華為戰略的焦點問題
從徐直軍的問答中，可以大致提煉出以下結論和趨勢：
1） 未來企業IT將從過去提升效率的支持部門轉變為可以創造效益的生產部門；
2） 華為的三大業務的核心仍然是運營商網路，企業業務和終端業務圍繞創造更多數據流，讓運營商不斷產生增加網路覆蓋和擴容需求為目標；
3） 2012實驗室是華為研發的重要組成部分；
4） 華為的企業業務不直接面對最終客戶，做「產品集成商」，並堅持「被集成」的戰略
5） 華為運營商業務直接面對客戶，但會在某些業務上與戰略合作夥伴合作；
6） 華為不會以兼并、收購作為獲取增長的主要方式，但不排除購買一些小的技術型和市場型公司以增強競爭力；
7） 華為廣告策略將始終圍繞ICT（信息通訊技術）；
8） 華為三大業務在不同區域的增長機會和市場重點：運營商網路未來的增長點在發達國家（美國除外）；企業業務將集中在中國、歐洲兩大區域市場，外加26個有企業業務的國家；終端業務的重點是有智能手機需求的國家；
9） 2017年，企業業務預計達到100億美元的營收；
10）華為雲計算戰略的兩大使命：一是利用雲計算的技術和理念改變企業IT的結構，華為提供企業IT基礎設施；二是用雲計算技術改變電信行業；
11）2013年，華為企業IT（包括雲計算和雲存儲）將做到8-10億美元收入；
12）輪值CEO制度是否成功要靠未來證明。
以下是我根據現場錄音整理的問答記錄。整理過程中有可能因為將口語變為書面語，以及現場的噪音干擾，產生部分遺漏、疏忽和不準確，敬請讀者諒解和指正。
實錄詳見：
徐直軍（下文簡稱徐）：非常歡迎各位分析師和媒體朋友們參加我們的第10屆分析師會議，這裡有我們很多老朋友，去年第9屆會議我也與他們在此見面。
抱歉，一直希望解決英語的問題，但一直沒有解決。
當然，任何問題都很歡迎。
問：如果我是一個大的跨國組織的CIO（首席信息官），我第一次與華為見面，我想了解華為是誰，華為能為我的組織帶來什麼，您如何回答？
徐：這是一個很挑戰的問題。我們比較習慣和運營商交流，我們能給運營商帶來什麼。但是現在面對企業的CIO，我們也希望能夠找到更好地與他們交流的方法。
我們企業內部也有CIO，他的職責是負責我們內部的系統管理和建設，提高企業的運營效率。那我們能否幫助企業同樣提高他們的效率呢？這是我們希望能夠做到的——給客戶帶來價值。
但我們認為未來（企業）IT的角色定位會發生變化：從一個支持型的角色變成一個生產型的角色。企業要通過他們的IT系統來直接面向客戶，而不是像過去那樣通過很多其它渠道再去面向客戶。從這個角度來講，我們為CIO帶來的價值就大了：它不僅僅是提升效率，而且創造收入、提升盈利、提升客戶滿意度，讓交易變得更簡單、更順暢。這就是我們可能給他們帶來的價值。
問：您能否舉例說明我們的3個BG（Business Group，業務部門）之間如何達到了彼此的協同效應？
徐：這是去年一個同樣的問題。
提問者：是的，去年也是我問的。（全場笑）
徐：我們的主要業務目前還是在運營商領域。我們希望運營商不斷擴容，這樣我們才能不斷提高收入、增加盈利。因此，我們希望我們能夠幫助運營商找到提升數據流量的方式，讓他們的網路覆蓋越來越多、越來越廣的用戶。
那麼如何讓運營商的網路使用的人越來越多，覆蓋的範圍越來越廣呢？這就是我們其它兩大業務發揮作用的領域了。一方面，我們做智能手機，讓消費者通過智能手機來創造信息、消費信息，使得運營商的容量需求越來越大。所以現在無論是LTE，還是3G，都不斷在擴容。我們一直有一個使命：讓所有人都用上智能手機。這樣運營商的需求變大了，我們的價值就大了。
另一方面，對於企業來講，如果我們把企業的IT系統從支持系統轉變為一個生產系統，那麼企業再接到運營商的網路上，這樣數據流量也會增大。
