管理者解決問題的5個原則

管理是一種藝術，沒有絕對的答案。管理風格是一種選擇，選擇會因人而異。那管理者在遇到問題，應該如何去解決呢？

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每當遇到問題時，身為管理者的我們應該：

管理是一種藝術，沒有絕對的答案。管理風格是一種選擇，選擇會因人而異。在以上看似每種選擇都對的情況下，100位管理者就會把所以選擇可能性都覆蓋了。有經驗的管理者遇到這種問題通常關注的不是可選擇的答案，而是如何達到答案的思路。

首先，管理者需要有充分的意識，自己的績效重點不再是自己能夠解決多少問題，管理者的責任是要建立一個能夠解決問題的團隊，當然這也包括避免問題產生及減低問題嚴重性。

這個轉變非常考驗管理者的心理素質，特別是在安全感及情緒調整方面。當我們通過解決問題來當英雄的時候，我們對團隊傳達的信息可能就是：沒有了我，情況就無法解決了，大家需要我。

長期下來，我們會獲得被需要的感覺，同時養成團隊依賴性，這些對管理者長遠來說都不是好方法。

雖然管理者應該培養團隊解決問題的能力，有時候管理者也會遇到：

1. 下屬無法處理的問題；
2. 問題的嚴重性較大，如果處理不好後果會很嚴重；
3. 是領導關注的問題；
4. 下屬已經向我們求助了；
5. 是我們擅長處理的問題。

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遇到以上或其他的情況，管理者應該如何判斷是否需要插手彙報上來的問題？

管理者不妨問自己以下的問題。同時，下屬們也可以通過這些問題協助自己更好拿捏情況。

在問「我們應該怎樣解決問題」之前，先停下來想想：「這個問題應該由誰來負責？」

這個問題需要管理者考慮解決當前問題的需要和解決方法，對未來行為的影響之間取得平衡。畢竟長遠的目標是，讓團隊可以在沒有我們的情況下，獨立解決問題。

例如：客服中心常常會有客戶要求直接與經理談話，客服經理就需要衡量怎麼做對現在與未來會比較好。如果決定讓下屬來處理，管理者也要權衡由哪個下屬處理會是最好的。

有些管理者只會委託他們信任的下屬來處理，時間長了，團隊里也有人能解決問題。

有些情況即使問題應該由下屬來處理，但是因為牽涉到事情的緊急性，管理者有可能需要自己來處理比較合適。即使是這樣，管理者也應該盡量要求團隊成員參與這個過程。

這樣做會讓團隊知道我們的角色是「夥伴」，而非「英雄」。

為了可以培養團隊解決問題的能力，管理者需要問自己「我能做的最少是什麼？」我們要找出自己最基本需要做的事，並要求團隊成員盡他們最大的能力來辦事。

事情完成之後，就要利用這次事件來教導團隊，往後應該怎樣在沒有我們的幫助下解決同樣的問題。

4.問題在於內容、模式、還是關係？

當同事或下屬向我們提出問題時，我們可以從三個層面思：內容、模式、關係。

內容問題：指的是那些必須立即關注的問題。例如：業務經理必須每個月初交上個月的業務總結報告，但是某個業務經理卻沒有按時完成。這件事構成了內容問題，因為未完成的報告本身就是問題。

模式問題：當問題不在於單一問題上，而是在於這樣的問題反覆出現的時候，模式問題就存在了。例如：業務經理經常未完成業務報告就是模式問題。

關係問題：當問題涉及了人們對於能力、信任或尊重的基本顧慮時，關係問題就會發生。一旦發生了關係問題，一般就要進行關係、結構或政策上的改革。一般情況下，大部分內容問題與模式問題應該由員工自己來解決。

團隊內部的問題當然應該這樣處理，通常，在一個正常運作、擁有強大團隊的組織中，團隊外部發生的內容問題與模式問題，也應該由遇到這些問題的人來解決，員工們不應該將這些問題上報上去。

然而，如果他們已經在這兩個層面上坦然討論這個問題，卻無法引發適當的變化，那麼上報就是恰當的做法。

理想狀態是，向我們上報的人應該繼續參與解決這個問題，他們也應該在進行模式談話時通知對方。如果解決方法不管用，他們就必須把問題上報上去，才能找到其他解決方法。

這樣做既能讓對方了解不遵從的所有後果，而且有望讓他們更有動力去貫徹始終。這還能確保他們在日後把問題上報上來給我們時，不會被別人指責只是在操縱權力而已。

我們可以採取一個叫做「雙方同意上報」的方針。

當團隊遇到問題時，只有在各方一致同意需要領導幫助的基礎上，才會向上彙報。這樣做是為了鼓勵團隊成員等到萬不得已的時候才去找領導，而不是一開始就向領導求助。

「合作性上報」政策能夠阻止別人把領導當作「木棍」來威脅別人，或者把領導當作借口，以避免發生令人不安的衝突。相反的，有了這一政策，員工們都覺得自己更有責任去維持一場相互尊重的對話，坦誠地把顧慮提出來討論。

作為管理者，我們的首要貢獻就是建立一個高效的團隊，而促使團隊和組織變得高效的主要動力，就是同行問責的文化。有些時候，將問題上報就是恰當的做法。然而，問題要是處理得不好，上報反而會破壞這一關鍵規範。

以上五個原則能幫助我們判斷是否接受上報上來的問題，也能幫助我們以增強團隊而非削弱團隊的方法處理這些問題。