供應鏈管理案例：可口可樂、優衣庫、沃爾瑪

　　可口可樂的核心競爭力在於它的秘密配方，知名品牌和供應鏈的與眾不同。其控制廣告宣傳和濃縮液的生產，由裝瓶商為其所在地區或國家建立營銷網路。隨著時間的推移，以控股或持股收購裝瓶商的模式來繼續供應鏈的優化。

　　優衣庫最初主要是賣國外品牌，比如耐克、阿迪達斯等，之後柳井正受到美國休閑品牌GAP商業模式的啟發，開始嘗試倉儲式自助購物方式，並設計銷售自己的成衣產品，而且將「以市場最低價格 - 持續提供高品質的商品」為目標。

　　沃爾瑪持續加大與供應商戰略合作力度，通過加強廠家直采，省去中間環節的費用，利用規模採購降低成本，並從源頭把控商品品質，在供應鏈方面的合作有了新突破。

經過百年風雨，可口可樂公司仍以其知名的品牌聞名遐邇，雄居碳酸飲料行業之首。一個在產品和技術方面沒有多少新點子問市的公司，為什在飲料經營方面，如此引人注目？除了飲料的秘密配方外，可口可樂還有什麼秘密競爭性武器呢？從可口可樂的成長曆程，考察其供應鏈管理策略，便可知3種其發展奧秘。

特許合同方式的管理供應鏈策略

　　直到20世紀80年代初，可口可樂仍然採取特許合同方式管理著供應鏈，這條供應鏈由濃縮液製造商、裝瓶商、經銷商、零售商和消費者所組成，形成一個由可口可樂控制濃縮液製造，其它鏈節根據市場調控的供應鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實力與市場的競爭環境達到完美結合，造就了可口可樂的知名品牌。

　　在公司發展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網路，打開產品銷路，擴大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。可口可樂經過深思熟慮，沒有採用這種其它企業慣用的經營套數，而是將公司定位於廣告商和濃縮液製造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價格和區域獨家經營的方式，將銷售的許可權授予裝瓶商，藉助裝瓶商的企業家才能，建立銷售渠道和營銷網路，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經營方式，是可口可樂的一種戰略經營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當出色。

　　有了這種戰略定位，可口可樂公司不遺餘力的發展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂佔領市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網路的建設，節約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領導者。

控股經營方式的供應鏈管理策略

　　隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對手，採取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優勢，另一方面又在想方設法地蠶食可口可樂的傳統市場，競爭態勢對可口可樂的發展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉銷售增長緩慢的局面。

面對不利競爭，可口可樂所採取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現代化生產過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認為飲料市場已趨於飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。由於裝瓶商有長期合同作後盾，並控制著可樂的營銷網路，又鎖定了可樂的進貨成本，因此，對任何改變現狀的舉措，要麼否決，要麼懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰略意圖受到了重挫，供應鏈的管理面臨嚴峻挑戰。

為了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節約20%的生產成本，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，並在部分條款上作出讓步，這樣在調整供應鏈管理方面，可口可樂就有了更大的迴旋餘地。另一方面，可口可樂通過特許權回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經營活動施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應鏈管理戰略。而那些不願意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。

　　但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產規模，增加了公司的經營風險。這樣，改變公司的資本結構，並能控制供應鏈管理的謀略，又擺在了公司面前。

持股方式的供應鏈管理策略

　　公司的經營目標是股東財富最大化，但供應鏈中的不同鏈節，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強的鏈節，將導致股東收益的下降。改善公司資本結構、資產結構就成了可口可樂必須作出的決擇。

　　在供應鏈管理上，可口可樂可謂遊刃有餘。為了對付眾多曾經為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在採用特許權回購的收購戰略之後，面臨的是如何將「燙手的山芋」轉手出去。在經過精心策劃和充分準備之後，可口可樂公司成立了裝瓶商控股公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現對整個供應鏈的戰略調控，這只是可樂剝離絕對控股權的第一步戰略計劃。

　　在成立裝瓶商控股公司後，可樂根據資本市場發展情況，審時度勢，抓住有利時機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權轉手出貨，保留49%的相對控股權。通過這一系列策略選擇，最終實現公司資本結構的改善，資本密集程度的下降。