所以我們3個BG互相作用，目標是讓我們的網路能夠覆蓋得越來越廣，使得網路的容量不斷增大，然後我們的管道建得越來越粗。
我們的消費者終端BG雖然直接面對消費者，但是不允許做不產生網路數據流量的終端。
問：在2012年的研發投入中，華為的3個BG分別投入多少？根據2017年華為的發展規劃，3大BG的研發投入比例又會有哪些變化？
徐：要把我們的研發投入簡單的分到3個BG是比較難的，尤其我們的企業和運營商是很難分開的。我們的整個研發投入可以從4塊來看：3個BG加2012實驗室。至於他們分別是多少，因為我們內部沒有細分，所以一下子很難把這個數字說得很清楚。
問：在企業業務方面，華為將如何讓合作夥伴，包括運營商和集成商，與你們更好的合作？
徐：我們昨天還在重新討論我們「被集成」的戰略。我們提出「被集成」的概念，目的就是更好地與合作夥伴包容，更好地面向企業客戶，給他們創造價值。
從兩個方面來看。一方面，我們定位只做「產品集成商」，聚焦在集成的層面，不是把所有的東西都做完；另一方面，我們不直接面向客戶來做交易和簽合同，如果我們直接面向客戶投標、交易，那麼就會與我們的夥伴直接競爭。我們會支持我們的合作夥伴去直接面向客戶。這就是我們「被集成」的兩個方面。
我們如果能做到以上兩方面，讓合作夥伴信任我們，我們與合作夥伴的合作就會越來越好。這是聚焦在「被集成」三個字的解釋。
問：那你們會放棄這三個字嗎？
徐：不放棄！好不容易搞到這三個字，為什麼要放棄呢？（全場笑）
問：這是一個關於運營商與渠道合作夥伴戰略的問題。我想了解在這一塊，我們與埃森哲、IBM這些類似的系統集成商合作，目前進展怎樣？未來一、兩年的合作有什麼新打算？
徐：我們對電信運營商的策略是直接面向客戶做交易和銷售。在網路設備這一塊，我們有能力這麼做。而在另一些業務中，我們在面向客戶時需要合作夥伴的支持。在這種情況下，我們有兩種方式：一是我們和合作夥伴埃森哲、IBM等共同面向客戶，共同銷售，這一方式在去年進展還可以；二是我們直接面向客戶，或者在夥伴的支持下獲得項目，然後再採購合作夥伴的產品和解決方案。
所以，我們面向運營商的策略是很清晰的，直接面向客戶，不躲在後面，這與企業業務不同。
問：我們看到華為的一些競爭對手，通過收購的方式來獲取市場和競爭能力，比如愛立信、思科。華為是否將完全靠內驅性的增長來獲得業務發展？如果是，那麼華為未來會有所改變嗎？
徐：過去25年，我們是靠內驅的方式來獲得成長。面向長遠的未來，我們仍然會通過這樣的方式來獲得增長。因為我們沒有資本化（編者註：指上市），所以我們不可能有大的現金流來做兼并、收購。但也不排除，我們會做一些小規模的技術或市場公司的購買，以此來增強我們的競爭力，但主要我們還是會靠自己。
問：這是一個關於銷售組織的問題。假如華為有一個大客戶，他想購買我們的網路設備、企業產品以及終端產品，現在是我們的三個業務部門的銷售團隊去介紹各自的產品，還是一個團隊將整個解決方案推向客戶？我們有沒有計划去做出調整和改變？
徐：這的確是我們內部一直在花時間討論的問題。目前來講，我們是按照客戶的類別來提供這三個業務單元的服務的：運營商客戶由運營商銷售團隊來面對，企業客戶由企業銷售面對，消費者由消費者團隊面對。所以，在面向某一類客戶時，我們的銷售團隊只有一個，產品是可以組織支持的。但也有一些特殊情況，比如有些客戶他們是屬於運營商的，但是他們又有龐大的企業業務，他們是運營商裡面的一個部門或子公司，這時我們的企業銷售團隊會與他們交流。
現在我們是這麼做的，但不是說未來一點變化沒有。
問：能否介紹華為的廣告戰略？這個廣告戰略在華為的3個BG是如何落實的？
