特斯拉可能破產，教訓值得警醒

今年2月，馬斯克在力量巨大的「獵鷹」上搭載著一輛櫻桃紅色的特斯拉飛向火星，轟動全球。

獵鷹上搭載的特斯拉

讓特斯拉坐著火箭唱著歌，衝出地球，飛向太空，如此大膽前衛、又極具浪漫主義的營銷手法，確實讓特斯拉俘虜了全球媒體、科技明星、投資者以及潛在客戶們的心。對矽谷「鋼鐵俠」馬斯克的創新精神和商業思想，筆者也是由衷欽佩。

作為馬斯克商業帝國中的重要支柱，特斯拉這家全球新能源汽車企業巨頭，一直是備受關注的明星企業。網上流傳著大量文章，說馬斯克的特斯拉工廠是如何如何先進，是「無人工廠」、智能製造、乃至工業4.0的典範，「碾壓」豐田、大眾、通用、福特等老牌汽車廠家……

然而，目前這家「科技網紅企業」的情況卻有些不妙。據美國《商業內幕》（Business Insider）的報道，特斯拉正處在破產邊緣。在未來18個月內，特斯拉將需要籌集80億美元左右的資金，用於運營虧損、資本支出、到期債務和周轉資金需求。如果融不到資，特斯拉很可能在未來3到6個月內就將無法生存。

一、特斯拉瀕臨破產的背後原因

《商業內幕》這篇報導的作者約翰·湯普森，是美國知名對沖基金經理，Vilas資本管理公司的首席投資官，華爾街為數不多的一直跑贏大盤的對沖基金經理之一。他在文章中提出了導致特斯拉形勢危急的七大原因：製造能力不夠、市場需求下降、企業估值過高、債券評級較低、需要大筆資金、被疑財務欺詐、資本規避風險。

筆者認為，在這七個原因中，最核心「問題」在於：生產製造能力嚴重不足、無法按時交貨。特斯拉不能及時製造並交付Model3車型，導致現金流不暢，資金周轉變慢，為了支付大量零部件供應商的貨款，企業運轉就需要大量資金輸血，使特斯拉的負債水平持續增高；財務狀況惡劣，也容易引起財務欺詐的猜疑；客戶收不到車，就會對特斯拉失去信心，致使市場需求進一步萎縮。

可以認為，特斯拉只要解決了「生產能力」這個瓶頸問題，面臨的其他六個問題基本上都能迎刃而解。

一般人都認為，自動化製造、「無人工廠」的生產效率會高於一般的工廠。馬斯克也是這麼想的，他認為自動化的機器人將會徹底改變汽車工業，因此將特斯拉的工廠幾乎全面自動化。

高度自動化的特斯拉工廠

然而，卻正是這些機器人造成特斯拉目前的困境，有商業分析師在一份報告中寫道：「特斯拉公司訂購了大量庫卡機器人，不僅僅是衝壓、油漆和焊接等流程被自動化，他們還試圖實現最終裝配的自動化。我們認為特斯拉對Model 3生產線的自動化過於雄心勃勃了。很少有人親眼目睹（該廠目前不對外開放），但我們知道這一點：特斯拉在每輛車上投入的成本是傳統原始設備製造商（OEM）的兩倍。」不但成本多出一倍，還有一點關鍵的是，質量難以穩定在一個滿意的水平，效率也不夠，Model 3被一直耽擱著。

特斯拉位於美國加州Fremont的工廠

過度自動化導致特斯拉無法足夠快地生產備受市場期待的Model 3車型。為自動化機器人所付出的代價遠遠超過機器人所創造的價值，這些機器人卻正在毀掉這家電動汽車製造商。

二、自動化不是萬能的

與特斯拉雄心勃勃的全面自動化正好相反，日本車企作是全球最好的汽車製造商，卻經常在嘗試限制自動化，主要原因就是「自動化過於昂貴，而且在統計上與質量成反比」，即，自動化的代價要高於收益。這種狀況還會持續較長一段時間。像特斯拉這樣一家高度負債的公司，是難以永遠負擔得起的這種代價的。