　　有了國內供應鏈管理的成功經驗，並成為國內飲料市場的領導者之後，可口可樂修正了它的戰略目標，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經營網點而遲遲不能進攻到位。

銷售渠道和網點的建設同國內一樣，需要大量資金，國際營銷環境又不同於國內營銷環境，可口可樂意識到，可樂只有融入當地文化和環境中，與當地文化打成一片，才能減少經營風險。穿舊鞋走新路，是再好不過的進攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內慣用的招數，與國外大型骨幹裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產，由裝瓶商為其所在地區或國家提供可樂飲料。隨著時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現了在國內市場上供應鏈管理那驚人相似的一幕。

可口可樂的管理啟示

　　管理供應鏈的企業要有核心競爭力和秘密武器，否則對供應鏈的管理和影響就會顯得蒼白無力，更不會有什麼戰略構想和調整。可口可樂的核心競爭力就在於它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。

　　公司不可能在所有鏈節上都有競爭優勢，只有同其它公司實現優勢互補，才能在效率和規模經營上取得成效。當可樂還處於起步和成長階段的時候，藉助於裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節約了大筆資金。可樂控制著廣告宣傳，實現了規模效應，這兩方面的有效結合，使可樂以較低成本運行著營銷網路。

　　供應鏈管理要有介面管理技術，對介面的管理直接關係到公司經營戰略設想和實施能否有效實現。針對不同營銷環境，可口可樂採用了不同的介面管理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對介面進行管理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商管理介面，根據經營環境的變化，再剝離裝瓶商，實現公司的戰略意圖。

　　供應鏈管理調整要始終圍繞「以用戶為中心」展開。當市場領先地位開始受到威脅時，可口可樂敏銳地感覺到飲料市場的悄然變化。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統的家庭零售店轉向大型區域性超級市場連鎖店。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不願意這麼做，可口可樂採取收購裝瓶商的策略，對供應鏈進行了卓有成效的調整。

　　合作競爭是供應鏈管理的主旋律，合作是供應鏈管理的精髓，是達到雙贏和基礎。在供應鏈上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此間的長期夥伴關係。

可口可樂以長期合同、控股或持股的方式管理供應鏈，就是致力於建立長期的夥伴關係，有了這種長期夥伴關係，就可以提高供應鏈的生產力和附加價值，改善供應鏈的獲利能力。可口可樂就是通過一套嚴格的供應鏈管理制度和服務規範，執行對裝瓶商、經銷商、零售商各個環節的服務和監控，通過定期審查各經銷商和零售商，收集有關產品信息，並根據審查的結果和反饋的情況，指導經銷商、零售商的經營服務，實現合作競爭的優勢。

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為什麼一個「賣汗衫」的公司可以成就一個日本首富?

如果是豐田家的豐田章男，金融寡頭孫正義，都可以理解，而掌管優衣庫的柳井正從2009 年晉陞為日本首富，之後連續4 年，除了2011年，柳井正都保持了日本第一富豪之位。

30年前，柳井正在日本廣島設了第一家優衣庫門店，4 年後在香港設立分公司時，因註冊商標人員誤將「UNICLO」中的「C」寫成了「Q」，而有了之後「UNIQLO」的故事。1991年，柳井正將原來父親創辦的公司小郡商事改名為「Fast Retailing」，即迅銷集團，並開始直營連鎖，優衣庫成為主打品牌。

2000年，優衣庫憑藉一款冬季熱賣的搖粒絨衫成為日本最大服裝零售商並開始全球擴張。佐藤可士和奇特的「罐裝T 恤」陳列設計使得「UT」具有了時尚風，而其張揚的旗艦店設計風格也讓優衣庫開始被認可為一個休閑時尚品牌。

截止2014年8 月，優衣庫已經在全球14 個國家開設了1500 家門店。在這30 年的時間裡，優衣庫創造了怎樣的時尚流行文化，抓住了哪些機會，到底又憑什麼把柳井正推上首富位置?