徐：這個問題我們去年已經有介紹，所以就不多介紹了，具體在我們的網站上可以查到。
我們的廣告戰略實際上與華為的產業戰略是一致的。我們的目標是圍繞我們的業務，讓廣告覆蓋得越來越廣、受眾越來越多。我們的3大BG分別在廣告生態系統中承擔不同的責任，但是我們整體來講，我們會聚焦在ICT（通訊信息技術）產業，不會做其它的。
問：面向未來，我們如何看待這3大BG在不同區域的增長機會？我們的具體策略是什麼？
徐：運營商網路我們已經覆蓋全球，未來的增長肯定是在發達國家，不包括美國（全場笑）；
企業業務肯定是有企業的地方才有業務。去年，企業業務我們聚焦在歐洲和中國，外加26個有企業的國家。企業業務主要就在這兩大區域加26個國家；
消費者業務，我們也會在在過去業務的基礎上進一步擴展到三、四十個國家，尤其是智能手機需求量大的國家會是我們的重點市場。
總之，我們會將有限的資源集中到一些需求集中的市場，使得我們在一個市場上能夠迅速增長。
問：我去年我也參加了這個會議。去年，我們說到2017年，我們的企業業務要做到150億美元的規模，但根據今年的介紹，我估計2017年我們只能做到一半的水平，這是否意味著我們的策略有所調整？
徐：首先，企業業務的收入必須來自有企業的地方。我們現在聚焦的兩大區域加26個國家應該是佔全球企業市場至少90%以上的市場規模。但是從未來策略角度來講，根據我們去年的業績，我們確實可能不能達到2017年150億美元的預期。但這不是因為區域聚焦的原因，這主要是我們對市場的理解有關。儘管企業業務部自己很有信心，但是我們認為，到2017年，他們如果能夠超過100億美元已經不錯了。
問：能否介紹2012年華為討論的雲計算戰略有何變化和發展？去年收入多少？今年有何目標？
徐：華為的雲計算的戰略一直沒有什麼變化。我們做雲計算有兩大使命：一是利用雲計算的技術和理念改變企業IT的結構，進入IT市場，希望在IT基礎設施方面成為一個玩家；二是我們認為雲計算的技術會像IT技術一樣改變電信行業，我們投資雲計算，是希望電信網路在走向未來的過程中進一步構築領先優勢。
在雲計算方面，去年我們推出了一系列的產品。我們希望企業和運營商在把IT系統「雲化」和虛擬化的過程中，我們能夠抓住機會。
去年的收入我記不清楚了，今年我們希望企業IT的業務，包括雲計算和存儲，做到8-10億美金。
（此處省略一個較為技術的問題）
問：我的問題關於輪值CEO的制度。我們大多數公司都只有一個CEO，對我們來說，很難理解有幾個CEO怎麼能運轉起來？請解釋這一制度怎麼能給華為帶來更強的競爭力？
徐：這個問題我已經回答過好多次。我們現在的輪值CEO有3個，3個人每人輪值半年。我們3個人是一個團隊，共同履行CEO的職能，一個人辦的事情分給3個人。我們3人又各自有專註的領域。
至於說我們開創了一個新的模式，這個模式能否成功，要靠未來來證明：未來華為成功了，那麼這個模式就成功，未來華為沒成功，那麼這個模式就不成功。（全場笑）
（問答結束，全場掌聲）
徐：非常感謝大家來參加這次分析師大會。華為現在涉足3個業務領域，我們知道，在歷史上沒有一家公司能夠很好的同時在運營商、企業和終端3個領域運作，華為要是成功，也是個奇蹟。
華為清楚我們在未來面臨的挑戰。面向未來，我們會更加聚焦在自己的業務領域，以獲得有效的增長。同時也會更加開放、透明，營造一個適合華為持續生存和發展的商業環境。非常感謝各位一直關注華為，也在促進華為進步。
我們非常願意在未來繼續與各位分享華為的成功，以及華為的失敗！
Thank you very much！
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