運用方法從尷尬中衝殺出來---中層管理者

運用方法從尷尬中衝殺出來---中層管理者

隨述；

中層管理者處境尷尬，這一點可謂名符其實。不過，越來越多的公司希望通過給與中層管理者更多時間，來指導下屬，從而更好地發揮他們的價值。

我們可以想像一下中層管理者所處的窘境：既要取悅老闆，保證上令下達，完成財務指

標；還要為員工做績效評估，而員工業績評價往往是最棘手的工作；最後還要想方設法迎合千變萬化的工作目標。現在就來討論一下中層管理者如何在夾縫中生存。

雖然中層管理者的工作量激增，但職位數量卻正在縮減。上個世紀90年代中期，許多公司決定削減中層管理者人數。《重新定義管理者》（Manager Redefined ）一書的作者、韜睿惠悅諮詢公司（Towers Watson）的顧問湯姆?達文波特和史蒂文?哈丁說，在1994年，經理級員工只佔員工總數的8%，但被裁掉的管理職位卻占裁員總數的18%。

在許多公司，職責過重和時間匱乏導致很多中層管理者面臨著「不可能完成的工作任務」。與此同時，許多企業經常將最佳員工提拔至管理崗位，卻無法保證這些「管理者」具有勝任該職位所必備的技能。

根據2010年韜睿惠悅諮詢公司針對2萬名全球大型公司員工進行的研究報告，48%的受訪者稱，他們的頂頭上司在履行職責中面臨時間短缺問題，或者不具備應有的管理技能，改進落後員工的工作表現。

針對這一情況，達文波特和哈丁為中層管理者提出了幾項改良措施。達文波特說，最有效的管理方式是「後台管理」。後台管理著重「治理總體環境，而非具體的人員」。傳統的中層管理者在員工之間苦苦周旋，難免落入「微觀管理」的桎梏，且大多依靠獨裁和權威式的管理方法。

後台管理者更像是一位戲劇導演。「導演創造一個良好的環境，而自身卻退居幕後，讓每個人在其中自由地發揮，」達文波特說。

哈佛商學院（Harvard Business School）教授、《進步定律》（The Progress Principle）的合著者特麗莎?阿瑪貝爾說，中層管理者好比「夾心餅乾」，他們處於高層管理與普通員工利益博弈的夾縫。

阿瑪貝爾還說，最有效的中層管理者能夠制定清晰的目標，闡明每位員工的工作價值，為共同的目標服務；同時賦予員工自主權，提供必要的協助，幫助他們完成工作。

過去，中層管理的主要作用是將高層管理人員的決策下達至下級員工，而過去二十年間發生的通信革命已極大地改變了中層管理者的這部分職能。

與傳統的獨裁式管理者相比，「後台管理者們」或許有更多的機會和員工進行交流，但這種交流是為了「創造更好的工作環境，培養員工的獨立工作能力」，達文波特說。

要招到這樣的「後台管理者」，公司必須轉變用人標準。公司不能再簡單地把業績最佳的員工任命為中層管理，而是在招聘時挑選善於處理矛盾衝突的人選。「培養具有同情心和換位思考能力的經理人不能寄希望於學校，」達文波特說。

舉例說，在美國西南航空公司 (Southwest Airlines)，管理者需訓練行李處和登機口的員工，幫助他們掌握飛機晚點或其他應急事件發生時的處理方法。因此，後台管理者的職責是為員工提供指導，幫助他們自主解決問題，而不是親手示範。得益於此，西南航空的工作運轉十分有效，公司業績也節節攀升。

思科系統公司（Cisco）是達文波特作為韜睿惠悅公司諮詢顧問在2010年服務的客戶之一。達文波特介紹說，思科系統公司在中層管理工作方面進行了大刀闊斧的改革。改革之前，思科的中層管理用於員工管理的時間佔全部工作時間的25%，而用於編寫代碼及處理軟體相關工作的時間佔75%。 2010年的培訓結束後，中層經理們意識到，之前用於實施員工管理的時間遠遠不夠。於是，思科改變了中層管理的工作性質，設立專門的認證機制，並按照新方案實施管理者培訓。

「要想成功，就不能同時扮演球員和教練這兩個角色。實際上，這麼乾的人絕大多數最後都以失敗而告終，」達文波特說。

改革之後，思科的中層管理人員花在管理上的時間佔到了75%，而處理軟體工作的時間只佔25%。達文波特說，中層管理者將工作重點轉移到管理上，思科公司也因此提高了整體生產效率，留住了許多普通員工和經理人。然而，思科公司依然決定進行大規模人員重組，並宣布在當年的夏季裁員6,500 人。

幾年前，位於加州聖拉菲爾的設計軟體提供商歐特克公司（Autodesk）進行了一項客戶調查，歐特克公司的銷售培訓總監布萊恩?克拉雷稱，該項調查主要研究最出色的銷售經理所具備的共同技能。這項調查顯示，為公司創造最高效益的銷售經理每月為每位員工做一對一工作指導的時間是四個小時。如今，歐特克公司重新定義中層管理人員的工作內容，讓他們拿出更多的精力用於制定銷售策略和推進銷售進度。而在此之前，銷售經理的絕大部分時間都用在自身的銷售工作上，用於幫助其他員工的時間非常有限。

克拉雷說，現在歐特克公司僱傭的經理級員工必須符合這樣的標準：「富有合作精神，善於聆聽，對客戶需求了如指掌」。此外，許多繁雜的行政工作已經實現自動化管理，中層管理者終於可以從中抽身，用更多的時間來指導其他人的工作。

「那些為員工掃清工作障礙，並給予慷慨激勵的管理者實現了畢馬龍效應（人們會不自覺地接受自己喜歡、欽佩、信任的人的影響和暗示，從而獲得一種積極向上的動力）。這就是正面心理暗示在工作中的積極影響，」