一個優衣庫可以有多大?全球第四大快時尚品牌

2012 年，優衣庫就成為了全球第四大快時尚品牌，位居西班牙快時尚品牌ZARA，瑞典快時尚品牌H&M 和美國快時尚品牌GAP 之後。

將柳井正推上日本首富位置2009 年，《福布斯》雜誌公布柳井正為日本首富，在隨後的2010 年、2012 年、2013 年他又三度奪得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本軟銀集團CEO 孫正義因手握約阿里巴巴7.8% 的股份，取代柳井正，成為日本首富。

14 個國家1464 家門店根據迅銷集團公布的截至2014 年8 月的財報，優衣庫現在全球的門店數達到1464 家，其中日本佔比超過一半，中國是日本最大的海外市場，在優衣庫633 家海外店鋪中，佔比超過59%。

30 年的時間都做了什麼?

其實優衣庫最初主要是賣國外品牌，比如耐克、阿迪達斯等，之後柳井正受到美國休閑品牌GAP 商業模式的啟發，開始嘗試倉儲式自助購物方式，並設計銷售自己的成衣產品，而且將「以市場最低價格持續提供高品質的商品」為目標。

1999 年，優衣庫獲得了成立以來最大的一次飛躍，得益於其明星產品「搖粒絨」fleece。到2000 年，優衣庫已經把搖粒絨衫賣給了將近1/3 的日本人，優衣庫也因次成為日本最大的服裝零售商。這款搖粒絨產品同樣幫助優衣庫打入了日本以外的海外市場。優衣庫的全球擴張就始於這一年。

2005 年，柳井正聘任設計師佐藤可士和為創意總監，佐藤將原來「UNIQLO」的暗紅色logo 改為純紅色，並為優衣庫在紐約設計了全球第一家旗艦店，確定了優衣庫店鋪氣勢逼人的「整牆陳列」風格，也開啟了優衣庫之後的「旗艦店」運營模式。

這一年底，一直在中國市場處於虧損的優衣庫迎來了轉折點。職業經理人潘寧開始擔任優衣庫中國主管，他的「中產階級」品牌定位策略讓中國成為優衣庫迄今為止最成功的海外市場。現在優衣庫中國店鋪數已經超過了H&M。

2007 年，日本原宿開出UT 旗艦店，佐藤可士和的「罐裝T恤」設計讓這個T 恤系列擺脫了原來的「大賣場」形象，開始變得時尚起來，之後優衣庫也圍繞UT 做了不少文章。

2014 年，UT 被長尾智明(NIGO)重新定位為「新世代T 恤」，推出約30 個主題，1200 多種顏色和圖案，掀起UT 風潮。

當然，它說它是個技術公司

優衣庫可能是和技術走的最近的服裝公司，相比「時尚公司」，柳井正更願意把優衣庫定位為是一家「技術公司」。因為將技術運用到日常服飾上，在柳井正看來，可以實現差異化和高附加值。

1998 年搖粒絨產品上市。這種面料早先為國外廠商壟斷，進口成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價是5900 日元一件。優衣庫經過和面料供應商日本東麗公司的合作研發，降低了成本，以2900 日元進行銷售。

1998 年原定600 萬件的銷售計劃，結果銷售了850萬件。憑藉這樣的巨大成功，1999 年時優衣庫制定了1200 萬件的銷售計劃，同一款式開發出15 種顏色，同時更以1900 元的超低價作為主要賣點，在當年冬天銷量達到2600 萬件，創造了日本服裝史的奇蹟，優衣庫也一躍成為日本最大的服裝零售商。

這幾年風靡的Heattech 同樣如此，在日本，實際上很早就有一種與Heattech 類似的面料被做成了運動內衣，但僅在體育用品商店銷售，外形和質感也不佳。面對這一潛在市場，優衣庫的做法是與合作多年的面料供應商、日本紡織巨頭東麗(Toray)一起，克服工藝障礙，將這款專業面料運用到大眾商品中。Heattech 的研發，始於2002 年，到現在為止，仍在不斷進化。

優衣庫每一款具有技術含量的「爆品」，背後都有來自東麗研發團隊作為支持。在1998 年優衣庫還是一家小公司時，柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助，並達成合作。2006 年，優衣庫和東麗簽訂戰略合作協議，正式組建「次世代原料開發團隊」。由優衣庫和東麗雙方的員工組成，主要研發各種新型的衣服原料。