特斯拉並不第一家嘗試實現全面自動化的企業。其他汽車公司也曾試過這樣做，包括菲亞特和大眾汽車，但也都以失敗告終。

特斯拉的困境，始於過分相信全面自動化帶來效果。對於很多盲目跟風進行自動化改造的國內企業，特斯拉事件也是一個警醒。

如果僅靠自動化設備就行，我們的國企早就是世界一流了！可事實是……

三、脫離工業2.0和3.0，工業4.0可能就是0

從工業1.0到工業4.0，可以說每一階段都實現了生產力的巨大提升，同時也解決了上一階段的遺留問題，還催生了革命性的管理方式的誕生。工業1.0蒸汽機械化，用機器動力解決人力的低效，為科學管理的誕生打下了基礎；工業2.0電氣化，用勞動分工解決了工業1.0階段機器的笨重、遲緩，促進了流水線、流水化管理方式的成熟；工業3.0通過規模化、自動化、信息化，來解決工業2.0的工作效率問題，對應的管理是精益生產、精益管理。而工業4.0強調智能工廠和生產智能化，通過高度靈活、高效的生產系統，做到按需和實時製造，能夠用較低的成本，服務各類用戶的定製化、個性化產品需求。

近年來，工業4.0的思想席捲全球，成為了很多企業在轉型升級中寄以重望的「神丹妙藥」。但是，筆者認為，工業4.0是不可能一蹴而就的，必須吸納2.0和3.0的精華。幻想一步登天，必然會摔大跟頭。

筆者在多次擔任清華大學全國IE大賽專家評委的期間，明顯感覺到，曾經高高在上的賓士公司也放低姿態，虛心學習日本豐田的精益管理。

豐田汽車生產車間

豐田汽車在初期，設備、技術遠不及美國同行，效率只有福特、通用的十分之一左右，但是依靠精益生產，後來效率反而遠超通用、福特。效率提升40多倍，效果驚人！

盲目全面自動化、智能化，不如紮實練好基本功！

1、積極發揮老設備作用

通常來說，企業設備在使用了一定年頭之後，就會被淘汰。我們經常聽到有人說「這台設備的折舊費已經清算完，老本已經收回，現在淘汰了，也不算賠錢」，「這台設備的賬麵價格等於零，在這種設備上花費改造費用是個賠本的買賣，還不如換台新的為好」。

這其實是淺薄和錯誤的想法。儘管老設備最終還是要被自動化程度高的設備取代，但也不能眼高手低，對待年頭久的設備，更要予以重視。這也是精益管理方式創始人大野耐一先生所確信的。

決定設備價值的，不是它使用的年限和新舊程度，而是它能保持多大的工作能力。對於老設備，如果保養得好，仍能保證接近百分之百的可動率（想開動就能開動的比例），可以擔負重要的生產任務，設備的價值就絲毫沒有下降。相反，即使是購買不久的機器，如果保養不充分，只有50%的可動率，那麼它的價值也就減半了。

在沒有進行充分研究的情況下貿然進行設備替換，往往會花費更多的資金，容易搞成一個增加成本、但在提升效率上效果不大的改進方案。

豐田汽車公司在進行任何改進前，都會進行細緻地分析，提出多種改進方案，並逐一加以研究，選取最佳的方案。尤其在設備更替上，也注重找到更經濟的解決方案。

和豐田同行的一個小企業的經營者認為，豐田是大企業，和自己沒有多大關係，沒有太多參考價值。但是，他到豐田生產現場仔細一看，發現他們企業中早就淘汰了的機床，居然還在那裡正常運轉。

2、生產線布局和均衡化生產

對生產現場來說，最重要的是首先把作業順序做合適的改變，設計一種易於使生產作業流水化的車間布局。

在豐田汽車公司中，總公司工廠是歷史最長的。這個工廠就是從各個角度反覆考慮操作程序後，僅通過改變原有機器的布置，就建成了非常高效率的流水線。

此外，豐田汽車公司並不盲目追求單純的效率，十分注重生產的「均衡化」和「批量的減少」。因為，如果只是局部採用最新的高性能自動化設備，那就會造成過量製造的無效勞動和浪費。

為了達到生產「均衡化」並使「批量減少」，豐田汽車公司進行了許多改進。其中，最典型的案例就是「快速換模」。

在1945年前後，豐田汽車的生產現場，換裝大型的模具需要二至三小時，就效率和經濟效果來說，顯然「盡量不換模具」效率要高得多。但豐田公司認為單純效率的提升會帶來大量的浪費，堅決實施快速換模程序。1966年至1975年的後半期，居然縮短到僅僅2.5分鐘！需要特別指出的是，這些改進並沒有通過引入自動化機械來實現，而是通過作業者在實際工作中按照需要反覆練習，最終取得突破常規的成果。

