論壇

一開始我們是做MIUI，做超系統，它基本變成一個老用戶的集中營，用戶沉澱的大本營。但不是任何公司都適合做論壇，因為我們的產品是比較重的產品，像MIUI有很多發燒友，他們在刷機的時候門檻很高，在討論技術點的時候，有時候大家很難相信，會有很多類似技術文檔。

這樣的文檔和資料在微博和空間這樣的體制下，很難歸集成類，但對論壇來講，更合適做MIUI這樣的產品，如果產品沒有這樣的特點，沒必要做論壇。

2、微博和空間比較像，都比較適合做事件的營銷平台。

我們其實把微博當做客服平台來用，今天有很大一部分人在半個小時內、15分鐘內都要響應用戶的問題。對我們來講，微博主要是兩個屬性，一個是事件營銷平台，一個是客服平台。

空間和微博類似，但空間的用戶更年輕一些，微博的用戶喜歡轉發時表達自己的意見，空間都是喜歡默默點贊。儘管現在微博活躍度下降，但現在微博、空間其實依然是最適合切入做社會化營銷性的，性價比最高。

3、微信

從一開始到現在，我們都把它當做客服平台用，包括微信賬號。

我們的社會化媒體推廣團隊有三個小組：微博組、空間組，也有論壇組。為什麼要分開？當平台做深做透的時候，其實它就變成了產品，短期內要讓每一個人一下子同時顧及五六個平台，還要做深做透，是有壓力的。

我建議，剛剛啟動的時候，可以堅持做一兩個平台，要做創意內容時，最好能夠分開，找一些專業人士。

問：小米為什麼要做產品垂直多元化，目的是什麼？

黎萬強：從小米的整個業務線來講，應該是兩條線，智能手機和智能家居。路由器也好，包括前段時間我們發布的雲攝像頭，都算是屬於智能家居的範疇。為什麼我們還要做手環包括移動電源這樣的產品呢？

這跟我們在做的手機生態圈和商業模式是相關的，未來我們的理解，所有這些智能硬體的設備裡面，它肯定是以手機為中心，它會帶動周邊一系列的智能硬體和配件，我們的商業模式，就是未來當我們手機做到多大量的時候，我們需要把生態圈驅動以後，靠生態圈的增值業務來盈利的，所以這是我們的打法。

問：是什麼樣的動力驅動著客戶願意把他的需求真實的呈現出來？

黎萬強：首先，一定要把用戶分等級，用戶群就像金字塔，塔尖的用戶是最活躍的用戶，也是最鐵杆的用戶，那部分人對產品交流的慾望和動力是最強的，但是這種客戶非常少。可能只佔不到1%。比如今天MIUI約有8000萬用戶，真正在一定的周期里跟我們有經常互動的也就十幾萬。還有一部分用戶是在用的過程中有幾個月感興趣，他可能會來投票，不會寫長篇累牘的文檔，他會寫這個功能我喜歡，那個功能我不喜歡，這樣的用戶應該處在第二層，這樣的用戶對我們有幾百萬、上千萬。不發表意見的用戶是最多的。

所以，我們內部一直很倡導有幾個觀點：

第一，我們的研發團隊要用我們自己的產品，自己要成為用戶。

第二，要讓我們的家人和朋友成為用戶，因為如果是一個普通消費者打電話投訴，有時你接起來電話肯定會說你有什麼問題，我稍後給你處理，你會很客氣。如果是你的朋友給你打電話，你肯定第一反應就是臉都紅了，立刻幫他解決問題。

我們讓用戶參與就是很直接的方式，首先你要自己參與，讓身邊的朋友參與，包括跟用戶互動的時候要保持平常心。

問：小米是否會進入手機周邊的智能硬體行業？如果進入你們是採取投資合作或是收購的方式，還是小米自己做？

黎萬強：我們目前就是手機、電視、路由器，其他的產品都是以投資布局生態圈的方式完成的。雷總對於我們的要求是，一定要看我們自己能夠看得過來的產品，畢竟能招到的優秀人才是有限的。

未來如果推動這樣的投資生態圈，在外部驅動起若干個小米，甚至是上百個小米，讓他們的團隊都有更好的激勵方式，才有更好的保證，做出更好的產品，這是我們一個最基礎的想法。

我們在跟團隊合作的方式比較開放化，今天的小米麵對生態圈的合作有兩個團隊，一個小米內部的生態圈基金，是劉德在牽頭負責。

第二個就是順為基金，這兩個團隊都是搭檔合作的關係，合作的團隊可以有最早期的創業項目，比如說A輪我們都可以干，包括他想做到B輪、C輪的時候我們也可以跟，包括戰略控股和純粹的合作關係都有，這是比較開放的。

問：小米的粉絲營銷能不能複製到海外？

黎萬強：我覺得，小米的粉絲文化肯定是可以複製的，問題在於它是否可持續，它的規模有多大。在過去大家確實看得到，我們營銷團隊有很多，各種各樣好的活動，一些創意也好，或者是雷總本人的影響力，這是非常關鍵的。