從搖粒絨、輕羽絨，再到Heattech，優衣庫的「技術商業化」路徑都是把原來價格高的，某方面性能強、但甚少用在日常生活服飾上的材料，通過和材料供應商的一起研發，降低成本，創造一個新的市場。

優衣庫的競爭力

優衣庫近10 年的坪效(每平方米銷售額)都基本在100 萬日元，而最高峰時的2001 年，約是全球坪效最高的蘋果零售店的1/3，而現在的坪效也基本和美國輕奢品牌Kate Spade 相當。這對於平價優衣庫來說，是相當不錯的表現。

它具備什麼樣的競爭力可以做到如此?

「性價比高」

不管是在日本、美國還是中國，如果你去問消費者對優衣庫的印象——事實上，優衣庫的確做過這樣的品牌調研，基本上是一個完全一致的答案——性價比高。性價比高往往意味著大多數人都「買得起」，質量不差，品味不low。

它的設計總監、也是前三宅一生首席設計師瀧澤直己曾對媒體表示，當一件大衣的單線縫邊比雙線縫能夠花費的時間少20 秒時，優衣庫就會選擇單線縫邊。優衣庫的設計是要做減法，最後只剩下需要的，比起「時尚」感，優衣庫更注重的是產品的功能需求。這解釋了優衣庫為什麼賣各種基本款，同樣也是優衣庫價格那麼便宜的主要原因。

「我們不談服裝設計，我們談店鋪設計」

一個有趣的地方是當優衣庫說到設計的時候，它經常是指它的店鋪設計。這在很大程度上要歸功於設計師佐藤可士和。

2005 年，柳井正聘任佐藤為創意總監。他為優衣庫做的第一個工作便是設計紐約旗艦店。為了能夠在休閑服競爭激烈的美國市場脫穎而出。除了醒目的正紅色logo 替代原來的暗紅色，佐藤在店鋪設計上用了具有強視覺震撼力的陳列方式——在新旗艦店，同一色系的POLO 衫組合成一面彩色牆，氣勢壓人。美國媒體當時對這個旗艦店的評價是「前所未有的張揚」。

這之後成為了優衣庫店鋪固定的設計風格。2007 年4 月，完全體現這種設計理念的日本UT 旗艦店在原宿開張，佐藤把每件T 恤裝在一個圓筒形紅蓋塑料罐里，500 種T 恤整牆陳列出售。這就是他有名的「罐裝T 恤」設計。它既可以節省店面空間，減少店員摺疊衣服的辛苦，最重要的是還為顧客帶來了新鮮感受。UT 也是從這時候開始逐漸成為一種帶有時尚元素的單品。

優衣庫也在2005 年之後開始實施500 平米以上的大店化策略，各種旗艦店是個突出表現。2010 年，優衣庫在上海南京東路開出了第4 個全球旗艦店。佐藤親自擔任了這個佔據了三層樓空間的店面設計工作。他在櫥窗內設置了一批懸掛式人偶模型，這與他在推廣UT 產品時做出的「罐裝T 恤」有著同樣新奇的創意。截止到2014 年4 月，優衣庫在全球的旗艦店已經達到13 家。

值得一說的是，優衣庫一開始在日本並不被認為是一個時尚品牌，而是在海外擴張的過程中，這種新穎的旗艦店店鋪設計和陳列方式被認為具有時尚感，之後優衣庫又把這種設計理念反過來用到了日本店鋪上。可以說，優衣庫是從海外市場變得時尚起來的。

除了佐藤，優衣庫同時還擁有一支大牌到令人咋舌的設計師團隊班底：設計總監、原三宅一生設計總監瀧澤直己;創意時尚總監、Lady Gaga 的造型師Nicola Formichetti;全球調研及研發高級副總裁、原Polo Ralph Lauren 等多家公司的高級買手勝田幸宏;UT 品牌創意總監，原A Bathing Ape 創意總監長尾智明(NIGO)……