這些基本功，也是光靠自動化難以實現的，是繞不過的坎。因為，要適應定製化的市場需求，換模也是難免的。

3、注重人的作用，持續地改善

持續改善，其本質是精益求精。豐田成為世界第一，不是一夜達成的，而是經歷了六七十年日復一日的改善。豐田公司在70年代，每年就收到超過70萬件員工改善建議，82%的被採納，員工參與率超過65%，平均每人每月超過2件。正是這種全員參與，持續改善，造就了現在的豐田。

現場改善評估

改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改進，年年大進步。對於組織和個人來說，持續改善的最高境界，就是讓改善成為日常習慣。

很多人認為，工業4.0是通過使用各種機器人和自動化設備，減少人的使用，最終實現「無人工廠」。這種想法是片面的。雖然人工的「精益求精」已經無法和機器抗衡，智能化、自動化工業生產的優勢在於一天裝配幾萬個部件，也可以達到較高精度。但是，不斷尋求自我突破和改進的工匠精神內核。人動作的靈巧程度，機器人、自動化設備目前還難以達到。

在自動化、智能化生產過程中，雖然越來越少能看見人，但人的智慧無處不在，這背後的英雄是人，而不是機器。改善的智慧，並不完全依賴自動化硬體資源的投入，而是需要企業全體人員參與，只有多想、多試，才能有更好的方法。

完全不需要人的無人工廠，在目前階段還只是難以落地的理想，即使局部實現也是成本驚人。

四、務實的案例：華為構建世界一流生產系統的路徑

熟悉華為的人可能知道，華為原來採用的是批量生產模式，生產過程中等待多、浪費多，周期長。面對快速交貨需求，華為的生產系統也曾極其脆弱。

為了改進生產系統，1999年，華為製造部就與德國FHG合作廠房布局和自動化設計；2002年起，在西門子管理學院的指導下推行六西格瑪全面質量管理；2006年，請豐田退休董事擔任精益生產顧問；2012年，又引入杜邦的安全生產先進實踐。當前，華為推行精益管理的力度越來越大。

華為如今的生產系統，是經過長期持續努力、分階段構建而成的。通過選擇以縮短製造周期為主線，持續進行精益改善，強調學習「檢一個、裝一個、測一個」的「一個流」沒有斷點的精益生產模式，通過流動減少等待、減少溝通協調、減少浪費，避免出現批量質量問題，進而保證製造過程的高質量、高效率。

通過「一個流」生產模式的改造後，再大力推行生產自動化，並用智能化牽引，持續減少和消除各種等待和浪費，最終取得了生產周期、質量和效率的同步改善。

面向工業4.0和智能製造，任正非在今年2月松山湖的溝通會議中就指出，「從系統工程角度出發規劃華為大生產體系架構，建設世界一流的先進生產系統」，「未來五年以後的大生產體系架構，要以精益生產為基礎，以德國的工藝流程和工業軟體為主體，把日本的質量管理嵌進去。華為的生產系統，要結合德國的高質量、高性能、高度自動化和日本的小型、低成本、一個流自動化之長，把這些都融入到我們的大生產體系架構中，以有綜合競爭力的成本實現高質量、高度自動化和部分智能化生產」，「要優先保證高質量，不能片面地追求全自動、無人化」。

華為松山湖園區

可以看出，華為並沒有單一地追求全面自動化、智能化，而是從「精益生產」向「以精益生產為基礎的智能化」轉變，是將精益生產作為了生產系統的基礎，再用自動化、數字化、智能化的工具和技術改造製造業務，最終讓「精益生產」插上智能化的翅膀，大幅提升了生產效率。

華為也沒有說自己實現了工業4.0，甚至說自己連3.0都沒到，實際上，華為內部自評為工業2.9左右。既是謙虛，也是務實。

五、小結

羅馬不是一天建成的。在走向自動化、智能化的道路上，科技明星企業特斯拉當前所遇到的問題，可能也是我們許多企業將要面對的。

機器人等先進設備可以花錢得到，但作為企業生產製造的核心競爭力的基礎--科學管理、「精益管理」等，不是一蹴而就、能買得到的。這需要企業投入大量精力、長期積累沉澱、踏踏實實練好基本內功。

脫離工業2.0和3.0，工業4.0可能就是0！

管它工業幾點零，練好內功才能贏！

希望此文能給我們正處於轉型升級中的中國企業，帶來一些警醒和啟迪！

朱相鵬

於上海至重慶航班上