李瑞波：是歷練部屬還是領導無能

管理是一門實踐的藝術，歸根結底是特定情境下管理者與部屬互動的過程。基於部屬對組織的依賴，部屬無不受上司的強烈影響，人性使然。

* 案 例 *

小張在市場部的推廣科擔任活動設計，為了半年一次的經銷商大會準備促銷方案。由於老科長離職3個月，新科長就任也才3個月，小張當然希望與新科長建立良好的關係，按照往年的經驗結合公司新產品的特點，格外認真地準備方案，早早地交到科長手中，既希望科長肯定自己的專業，也願意從新領導那裡學習到更好的看家本領，意外的是：科長的態度居高臨下，淡淡地說：不滿意，重做！

加班修改、查資料、與銷售部門的同事溝通......小張開始覺得新科長的要求可能更高，自己應該更努力......

結果，之後的兩次，小張還是只得到了5個字，「不滿意，重做」。

小張不再努力修改，新科長也沒問......直到經銷商大會臨近，新科長帶著第三個方案向總經理彙報，總經理認為與以往的計劃相比缺乏一致性，問題回到了「原點」。

不少領導都有「新科長」的影子，儘管任職管理崗位多年，還是把「不滿意，重做」作為管理部屬的「口頭禪」。

「不滿意」不是問題意識的全部。問題意識是指對現狀不滿並採取相應行動的意識。從管理學來講：不滿意或問題源自「基準」，即什麼樣的結果是滿意的！

計劃、流程、目標等等都是基準的形式。

管理者把不滿意掛在嘴上，我不反對，但心裡有沒有「滿意的基準」。換句話說，新科長需要明示小張的計劃中：

1）目的是否清晰，是否符合公司上級的預期？

2）行動計劃是否能夠實現會議目的？

3）還有沒有實現同一目的更好的方案？

4）計劃所需資源是否合理，有沒有浪費或缺乏？

5）計劃有沒有對可能的意外做出預判和應對措施？

6）過程中還要認真聽取部屬的專業意見和以往經驗，特別是之前曾經發生的失誤和成果的細節等等，必要時給予指導和幫助。

通過多年的觀察和調研不難發現，「新科長」這樣的毛病根源在於「無能」，寄希望於折磨部屬、傳導壓力讓部屬發揮「奇蹟」的創造力，進而提升自己的業績，美其名曰「歷練」！

不能片面的認為如此做法一無是處......

20年前我就見過這樣一個市場部經理，連上級下發的工作指導意見都無法正常地理解，於是組織部門研討會，一句一句分析，大家發言討論、爭吵......經理撿合理的看法當做「對」的......真是難為他啦，真是難為「他們」啦!

用不了多久，部屬們就會發現「這孫子是裝的！」

權威領導自然不是領導的全部，但一點兒權威都沒有的領導也不能指望著組織賦予的那一點點兒權利而長期「威嚴」下去！（權威：使人信從的力量和威望）

那些指望著「裝孫子」的管理者們，長點兒心吧！