「反應快」

從T 台到店鋪，Zara 只要30 天左右的時間，堪稱業界典範。對於不跟T 颱風的優衣庫來說，從一個idea 的產生，到最終鋪貨，最快也可以做到1 個月。優衣庫甚少向媒體透露有關供應鏈管理方面的信息，《好奇心日報》此次聯繫採訪被告知涉及太多「商業秘密」。

根據市場研究公司Gartner 公布的2014 年供應鏈管理公司Top 25 榜單(The Gartner Supply Chain Top 25)，Zara 母公司Inditex 和H&M 分別位居第11 、第13。優衣庫並未進入此榜單，而單就「庫存周轉」這個單一要素來看， Inditex 和H&M 分別為90 天和100 天。優衣庫財報披露的這個數據只有83.72 天。

優衣庫門店的快速調整卻是業界少有的。優衣庫門店店長有很大權力，店長可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、甚至連廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。

一個典型的案例是，每當發現門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更後的價格進行銷售。這也是消費者覺得「優衣庫似乎經常有降價活動，但又說不好什麼時候降價」的原因。

除店長決策外，優衣庫的客戶中心每年還會收到約7 萬個直接來自顧客的反饋意見。總公司會根據建議，對產品不斷進行改良和開發，如增加某些型號、顏色或功能等。比如，優衣庫的Heattech 就是在顧客意見的不斷反饋中，逐漸從基本的防寒保暖，做到了防靜電，到目前在女裝品類中增加山茶花油、實現保濕功能。

優衣庫關鍵是製造了一種「基本款」文化

優衣庫不喜歡把自己稱為「快時尚」，更願意接受「介於時尚和基本款中間」的這個說法。這兩個概念的微妙差異是後者相對於傳遞時尚元素，更傾向於滿足消費者的實際需求和自我搭配。

在《優衣庫熱銷全球的秘密》這本書中寫道，佐藤認為優衣庫並非時尚品牌，而是類似手創館(TokyuHands)般，提供所有生活所需的零件，幫助消費者架構自己的日常生活。也就是說，優衣庫賣的是時尚元素，「我們只是提供一些對象，讓消費者自由地組合、創造，它代表的是日本文化，一種簡單卻包含快樂的力量」。佐藤解釋道。你其實可以在MUJI 等其它日本品牌發現同樣的時尚特質——簡單、樸素、但並不落於俗套。

你對優衣庫是不是有這樣一種感覺：單件看貌似都不怎麼樣，但穿搭在一起還不錯?這其實也是優衣庫能夠快速成長為全球第四大快時尚品牌的原因。從增長率來看，優衣庫是最近幾年增長率最快的快時尚品牌。

今年5 月14 日優衣庫在東京澀谷舉行的2014 LifeWear 秋冬服裝發布會。為了展示自家基本款的最佳搭配效果，優衣庫為這場發布會使用了54 個真人模特。

其實在2010 年，優衣庫也在猶豫是否應該在時尚領域多下點功夫，而不是將精力都投入在基本款上。他們為此設計了一系列不太優衣庫的時尚服裝，並減少了基本款的進貨數量。

但這樣做的結果是：整整一年時間裡，這些時尚款都在優衣庫的倉庫內大量堆積;為了清理庫存而進行的大規模降價，使日本國內門店9 月收益下跌了25%，且頹勢延續到了11 月;在預告4 年內的第一次利潤下降時，受到驚嚇的投資者迅速拋售股價，使優衣庫的股票在2010 年暴跌了26%。

現在，優衣庫70% 的商品都是基本款，其SKU(最小存貨單位)相對其他服裝企業也更少。優衣庫的SKU 常年保持在1000 款左右，而中國本土休閑服飾企業基本在2000-5000 款。曾標榜學習優衣庫的電商品牌凡客誠品，其SKU 最高時達到9 萬，佔用了30 多個庫房。

儘管SKU 數不多，但優衣庫對每一款都進行了深度開發：一款上衣，往往分圓領、V 領，男女老少款全覆蓋;每個SKU 都至少有4-5 種顏色，在某些銷量特別好的基本款(比如長袖內衣、運動外套和純色襪子)上，優衣庫甚至可以細分出50 種顏色。