除此之外，還有一個最關鍵的元素是產品的魅力，產品本身的影響力和魅力，決定用戶是不是願意持續跟著你跑，包括到底影響了多少人。

今天是一個碎片化分類的社會，你隨意做一款產品，只要做得好，總會影響一部分人，總會有人喜歡你。海外對這種模式，從今天的驗證來看也是OK的。我們在香港、台灣，包括在印度，都賣得非常好。這裡面最根本的還是產品為王，你有足夠好的產品，足夠好的價格。

第二，你去尊重用戶，讓用戶參與，就像馬斯洛理論一樣，最高級的需求是我需要被尊重，有些社交化的行為，讓用戶參與其實是每一個國家、每一個領域的人的本能。

問：小米的定位是什麼？小米現在的多元化發展會不會影響未來的發展？

黎萬強：小米，就是一家互聯網手機公司，我們用互聯網思維來做手機。

對公司願景的描述，雷總給我們的思路是：一定要讓每個人都能夠享受科技的樂趣，這是我們對於整個小米未來更長遠的一個願景規劃。

今天，我們時時刻刻都在提醒自己，我們開啟一個新的產品是不是真的能夠做到極致，如果做不到極致，它對小米的品牌肯定有負作用，我們時時刻刻面臨這樣的挑戰。

關於多元化發展，現在我們已經選了三個產品線，手機、電視、路由器。其他的產品我們是通過生態圈的投資完成的，這三個產品，內部團隊相對獨立，基本是我們合伙人每個人管一條線。

王川管電視，雷總牽頭管手機，路由器是KK，獨立的團隊相互不受影響，但會用到平台上的資源，比如說供應鏈的資源，比如說談價格、包括生產一些保障上，包括最後整個市場營銷的資源是公用的。一個產品要做好，一定要有一個獨立的團隊持續去改進它。

問：黃牛在小米的營銷渠道中也扮演了一個非常重要的角色，你們的市場模式到底是怎麼樣來控制的?

黎萬強：我們內部有一個團隊叫紅牛，這個團隊有十來個工程師，他們一直在跟黃牛鬥智斗勇。客觀的講，今天任何一家廠商，包括蘋果想完全杜絕黃牛是基本不可能的。但是，我們都盡量杜絕那些機器的號，包括惡意的刷號。

黃牛這個群體，本身對市場的反應就要比任何人，甚至是媒體都敏感，黃牛本身是不可控的，大家千萬不要想著去操控黃牛，要用技術去防範他。做黃牛生意的人，他們有時對利益的追逐方式就是唯利而行。

小米的預售模式對黃牛有很大的打擊，黃牛一般不願意壓錢壓一個月，這樣的風險太大了，但如果是真正的用戶，他願意等。所以，我們在跟黃牛做鬥爭的過程中也不斷調整自己的銷售方式。

問：小米在高速發展期，最重要的是管理，小米各部門之間，包括跟設計部門的溝通機制是怎麼樣的？

黎萬強：今天，我們基本都以策劃為發動機，策劃組定了這個活動的創意，周邊的設計部門、開發部門都會配合他來做。你可能會擔心大家中間會不會有扯皮的事情，我覺得這個事情在小米本身很少見。

小米員工有兩個特點，第一，他在進來的時候專業門檻就高，相對來講，他對想做好這個事情的願望就很強烈。第二，他進來的時候，這群人都知道是來創業的，我們給他很好的回報，他對公司的認同感很高，這時候就很少有扯皮的事情。

問：在小米初創期，推廣考核的可量化指標是哪些？在沒有營收的時候，推廣預算依據是什麼？

黎萬強：我們真的沒有具體的預算，也沒有具體的指標，但我們要去看市場熱度時，我們重點會看兩個指數，一個是百度的指數，一個是淘寶的指數。百度指數能夠幫你看得清楚說這個產品本身在市場上的熱度，淘寶是看銷售的熱度。

問：現在都在講互聯網思維，你能不能跟我們講講怎麼用互聯網？

黎萬強：只要讓用戶滿意，不管黑貓白貓抓到老鼠就是好貓，用戶思維這是非常重要的，很多時候互聯網的營銷方式，就是用互聯網傳播，用更低的成本讓用戶知道，但如果你的產品不好，你會死得很慘。

問：在這麼短的時間之內打造出這樣優秀的團隊，在待遇、文化和相應的團隊建設方面是怎麼操作的？是不是有自己相應的一套方法，管理架構怎麼設計？

黎萬強：第一，一定要找到足夠優秀的人，這是我們的第一原則。最能幹的人，一定要讓他身邊的人也能幹，我們對任何崗位用人標準都是一樣的。人越能幹，他自我驅動力就越強，他自己會燃燒，自我會管理，這一點非常關鍵。

第二，就是給夠錢，有些人來了想做總監什麼的，我們title都沒有，但會把錢給夠。

第三，當下小米碰到的問題相對少些，與我們的高速發展也有很大的關係。

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