要想成功經營30年，每個好機會都不能錯過抓住了日本中產階級黃金時期的尾巴

1980-90 年代，日本國民享受到了快速發展帶來的經濟紅利，加上原本就有的務實態度，日本形成了一個典型的以中產階級為消費主體的社會。

從經濟上看，日本中產階級的收入相對穩定;從消費上看，他們已經形成相對成熟的消費理念——沒有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包裝，也可以享受休閑生活。這也是優衣庫為何能在日本本土行銷30 年的根本原因之一。

而在泡沫破滅、經濟陷入低迷期時，相對於嚴重受挫的奢侈品及高檔服裝市場，走平價路線的優衣庫「以市場最低價格持續提供高品質的商品」的定位，更是完全契合了已經在生活必需品上開始精打細算的普通人，以及中產階級的消費意識。

抓住了中國正在龐大的中產階級群體雖然中國目前是優衣庫最大的海外市場，但優衣庫最初在中國的發展並不順利。優衣庫2002 年進入中國時直接被移植過來的「以市場最低價格持續提供高品質的商品」的定位並不奏效，因為那是日本的低價，中國是另外一個概念，所以門店也是持續虧損。

直到2005 年底潘寧擔任優衣庫中國總經理，將其定位為一個中產階級品牌，並提出「百搭優衣庫」的營銷概念。當媒體問及中產階級到底涉及年收入多少的人群時，他說道，「不是這種感覺，而是一種生活態度、生活模式在發生變化。這個人群有消費的慾望，不僅對於服裝，本質上還對於各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動所謂大眾人群的成長。」 潘寧曾這樣告訴《好奇心日報》記者。

而中國的中產階級人群也在快速增長，就如同1980-90 年代的日本一樣。目前，優衣庫超過一半的海外營收都來自中國市場。

抓住了製造業在東亞的機會

近30 年來，全球紡織服裝業的生產格局已經發生了根本變化：發達國家的紡織和服裝業開始衰落，生產傾向於向發展中國家轉移，特別是東亞。

東亞低廉的勞動力，依然是吸引美國、日本這樣的發達經濟體投資服裝生產的主要原因——1975 年，美國的平均工資為3.79 美元/每小時，而香港地區為0.75 美元/每小時，台灣為0.29 美元/每小時，韓國更低至0.22 美元/每小時。這些國家和地區通過不斷提高產品質量、進行彈性生產和發展時尚商品，很快提高了生產效率，並且提供了質量好但價格相對較低的產品。

從20 世紀80 年代開始, 為了應對美國和其他歐洲國家強加的配額限制，東亞的服裝製造商把生產逐漸轉移到了亞洲其他不發達國家，包括中國、印尼、泰國、巴基斯坦、斯里蘭卡和越南。目前，中國是世界第一大製造業國家，為世界貢獻了20% 左右的製造業產出。

優衣庫的商品中90% 為中國生產。以中國為中心，擁有50 家合作商，總計60 家工廠。而隨著中國勞動力成本的提升，優衣庫也開始將工廠向東南亞轉移。2010 年，柳井正決定將孟加拉國等國的工廠數量提高到總數的1/3。

在這30 年中，優衣庫經歷過2 次經濟危機，經歷過衣服因低價熱銷，但人們買回去之後立即把其商標剪掉」的尷尬，經歷過銷售額和品牌認知度一起下降的2005 年的慘敗。而它沒有錯失的那些關鍵的市場機會，以及自身形成所形成的競爭力讓它成為了全球最成功的服裝零售商之一。

2014 年，迅銷公司的營收攀升了21%，主要受益於優衣庫在海外市場的快速增長。優衣庫海外市場營收今年增長率高達65%。

柳井正的下一步，也就是他在1990 年代就放下的狠話——優衣庫會超過GAP，那麼海外市場，尤其是歐美市場，看來勢必是得拿下了。

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端午時節，是粽子銷售旺季，各大商家紛紛發力。

今年，沃爾瑪深化與供應商的合作，不僅加大廠家直采力度，且增加通過物流中心配送的粽子品類來更好地控制物流成本，使得到店粽子品類更全、價格更優、新品更多。對比去年，沃爾瑪預計今年端午的粽子銷售額有望突破雙位數的增長。

值得一提的是，今年沃爾瑪與國內粽子領導品牌加大合作力度，通過加強廠家直采，省去中間環節的費用，利用規模採購降低成本，並從源頭把控商品品質。

另外，沃爾瑪持續加大與供應商戰略合作力度，在供應鏈方面的合作也有新突破。今年，三全常溫真空包裝粽子首次通過其總倉直接發貨至沃爾瑪位於嘉興的乾貨配送中心，並由該中心統一配送給全國門店，保證了充足的貨源和更優的價格。沃爾瑪還與百年老品牌三珍齋深入合作，根據華南及華東門店的訂貨數量開放深圳坪山及浙江嘉興乾貨配送中心為各個門店運送商品，極大的提高配送效率並降低運輸成本，以更優惠的價格回饋給顧客。

沃爾瑪的供應商基本要求

三全食品股份有限公司經過沃爾瑪的多方考察，成為沃爾瑪的食品類主要供應商之一。

三全食品股份有限公司，是一家以生產速凍食品為主的股份制企業。中國第一顆速凍湯圓、第一隻速凍粽子都出自三全,三全產品曾獲得"中國馳名商標"、"中國名牌"稱號。2008年三全公司在國內掛牌上市。

對細節的把控，是所有成功企業成為該領域王者的關鍵因素，作為中國速凍行業的領軍者，三全食品不僅重視技術和設備，同樣也有著對產業鏈上游細節堪稱「無微不至」的關照。

身處食品工業的三全有著更為冗長和複雜的產業鏈。

專註於速凍行業20年，致力於打造「餐桌主食整體解決方案供應商」的三全，從農田到餐桌打造了一條完整的有足夠控制力的食品安全供應鏈，深入到原材料產生的每一個環節，從而才能保證產品從「種植、養殖」到「生產加工」再到「物流運輸」的食品質量安全供應鏈實現無縫隙管理。

延伸自身控制鏈從源頭實施嵌入式管理

作為速凍食品，水餃、湯圓等深加工、高附加值產品的原料來源錯綜複雜，餡料、麵粉、配料，甚至包裝的品質都關乎著整個產品的成敗，與眾多食品企業原材料進廠再檢驗的方式不同，三全將自身的控制力延伸到了農產品種植基地和畜牧養殖基地，在目前三全所有合作的種植、養殖基地中，均駐派了三全的品質管控人員，專門針對蔬菜種植、肉類品質控制實施監督與輔導。

　　這種嵌入式的管理模式，有效地保證了原材料的質量與安全，同時，作為技術輸出單位，三全的嵌入式源頭管理體系還為供應商提供了專業的指導與幫助，使其能夠進一步提升自身能力，實現了三全與供應商的雙贏。

想與三全合作並不那麼簡單

　　作為專業的速凍食品生產商，檢驗合格只是最基本的要求。在供應商選擇上，三全推出了針對供應商的「三類管理」模式，對肉類、菜類等品種實施重點關注，並為此配備了200多人的供應商品質管理隊伍。作為入選前的供應商評審，三全首先對供應商的採購管理、到貨驗收、倉儲、生產過程、化驗、交付等整過過程的質量管理水平進行評估。其次再進行安全評審，包括供應商使用的原料、加工工藝、生產環境、生產設備等，針對預供應物料依據HACCP原理進行原輔材料安全識別評估，首批次到貨原料進行抽檢，送檢檢測中心或第三方進行安全驗證，保證通過安全驗證的物料才能投入生產。

　　經過上述兩項評審，供應商才可進入三全的合格供方名錄，列入合格名錄並非一勞永逸，三全還會定期對供應商進行資質更新，針對原料進行抽檢與送檢，給供應商評定浮動等級，以指導供應商正常運作，依據供應商到貨質量，每月對供應商出具品質報告，針對A級供應商進行獎勵，對C級供應商提出預警，對D級供應商輔導改進。此外，依據供應商原料送檢計劃，每月對擬送檢物料依據HACCP計划進行再次評估、分析，針對風險較高的安全指標進行抽樣送檢驗證，保證原料的安全性。

正是由於對技術，對設備以及對上游產業鏈的嚴格控制，作為中國速凍行業創立者和領軍者的三全才能在行業年複合20%的增長前景下不被競爭對手所取代。

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